Gestión estratégica

En el campo de la gestión, la gestión estratégica implica la formulación e implementación de las principales metas e iniciativas tomadas por los gerentes de una organización en nombre de las partes interesadas, sobre la base de la consideración de los recursos y una evaluación de los entornos internos y externos en los que opera la organización. La gestión estratégica proporciona una dirección general a una empresa e implica especificar los objetivos de la organización, desarrollar políticas y planes para lograr esos objetivos y luego asignar recursos para implementar los planes. Académicos y gerentes en ejercicio han desarrollado numerosos modelos y marcos para ayudar en la toma de decisiones estratégicas en el contexto de entornos complejos y dinámicas competitivas.La gestión estratégica no es de naturaleza estática; los modelos pueden incluir un circuito de retroalimentación para monitorear la ejecución y para informar la siguiente ronda de planificación.

Michael Porter identifica tres principios subyacentes a la estrategia:

• crear una "posición [de mercado] única y valiosa"
• hacer concesiones eligiendo "lo que no se debe hacer"
• crear "encaje" alineando las actividades de la empresa entre sí para apoyar la estrategia elegida

La estrategia corporativa implica responder a una pregunta clave desde una perspectiva de cartera: "¿En qué negocio deberíamos estar?" La estrategia empresarial implica responder a la pregunta: "¿Cómo competiremos en este negocio?"

La teoría y la práctica de la gestión a menudo hacen una distinción entre la gestión estratégica y la gestión operativa, y la gestión operativa se ocupa principalmente de mejorar la eficiencia y controlar los costos dentro de los límites establecidos por la estrategia de la organización.

Solicitud

La estrategia se define como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos". Las estrategias se establecen para establecer la dirección, enfocar el esfuerzo, definir o aclarar la organización y brindar consistencia u orientación en respuesta al entorno.

La gestión estratégica implica los conceptos relacionados de planificación estratégica y pensamiento estratégico. La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a los procedimientos formales para producir los datos y los análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico, que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez determinada. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno al pensamiento estratégico o la actividad de creación de estrategias.

La gestión estratégica a menudo se describe como involucrando dos procesos principales: formulación e implementación de la estrategia. Si bien se describen secuencialmente a continuación, en la práctica los dos procesos son iterativos y cada uno proporciona información para el otro.

Formulación

La formulación de la estrategia implica analizar el entorno en el que opera la organización y luego tomar una serie de decisiones estratégicas sobre cómo competirá la organización. La formulación finaliza con una serie de metas u objetivos y medidas que debe perseguir la organización. El análisis ambiental incluye:

• Entorno externo remoto, incluido el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental (PESTLE);
• Entorno de la industria, como el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores/clientes y proveedores, las amenazas de nuevos participantes en la industria y la capacidad de los compradores para sustituir productos (las 5 fuerzas de Porter); y
• Entorno interno, con respecto a las fortalezas y debilidades de los recursos de la organización (es decir, su gente, procesos y sistemas de TI).

Las decisiones estratégicas se basan en el conocimiento de la evaluación ambiental y son respuestas a preguntas estratégicas sobre cómo competirá la organización, tales como:

• ¿Cuál es el negocio de la organización?
• ¿Quién es el cliente objetivo de los productos y servicios de la organización?
• ¿Dónde están los clientes y cómo compran? ¿Qué se considera "valor" para el cliente?
• ¿Qué negocios, productos y servicios deben incluirse o excluirse del portafolio de ofertas?
• ¿Cuál es el alcance geográfico del negocio?
• ¿Qué diferencia a la empresa de sus competidores a los ojos de los clientes y otras partes interesadas?
• ¿Qué habilidades y capacidades se deben desarrollar dentro de la empresa?
• ¿Cuáles son las oportunidades y riesgos importantes para la organización?
• ¿Cómo puede crecer la empresa, tanto a través de su negocio base como de nuevos negocios?
• ¿Cómo puede la empresa generar más valor para los inversores?

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas estratégicas dan como resultado la estrategia de la organización y una serie de metas u objetivos específicos a corto y largo plazo y medidas relacionadas.

Implementación

El segundo proceso importante de la gestión estratégica es la implementación, que implica decisiones sobre cómo se alinearán y movilizarán los recursos de la organización (es decir, personas, procesos y sistemas de TI) hacia los objetivos. La implementación da como resultado cómo se estructuran los recursos de la organización (por ejemplo, por producto o servicio o geografía), arreglos de liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para seguir el progreso hacia los objetivos, entre otros.

Dirigir las operaciones diarias de la empresa a menudo se denomina "gestión de operaciones" o términos específicos para departamentos o funciones clave, como "gestión de logística" o "gestión de marketing", que asumen el control una vez que se implementan las decisiones de gestión estratégica..

Definiciones

La estrategia se ha practicado cada vez que se obtuvo una ventaja mediante la planificación de la secuencia y el momento del despliegue de los recursos, teniendo en cuenta simultáneamente las capacidades probables y el comportamiento de la competencia.

bruce henderson

En 1988, Henry Mintzberg describió las diferentes definiciones y perspectivas sobre estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica. Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que la gente pensaba. Debido a esto, no pudo señalar un proceso que podría llamarse planificación estratégica. En cambio, Mintzberg concluye que hay cinco tipos de estrategias:

• Estrategia como plan: un curso de acción dirigido para lograr un conjunto previsto de objetivos; similar al concepto de planificación estratégica;
• Estrategia como patrón: un patrón consistente de comportamiento pasado, con una estrategia realizada a lo largo del tiempo en lugar de planeada o intencionada. Cuando el patrón realizado era diferente de la intención, se refirió a la estrategia como emergente;
• Estrategia como posición: ubicar marcas, productos o empresas dentro del mercado, con base en el marco conceptual de los consumidores u otras partes interesadas; una estrategia determinada principalmente por factores externos a la empresa;
• Estrategia como táctica: una maniobra específica destinada a burlar a un competidor; y
• Estrategia como perspectiva: ejecución de la estrategia basada en una "teoría del negocio" o extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.

En 1998, Mintzberg desarrolló estos cinco tipos de estrategia de gestión en 10 "escuelas de pensamiento" y las agrupó en tres categorías. El primer grupo es normativo. Se compone de las escuelas de concepción y diseño informal, la planificación formal y el posicionamiento analítico. El segundo grupo, que consta de seis escuelas, está más preocupado por cómo se lleva a cabo realmente la gestión estratégica, que por prescribir planes o posiciones óptimos. Las seis escuelas son empresarial, visionaria, cognitiva, de aprendizaje/adaptativa/emergente, de negociación, de cultura corporativa y de entorno empresarial. El tercer y último grupo consiste en una escuela, la escuela de configuración o transformación, un híbrido de las otras escuelas organizadas en etapas, ciclos de vida organizacional o "episodios".

Michael Porter definió la estrategia en 1980 como la "...fórmula amplia de cómo va a competir una empresa, cuáles deberían ser sus objetivos y qué políticas se necesitarán para llevar a cabo esos objetivos" y la "...combinación de los fines (objetivos) por los que la empresa se esfuerza y ​​los medios (políticas) por los que trata de llegar allí”. Continuó que: "La esencia de formular una estrategia competitiva es relacionar una empresa con su entorno".

Algunos teóricos de la complejidad definen la estrategia como el despliegue de los aspectos internos y externos de la organización que se traduce en acciones en un contexto socioeconómico.

Michael D. Watkins afirmó en 2007 que si la misión/los objetivos responden a la pregunta "qué", o si la visión responde a las preguntas "por qué", entonces la estrategia proporciona respuestas a la pregunta "cómo" de la gestión empresarial.

Desarrollo historico

Orígenes

La disciplina de gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y 1960. Entre los numerosos colaboradores iniciales, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff y Bruce Henderson. La disciplina se basa en pensamientos y textos anteriores sobre 'estrategia' que se remontan a miles de años. Antes de 1960, el término "estrategia" se usaba principalmente en relación con la guerra y la política, no con los negocios. Muchas empresas crearon funciones de planificación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.

Peter Drucker fue un prolífico teórico de la administración y autor de docenas de libros de administración, con una carrera que abarcó cinco décadas. Abordó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 The Practice of Management escribiendo: "... la primera responsabilidad de la alta dirección es hacer la pregunta '¿cuál es nuestro negocio?' y asegurarse de que se estudie cuidadosamente y se responda correctamente". Escribió que la respuesta la determinaba el cliente. Recomendó ocho áreas en las que deben establecerse objetivos, como la posición en el mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, el desempeño y la actitud de los trabajadores, la rentabilidad, el desempeño y desarrollo de los gerentes y la responsabilidad pública.

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" para referirse a cómo la Marina intentaba diferenciarse de los demás servicios. También formalizó la idea de hacer coincidir los factores internos de la organización con las circunstancias ambientales externas. Esta idea central fue desarrollada por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que ahora llamamos análisis FODA, en el que se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa a la luz de las oportunidades y amenazas en el entorno empresarial.

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad de gestión bajo una estrategia integral. Las interacciones entre las funciones generalmente las manejaban los gerentes que transmitían información de un lado a otro entre los departamentos. Chandler enfatizó la importancia de adoptar una perspectiva a largo plazo al mirar hacia el futuro. En su innovador trabajo de 1962 Estrategia y estructura, Chandler demostró que era necesaria una estrategia coordinada a largo plazo para dar estructura, dirección y enfoque a una empresa. Lo dice de manera concisa, "la estructura sigue a la estrategia". Chandler escribió que:

" La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos ".

Igor Ansoff se basó en el trabajo de Chandler agregando conceptos e inventando un vocabulario. Desarrolló una cuadrícula que comparaba estrategias de penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado e integración y diversificación horizontal y vertical. Sintió que la gerencia podría usar la cuadrícula para prepararse sistemáticamente para el futuro. En su clásico Estrategia Corporativa de 1965, desarrolló un análisis de brechas para aclarar la brecha entre la realidad actual y las metas y desarrollar lo que llamó "acciones de reducción de brechas". Ansoff escribió que la gestión estratégica tenía tres partes: planificación estratégica; la habilidad de una empresa para convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa para manejar su propia resistencia interna al cambio.

Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group, escribió sobre el concepto de la curva de experiencia en 1968, siguiendo el trabajo inicial iniciado en 1965. La curva de experiencia se refiere a la hipótesis de que los costos de producción por unidad disminuyen entre un 20% y un 30% cada vez que la producción acumulada se duplica.. Esto apoyó el argumento para lograr una mayor participación de mercado y economías de escala.

Porter escribió en 1980 que las empresas tienen que tomar decisiones sobre su alcance y el tipo de ventaja competitiva que buscan lograr, ya sea un menor costo o diferenciación. La idea de una estrategia dirigida a industrias y clientes particulares (es decir, posiciones competitivas) con una oferta diferenciada fue una desviación del paradigma de estrategia influenciado por la curva de experiencia, que se enfocaba en una escala más grande y un costo más bajo. Porter revisó nuevamente el paradigma de la estrategia en 1985, escribiendo que el desempeño superior de los procesos y actividades realizados por las organizaciones como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva, delineando así una visión de proceso de la estrategia.

Cambio de enfoque de producción a mercadeo

La dirección de la investigación estratégica también fue paralela a un importante cambio de paradigma en la forma en que las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto que prevaleció en la estrategia hasta la década de 1950 fue crear un producto de alta calidad técnica. Si creaba un producto que funcionaba bien y era duradero, se suponía que no tendría dificultades para obtener beneficios. A esto se le llamó orientación productiva. Henry Ford dijo sobre el automóvil Modelo T: "Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que quiera, siempre que sea negro".

El teórico de la administración Peter F. Drucker escribió en 1954 que era el cliente quien definía en qué negocio estaba la organización. En 1960, Theodore Levitt argumentó que en lugar de producir productos y luego tratar de vendérselos al cliente, las empresas deberían comenzar con el cliente, descubrir lo que querían, y luego producirlo para ellos. La falacia de la orientación hacia la producción también se denominó miopía de marketing en un artículo del mismo nombre de Levitt.

Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones comerciales estratégicas. Este concepto de marketing, en las décadas transcurridas desde su introducción, ha sido reformulado y reempaquetado bajo nombres que incluyen orientación al mercado, orientación al cliente, intimidad con el cliente, enfoque en el cliente, orientado al cliente y enfoque en el mercado.

Naturaleza de la estrategia

En 1985, Ellen Earle-Chaffee resumió lo que ella pensaba que eran los elementos principales de la teoría de la gestión estratégica donde generalmente existía consenso a partir de la década de 1970, escribiendo que la gestión estratégica:

• Implica adaptar la organización a su entorno empresarial;
• Es fluido y complejo. El cambio crea combinaciones novedosas de circunstancias que requieren respuestas no estructuradas y no repetitivas;
• Afecta a toda la organización proporcionando dirección;
• Involucra tanto los procesos de formulación de la estrategia como la implementación del contenido de la estrategia;
• Puede ser planificado (intencionado) y no planificado (emergente);
• Se realiza en varios niveles: estrategia corporativa general y estrategias comerciales individuales; y
• Implica procesos de pensamiento tanto conceptuales como analíticos.

Chaffee escribió además que la investigación hasta ese momento cubría tres modelos de estrategia, que no eran mutuamente excluyentes:

1. Estrategia lineal: una determinación planificada de objetivos, iniciativas y asignación de recursos, en la línea de la definición de Chandler anterior. Esto es más consistente con los enfoques de planificación estratégica y puede tener un largo horizonte de planificación. El estratega "se ocupa" del medio ambiente pero no es la preocupación central.
2. Estrategia adaptativa: en este modelo, las metas y actividades de la organización se relacionan principalmente con la adaptación al medio ambiente, de forma análoga a un organismo biológico. La necesidad de adaptación continua reduce o elimina la ventana de planificación. Hay más énfasis en los medios (movilización de recursos para abordar el medio ambiente) que en los fines (metas). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
3. Estrategia interpretativa: un modelo más reciente y menos desarrollado que los modelos lineales y adaptativos, la estrategia interpretativa se ocupa de "orientar metáforas construidas con el propósito de conceptualizar y guiar las actitudes individuales o los participantes organizacionales". El objetivo de la estrategia interpretativa es la legitimidad o credibilidad en la mente de las partes interesadas. Pone énfasis en los símbolos y el lenguaje para influir en la mente de los clientes, en lugar del producto físico de la organización.

Conceptos y marcos

El progreso de la estrategia desde 1960 se puede trazar mediante una variedad de marcos y conceptos introducidos por consultores de gestión y académicos. Estos reflejan un mayor enfoque en el costo, la competencia y los clientes. Estas "3 C" fueron iluminadas por un análisis empírico mucho más sólido con niveles de detalle cada vez más granulares, a medida que las industrias y organizaciones se desagregaban en unidades de negocios, actividades, procesos e individuos en una búsqueda de fuentes de ventaja competitiva.

Análisis FODA

En la década de 1960, el curso de política empresarial culminante de la Escuela de Negocios de Harvard incluía el concepto de hacer coincidir la competencia distintiva de una empresa (sus fortalezas y debilidades internas) con su entorno (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este marco llegó a ser conocido por el acrónimo FODA y fue "un gran paso adelante en la incorporación explícita del pensamiento competitivo a las cuestiones de estrategia". Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el marco a través de una conferencia de 1963 y sigue siendo de uso común en la práctica.

Curva de experiencia

La curva de experiencia fue desarrollada por Boston Consulting Group en 1966. Es una hipótesis que los costos totales por unidad disminuyen sistemáticamente hasta en un 15-25% cada vez que se duplica la producción acumulada (es decir, la "experiencia"). Ha sido confirmado empíricamente por algunas empresas en varios momentos de su historia. Los costos disminuyen debido a una variedad de factores, como la curva de aprendizaje, la sustitución de mano de obra por capital (automatización) y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió que reflejaba varias ideas, entre ellas:

• Una empresa siempre puede mejorar su estructura de costos;
• Los competidores tienen diferentes posiciones de costos según su experiencia;
• Las empresas podrían lograr costos más bajos a través de una mayor participación de mercado, logrando una ventaja competitiva; y
• Un mayor enfoque en el análisis empírico de costos y procesos, un concepto al que el autor Kiechel se refiere como "Gran Taylorismo".

Kiechel escribió en 2010: "La curva de experiencia fue, simplemente, el concepto más importante en el lanzamiento de la revolución estratégica... con la curva de experiencia, la revolución estratégica comenzó a insinuar una aguda conciencia de la competencia en la conciencia corporativa". Antes de la década de 1960, la palabra competencia rara vez aparecía en la literatura de gestión más destacada; Las empresas estadounidenses se enfrentaron entonces a una competencia considerablemente menor y no se centraron en el rendimiento en relación con sus pares. Además, la curva de experiencia proporcionó una base para la venta minorista de ideas comerciales, lo que ayudó a impulsar la industria de consultoría de gestión.

Estrategia corporativa y teoría de cartera

El concepto de la corporación como una cartera de unidades de negocio, cada una de ellas trazada gráficamente en función de su participación en el mercado (una medida de su posición competitiva en relación con sus pares) y la tasa de crecimiento de la industria (una medida del atractivo de la industria), se resumió en el crecimiento –matriz de acciones desarrollada por Boston Consulting Group alrededor de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las compañías Fortune 500 estaban usando alguna variación de la matriz en su planificación estratégica. Este marco ayudó a las empresas a decidir dónde invertir sus recursos (es decir, en su alta participación de mercado, negocios de alto crecimiento) y qué negocios desinvertir (es decir, baja participación de mercado, negocios de bajo crecimiento). La matriz de crecimiento-participación fue seguida por GE multi modelo factorial, desarrollado por General Electric.

Las empresas continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, cuando la desregulación y un entorno antimonopolio menos restrictivo llevaron a la opinión de que una cartera de divisiones operativas en diferentes industrias valía más que muchas empresas independientes, lo que llevó a la disolución de muchos conglomerados. Si bien la popularidad de la teoría de la cartera ha tenido altibajos, las dimensiones clave consideradas (atractivo de la industria y posición competitiva) siguen siendo fundamentales para la estrategia.

En respuesta a los problemas evidentes de la "diversificación excesiva", CK Prahalad y Gary Hamel sugirieron que las empresas deberían construir carteras de negocios en torno a competencias técnicas u operativas compartidas, y deberían desarrollar estructuras y procesos para mejorar sus competencias básicas.

Michael Porter también abordó la cuestión del nivel adecuado de diversificación. En 1987, argumentó que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué negocio debería estar la corporación? y 2) ¿Cómo debe la oficina corporativa administrar sus unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de estrategia corporativa, cada uno de los cuales sugiere un cierto tipo de cartera y un cierto rol para la oficina corporativa; los tres últimos se pueden usar juntos:

1. Teoría de la cartera: una estrategia basada principalmente en la diversificación a través de la adquisición. La corporación cambia los recursos entre las unidades y monitorea el desempeño de cada unidad de negocios y sus líderes. Cada unidad generalmente funciona de manera autónoma, con una interferencia limitada del centro corporativo, siempre que se cumplan los objetivos.
2. Reestructuración: la oficina corporativa adquiere y luego interviene activamente en un negocio donde detecta potencial, a menudo reemplazando a la gerencia e implementando una nueva estrategia comercial.
3. Transferencia de habilidades: las habilidades gerenciales y la capacidad organizativa importantes se distribuyen esencialmente a múltiples empresas. Las habilidades deben ser necesarias para la ventaja competitiva.
4. Actividades compartidas: capacidad de la corporación combinada para aprovechar funciones centralizadas, como ventas, finanzas, etc., reduciendo así los costos.

Sobre la base de las ideas de Porter, Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander desarrollaron el concepto de "ventaja de crianza" para ser aplicado a nivel corporativo, como un paralelo al concepto de "ventaja competitiva" aplicado a nivel empresarial. Las empresas matrices, argumentaron, deberían apuntar a "agregar más valor" a su cartera de negocios que sus rivales. Si tienen éxito, tienen una ventaja como padres. El nivel adecuado de diversificación depende, por lo tanto, de la capacidad de la empresa matriz para agregar valor en comparación con otras. Diferentes empresas matrices con diferentes habilidades deberían esperar tener diferentes carteras. Ver Estrategia a Nivel Corporativo 1995 y Estrategia a Nivel Corporativo 2014

Ventaja competitiva

En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que una organización puede lograr con respecto a sus rivales: menor costo o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos que permiten a una organización superar a su competencia, como una posición superior en el mercado, habilidades o recursos. En opinión de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse por construir y mantener una ventaja competitiva.

Estructura y rentabilidad de la industria

Porter desarrolló un marco para analizar la rentabilidad de las industrias y cómo esas ganancias se dividen entre los participantes en 1980. En el análisis de cinco fuerzas, identificó las fuerzas que dan forma a la estructura o entorno de la industria. El marco involucra el poder de negociación de compradores y proveedores, la amenaza de nuevos participantes, la disponibilidad de productos sustitutos y la rivalidad competitiva de las empresas en la industria. Estas fuerzas afectan la capacidad de la organización para aumentar sus precios, así como los costos de los insumos (como las materias primas) para sus procesos.

El marco de las cinco fuerzas ayuda a describir cómo una empresa puede usar estas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un menor costo o diferenciación. Las empresas pueden maximizar su rentabilidad compitiendo en industrias con una estructura favorable. Los competidores pueden tomar medidas para hacer crecer la rentabilidad general de la industria o para quitarle ganancias a otras partes de la estructura de la industria. Porter modificó el dicho de Chandler sobre la estructura que sigue a la estrategia introduciendo un segundo nivel de estructura: mientras que la estructura organizativa sigue a la estrategia, a su vez sigue a la estructura de la industria.

Estrategias competitivas genéricas

Porter escribió en 1980 que la estrategia tiene como objetivo el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y se pueden aplicar a empresas de cualquier tamaño o forma. Porter afirmó que una empresa solo debe elegir uno de los tres o arriesgarse a que la empresa desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado.

Porter describió que una industria tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su targeting se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva: menor costo o diferenciación con respecto a sus rivales. Lograr una ventaja competitiva es el resultado de la capacidad de una empresa para hacer frente a las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "[A]l lograr una ventaja competitiva requiere que una empresa tome una decisión... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el alcance dentro del cual lo logrará". También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las cuales una empresa busca lograrlos conducen a tresestrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación”.

El concepto de elección era una perspectiva diferente de la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 era la búsqueda de participación en el mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia. Las empresas que perseguían la posición de participación de mercado más alta para lograr ventajas en costos encajaban en la estrategia genérica de liderazgo en costos de Porter, pero el concepto de elección con respecto a la diferenciación y el enfoque representaba una nueva perspectiva.

Cadena de valor

La descripción de Porter de 1985 de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades (procesos o colecciones de procesos) que realiza una organización para entregar un producto o servicio valioso para el mercado. Estos incluyen funciones tales como logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio, respaldadas por sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear las diversas actividades en su cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede lograr una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración de actividades internamente consistente que diferencia a una empresa de sus rivales. Una sólida posición competitiva se acumula a partir de muchas actividades que deberían encajar de manera coherente.

Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede entenderse considerando una empresa como un todo. Se deriva de las muchas actividades discretas que realiza una empresa al diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costos relativos de una empresa y crear una base para la diferenciación... la cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales".

Relaciones interorganizacionales

Las relaciones interorganizacionales permiten que las organizaciones independientes obtengan acceso a los recursos o ingresen a nuevos mercados. Las relaciones interorganizacionales representan una palanca crítica de la ventaja competitiva.

El campo de la gestión estratégica ha prestado mucha atención a las diferentes formas de relaciones entre organizaciones que van desde alianzas estratégicas hasta relaciones comprador-proveedor, empresas conjuntas, redes, consorcios de I+D, licencias y franquicias.

Por un lado, los académicos que se basan en la economía organizacional (p. ej., la teoría de los costos de transacción) han argumentado que las empresas utilizan las relaciones interorganizacionales cuando son la forma más eficiente en comparación con otras formas de organización, como operar por su cuenta o utilizar el mercado. Por otro lado, los académicos que se basan en la teoría organizacional (p. ej., la teoría de la dependencia de los recursos) sugieren que las empresas tienden a asociarse con otras cuando dichas relaciones les permiten mejorar su estatus, poder, reputación o legitimidad.

Un componente clave de la gestión estratégica de las relaciones entre organizaciones se relaciona con la elección de los mecanismos de gobierno. Mientras que las primeras investigaciones se centraron en la elección entre formas de equidad y no equidad, estudios académicos recientes estudian la naturaleza de los arreglos contractuales y relacionales entre organizaciones.

Los investigadores también han observado, aunque en menor medida, el lado oscuro de las relaciones interorganizacionales, como los conflictos, las disputas, el oportunismo y los comportamientos poco éticos. El riesgo relacional o colaborativo se puede definir como la incertidumbre acerca de si se obtendrán resultados potencialmente significativos y/o decepcionantes de las actividades colaborativas. Las empresas pueden evaluar, controlar y gestionar los riesgos colaborativos. Los estudios empíricos muestran que los gerentes evalúan los riesgos como más bajos cuando tienen socios externos, más altos si están satisfechos con su propio desempeño y más bajos cuando su entorno comercial es turbulento.

Competencia central

Gary Hamel y CK Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la que sobresale y que el negocio debe enfocarse en las oportunidades en esa área, dejando ir a otros o subcontratándolos. Además, la competencia central es difícil de duplicar, ya que involucra las habilidades y la coordinación de personas en una variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para brindar valor a los clientes. Al tercerizar, las empresas ampliaron el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. La competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada visión basada en recursos.de la empresa, que postula que si las actividades son estratégicas según lo indica la cadena de valor, entonces las capacidades y la capacidad de la organización para aprender o adaptarse también lo son.

Teoría del negocio

Peter Drucker escribió en 1994 sobre la "Teoría del negocio", que representa los supuestos clave que subyacen a la estrategia de una empresa. Estos supuestos se dividen en tres categorías: a) el entorno externo, incluida la sociedad, el mercado, el cliente y la tecnología; b) la misión de la organización; yc) las competencias básicas necesarias para cumplir la misión. Continuó diciendo que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) las suposiciones sobre el entorno, la misión y las competencias básicas deben ajustarse a la realidad; 2) los supuestos en las tres áreas tienen que encajar entre sí; 3) la teoría del negocio debe ser conocida y comprendida en toda la organización; y 4) la teoría del negocio tiene que ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando los supuestos que representan la teoría del negocio ya no se ajustan a la realidad. Usó un ejemplo de grandes almacenes minoristas, donde su teoría del negocio asumía que las personas que podían permitirse comprar en grandes almacenes lo harían. Sin embargo, muchos compradores abandonaron los grandes almacenes en favor de los minoristas especializados (a menudo ubicados fuera de los centros comerciales) cuando el tiempo se convirtió en el factor principal en el destino de compras en lugar de los ingresos.

Drucker describió la teoría de los negocios como una "hipótesis" y una "disciplina". Abogó por la construcción de diagnósticos sistemáticos, el seguimiento y la prueba de los supuestos que componen la teoría del negocio para mantener la competitividad.

Pensamiento estrategico

El pensamiento estratégico implica la generación y aplicación de conocimientos comerciales únicos a las oportunidades destinadas a crear una ventaja competitiva para una empresa u organización. Implica desafiar los supuestos que subyacen a la estrategia y la propuesta de valor de la organización. Mintzberg escribió en 1994 que se trata más de síntesis (es decir, "conectar los puntos") que de análisis (es decir, "encontrar los puntos"). Se trata de "capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto las percepciones blandas de sus experiencias personales como las experiencias de otros en toda la organización y los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión. de la dirección que debe seguir el negocio”. Mintzberg argumentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de la formulación de la estrategia,

El general André Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico “es un proceso mental, a la vez abstracto y racional, que debe ser capaz de sintetizar datos tanto psicológicos como materiales. El estratega debe tener una gran capacidad tanto de análisis como de síntesis; el análisis es necesario para ensamblar los datos sobre los cuales hace su diagnóstico, sintetizar para producir a partir de estos datos el diagnóstico mismo, y el diagnóstico equivale de hecho a una elección entre cursos de acción alternativos”.

Will Mulcasterargumentó que si bien se ha dedicado mucha investigación y pensamiento creativo a generar estrategias alternativas, se ha trabajado muy poco sobre lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la efectividad con la que se implementan las estrategias. Por ejemplo, en retrospectiva, se puede ver que la crisis financiera de 2008–9 podría haberse evitado si los bancos hubieran prestado más atención a los riesgos asociados con sus inversiones, pero ¿cómo deberían cambiar los bancos la forma en que toman decisiones para mejorar la calidad? de sus decisiones en el futuro? El marco de trabajo de las fuerzas de gestión de Mulcaster aborda este problema mediante la identificación de 11 fuerzas que deben incorporarse en los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; efectos holísticos; Valor agregado; incentivos; capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.

El pensamiento estratégico clásico y la visión tienen algunas limitaciones en un entorno turbulento e incierto. Las limitaciones se relacionan con la heterogeneidad y objetivos orientados hacia el futuro y la posesión de capacidades cognitivas en la definición clásica. La estrategia no debe ser vista únicamente desde las visiones de la alta jerarquía gerencial. El nuevo marco de base micro sugiere que se necesitan personas de diferentes niveles gerenciales para trabajar e interactuar dinámicamente para dar como resultado la estrategia de conocimiento.

Planificación estratégica

La planificación estratégica es un medio de administrar la formulación e implementación de la estrategia. La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a los procedimientos formales para producir los datos y los análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico, que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez determinada. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno al proceso de formación de la estrategia.

Análisis ambiental

Porter escribió en 1980 que la formulación de la estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:

1. Fortalezas y debilidades de la empresa;
2. Valores personales de los implementadores clave (es decir, la gerencia y la junta)
3. Oportunidades y amenazas de la industria; y
4. Expectativas sociales más amplias.

Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo).

Hay muchos marcos analíticos que intentan organizar el proceso de planificación estratégica. Los ejemplos de marcos que abordan los cuatro elementos descritos anteriormente incluyen:

• Entorno externo: el análisis PEST o el análisis STEEP es un marco utilizado para examinar los factores ambientales externos remotos que pueden afectar a la organización, como los políticos, económicos, sociales/demográficos y tecnológicos. Las variaciones comunes incluyen el análisis SLEPT, PESTLE, STEEPLE y STEER, cada uno de los cuales incorpora énfasis ligeramente diferentes.
• Entorno de la industria: el marco de análisis de las cinco fuerzas de Porter ayuda a determinar la rivalidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo de un mercado. Se utiliza para ayudar a determinar la cartera de ofertas que proporcionará la organización y en qué mercados.
• Relación del entorno interno y externo: el análisis FODA es uno de los marcos más básicos y ampliamente utilizados, que examina tanto los elementos internos de la organización (fortalezas y debilidades) como los elementos externos ( oportunidades y amenazas). Ayuda a examinar los recursos de la organización en el contexto de su entorno.

Planificación de escenarios

Varios estrategas utilizan técnicas de planificación de escenarios para hacer frente al cambio. La forma en que Peter Schwartz lo expresó en 1991 es que los resultados estratégicos no se pueden conocer de antemano, por lo que las fuentes de la ventaja competitiva no se pueden predeterminar. El entorno empresarial que cambia rápidamente es demasiado incierto para que podamos encontrar un valor sostenible en fórmulas de excelencia o ventaja competitiva. En cambio, la planificación de escenarios es una técnica en la que se pueden desarrollar múltiples resultados, evaluar sus implicaciones y evaluar su probabilidad de ocurrencia. Según Pierre Wack, la planificación de escenarios tiene que ver con la perspicacia, la complejidad y la sutileza, no con el análisis formal y los números. El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como escenario en la tradición de la lógica intuitiva.

Algunos planificadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de la complejidad para la estrategia. La complejidad se puede considerar como un caos con una pizca de orden. La teoría del caos se ocupa de los sistemas turbulentos que rápidamente se desordenan. La complejidad no es tan impredecible. Se trata de múltiples agentes que interactúan de tal manera que puede aparecer un atisbo de estructura.

Medición y control de la implementación

Una vez que se determina la estrategia, se pueden establecer varios objetivos y medidas para trazar un curso para la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos ayudan a cristalizar la estrategia al relacionar medidas clave de éxito y rendimiento con la estrategia. Estas herramientas miden las medidas financieras, de marketing, de producción, de desarrollo organizacional y de innovación para lograr una perspectiva 'equilibrada'. Los avances en la tecnología de la información y la disponibilidad de datos permiten recopilar más información sobre el rendimiento, lo que permite a los gerentes tener una visión mucho más analítica de su negocio que antes.

La estrategia también puede organizarse como una serie de "iniciativas" o "programas", cada uno de los cuales comprende uno o más proyectos. También se pueden establecer varios mecanismos de seguimiento y retroalimentación, como reuniones periódicas entre la gerencia divisional y corporativa para controlar la implementación.

Evaluación

Un componente clave de la gestión estratégica que a menudo se pasa por alto cuando se planifica es la evaluación. Hay muchas maneras de evaluar si se han logrado o no las prioridades y los planes estratégicos, uno de esos métodos es la evaluación receptiva de Robert Stake. La evaluación receptiva proporciona un enfoque naturalista y humanista para la evaluación del programa. Al expandirse más allá del diseño de evaluación orientado a objetivos o preordinado, la evaluación receptiva toma en consideración los antecedentes del programa (historia), las condiciones y las transacciones entre las partes interesadas. Es en gran medida emergente, el diseño se desarrolla a medida que se establece contacto con las partes interesadas.

Limitaciones

Si bien las estrategias se establecen para establecer la dirección, enfocar el esfuerzo, definir o aclarar la organización y brindar consistencia u orientación en respuesta al entorno, estos mismos elementos también significan que ciertas señales se excluyen de la consideración o se les resta importancia. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización mediante el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y enviarse". Dado que una estrategia orienta a la organización de una manera o dirección particular, esa dirección puede no coincidir con el entorno de manera efectiva, inicialmente (si es una mala estrategia) o con el tiempo a medida que cambian las circunstancias. Como tal, continuó Mintzberg, "La estrategia [una vez establecida] es una fuerza que se resiste al cambio, no lo alienta".

Por lo tanto, una crítica de la gestión estratégica es que puede restringir demasiado la discreción gerencial en un entorno dinámico. "¿Cómo pueden los individuos, las organizaciones y las sociedades hacer frente de la mejor manera posible a... cuestiones demasiado complejas para comprenderlas plenamente, dado el hecho de que las acciones iniciadas sobre la base de una comprensión inadecuada pueden dar lugar a un arrepentimiento significativo?" Algunos teóricos insisten en un enfoque iterativo, considerando a su vez objetivos, implementación y recursos. Es decir, un "... ciclo de aprendizaje repetitivo [en lugar de] una progresión lineal hacia un destino final claramente definido".Las estrategias deben poder ajustarse durante la implementación porque "los humanos rara vez pueden proceder satisfactoriamente, excepto aprendiendo de la experiencia; y las pruebas modestas, modificadas en serie sobre la base de la retroalimentación, generalmente son el mejor método para tal aprendizaje".

En 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el alcance limitado de las estrategias que utilizan los rivales en circunstancias muy diferentes. Lamentó que las estrategias exitosas sean imitadas por firmas que no entienden que para que una estrategia funcione, debe dar cuenta de las especificidades de cada situación. Woodhouse y Collingridge afirman que la esencia de ser "estratégico" radica en la capacidad de "ensayo y error inteligente" en lugar de la estricta adherencia a los planes estratégicos finamente perfeccionados. La estrategia debe verse como trazar el camino general en lugar de pasos precisos. Es tan probable que los medios determinen los fines como los fines determinan los medios. Los objetivos que una organización podría desear perseguir están limitados por el rango de enfoques factibles para la implementación. (Por lo general, solo habrá una pequeña cantidad de enfoques que no solo serán técnica y administrativamente posibles, sino también satisfactorios para toda la gama de partes interesadas de la organización). A su vez, la gama de enfoques de implementación factibles está determinada por la disponibilidad de recursos.

Temas estratégicos

A lo largo de los años, han surgido varios enfoques estratégicos utilizados en todas las industrias (temas). Estos incluyen el cambio de la demanda impulsada por el producto a la demanda impulsada por el cliente o el marketing (descrito anteriormente), el mayor uso de enfoques de autoservicio para reducir costos, cambios en la cadena de valor o estructura corporativa debido a la globalización (por ejemplo, fuera de línea). apuntalamiento de la producción y montaje), e internet.

Autoservicio

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia hacia el autoservicio, a menudo habilitado por la tecnología, donde el cliente asume un papel que antes desempeñaba un trabajador para reducir los costos de la empresa y quizás los precios. Ejemplos incluyen:

• Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en lugar de un cajero bancario;
• Autoservicio en la bomba de gasolina en lugar de con la ayuda de un asistente;
• Pedidos minoristas por Internet ingresados ​​por el cliente en lugar de un empleado minorista, como las ventas de libros en línea;
• Mobiliario fabricado en serie y listo para montar transportado por el cliente;
• Autopago en la tienda de comestibles; y
• Banca en línea y pago de facturas.

La globalización y la empresa virtual

Una definición de globalización se refiere a la integración de las economías debido a la tecnología y la innovación en los procesos de la cadena de suministro. Ya no se requiere que las empresas se integren verticalmente (es decir, diseñen, produzcan, ensamblen y vendan sus productos). En otras palabras, es posible que la cadena de valor del producto de una empresa ya no esté completamente dentro de una sola empresa; pueden existir varias entidades que componen una empresa virtual para cumplir con los requisitos del cliente. Por ejemplo, algunas empresas han optado por subcontratar la producción a terceros, conservando solo las funciones de diseño y ventas dentro de su organización.

Disponibilidad de Internet e información

Internet ha empoderado dramáticamente a los consumidores y ha permitido que compradores y vendedores se unan con costos de transacción e intermediarios drásticamente reducidos, creando mercados mucho más sólidos para la compra y venta de bienes y servicios. Internet ha permitido a muchos empresarios basados ​​en Internet aprovechar la casualidad como una ventaja estratégica y prosperar. Los ejemplos incluyen sitios de subastas en línea, servicios de citas por Internet y vendedores de libros por Internet. En muchas industrias, Internet ha alterado drásticamente el panorama competitivo. Los servicios que solían brindarse dentro de una entidad (por ejemplo, un concesionario de automóviles que brinda información sobre financiamiento y precios) ahora los brindan terceros.Además, en comparación con los medios tradicionales como la televisión, Internet ha provocado un cambio importante en los hábitos de visualización a través del contenido bajo demanda, lo que ha llevado a una audiencia cada vez más fragmentada.

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están desafiando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también pueden estar rompiéndose ("desconstruyéndose") donde los aspectos de información pueden separarse de la actividad funcional. Los datos que están fácilmente disponibles de forma gratuita o a un costo muy bajo dificultan que las empresas integradas verticalmente y basadas en información permanezcan intactas. Evans dijo: "La historia básica aquí es que lo que solía ser una competencia oligopólica integrada verticalmente entre tipos de competidores esencialmente similares está evolucionando, por un medio u otro, de una estructura vertical a una horizontal. ¿Por qué sucede eso? Está sucediendo porque los costos de transacción están cayendo en picado y porque la escala se está polarizando. La caída en picado de los costos de transacción debilita el pegamento que mantiene unidas las cadenas de valor y permite que se separen".Evans predice el surgimiento de una nueva forma de organización industrial llamada "pila", análoga a una pila de tecnología, en la que los competidores confían en una plataforma común de insumos (servicios o información), esencialmente colocando en capas las partes competidoras restantes de sus cadenas de valor en parte superior de esta plataforma común.

Sustentabilidad

En la última década, la sostenibilidad, o la capacidad de sostener con éxito una empresa en un contexto de circunstancias ambientales, sociales, económicas y de salud que cambian rápidamente, se ha convertido en un aspecto crucial del desarrollo de cualquier estrategia. La investigación centrada en la sostenibilidad en las estrategias comerciales ha llevado al surgimiento del concepto de "sostenibilidad integrada", definido por sus autores Chris Laszlo y Nadya Zhexembayeva como "la incorporación de valor ambiental, social y de salud en el negocio central sin compensación en precio o calidad, en otras palabras, sin prima social o verde".Su investigación mostró que la sustentabilidad integrada ofrece al menos siete oportunidades distintas para la creación de valor comercial y ventaja competitiva: a) mejor gestión de riesgos, b) mayor eficiencia a través de la reducción del desperdicio y el uso de recursos, c) mejor diferenciación de productos, d) nuevas entradas al mercado, e) mejora de la marca y la reputación, f) mayor oportunidad de influir en los estándares de la industria, y g) mayor oportunidad para la innovación radical. La investigación sugirió además que la innovación impulsada por el agotamiento de los recursos puede generar ventajas competitivas fundamentales para los productos y servicios de una empresa, así como para la estrategia de la empresa en su conjunto, cuando se aplican los principios correctos de innovación.Los administradores de activos que se comprometieron a integrar factores de sustentabilidad integrados en sus decisiones de asignación de capital crearon un mayor retorno de la inversión que los administradores que no integraron estratégicamente la sustentabilidad en su modelo comercial similar.

La estrategia como aprendizaje

Organización de aprendizaje

En 1990, Peter Senge, que había colaborado con Arie de Geus en Dutch Shell, popularizó la noción de de Geus de la "organización de aprendizaje". La teoría es que recopilar y analizar información es un requisito necesario para el éxito comercial en la era de la información. Para hacer esto, Senge afirmó que una organización debería estar estructurada de tal manera que:

• Las personas pueden expandir continuamente su capacidad de aprender y ser productivas.
• Se fomentan nuevos patrones de pensamiento.
• Se fomentan las aspiraciones colectivas.
• Se alienta a las personas a ver el "panorama completo" juntos.

Senge identificó cinco disciplinas de una organización de aprendizaje. Están:

• Responsabilidad personal, autosuficiencia y dominio: aceptamos que somos los dueños de nuestro propio destino. Tomamos decisiones y vivimos con las consecuencias de ellas. Cuando es necesario solucionar un problema o aprovechar una oportunidad, tomamos la iniciativa para aprender las habilidades necesarias para hacerlo.
• Modelos mentales: necesitamos explorar nuestros modelos mentales personales para comprender el efecto sutil que tienen en nuestro comportamiento.
• Visión compartida: la visión de dónde queremos estar en el futuro se discute y se comunica a todos. Proporciona orientación y energía para el viaje por delante.
• Aprendizaje en equipo: aprendemos juntos en equipos. Esto implica un cambio de "un espíritu de promoción a un espíritu de investigación".
• Pensamiento sistémico: miramos el todo en lugar de las partes. Esto es lo que Senge llama la "Quinta disciplina". Es el pegamento que integra a los otros cuatro en una estrategia coherente. Para un enfoque alternativo a la "organización de aprendizaje", véase Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) y R. Frank y P. Cook también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados impulsados ​​por estándares técnicos o por "efectos de red" pueden dar a la empresa dominante casi un monopolio. Lo mismo ocurre con las industrias en red en las que la interoperabilidad requiere compatibilidad entre usuarios. Los ejemplos incluyen el dominio inicial de Internet Explorer y Amazon en sus respectivas industrias. El declive posterior de IE muestra que tal dominio puede ser solo temporal.

Moore mostró cómo las empresas pueden alcanzar esta posición envidiable utilizando el proceso de adopción de cinco etapas de EM Rogers y centrándose en un grupo de clientes a la vez, utilizando cada grupo como base para llegar al siguiente grupo. El paso más difícil es hacer la transición entre la introducción y la aceptación masiva. (Ver Cruzando el Abismo). Si tiene éxito, una empresa puede crear un efecto de carro en el que se acumula el impulso y su producto se convierte en un estándar de facto.

Visión integrada del aprendizaje

Bolisani y Bratianu (2017)han definido la estrategia del conocimiento como una integración del pensamiento racional y el aprendizaje dinámico. La planificación racional contiene un proceso de tres pasos donde el primer paso es recopilar información, el segundo paso es analizar la información y el tercer paso es formular metas y planes basados ​​en la información. La planificación emergente también contiene tres pasos en la dirección opuesta a partir de la experiencia práctica, lo que se analiza en el segundo paso y luego se formula una estrategia en el tercer paso. Estos dos enfoques se combinan con la "visión integrada" con las implicaciones de investigación de Bolisani y Bratianu. Para iniciar el proceso de planificación para la creación de la estrategia de conocimiento y KM, la empresa puede preparar un plan preliminar con la base del análisis racional de entornos internos o externos. Al crear planes racionales y predictivos, la empresa puede utilizar conocimientos prácticos adaptados, por ejemplo, aprendiendo desde el suelo. La idea detrás de la visión integrada es combinar las visiones generales de la estrategia del conocimiento con la comprensión práctica actual y las ideas futuras. Este modelo moverá el proceso de toma de decisiones en una dirección más interactiva y co-creativa.

La estrategia como adaptación al cambio

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Age of Discontinuity para describir la forma en que el cambio trastorna la vida. En una era de continuidad, los intentos de predecir el futuro mediante la extrapolación del pasado pueden ser precisos. Pero según Drucker, ahora estamos en una era de discontinuidad y la extrapolación es ineficaz. Identifica cuatro fuentes de discontinuidad: las nuevas tecnologías, la globalización, el pluralismo cultural y el capital del conocimiento.

En 1970, Alvin Toffler en Future Shock describió una tendencia hacia tasas de cambio aceleradas. Ilustró cómo los fenómenos sociales y técnicos tenían una vida útil más corta con cada generación, y cuestionó la capacidad de la sociedad para hacer frente a la agitación resultante y la ansiedad que la acompaña. En eras pasadas, los períodos de cambio siempre estuvieron marcados por tiempos de estabilidad. Esto permitió a la sociedad asimilar el cambio antes de que llegara el siguiente cambio. Pero estos períodos de estabilidad casi habían desaparecido a fines del siglo XX. En 1980, en The Third Wave, Toffler caracterizó este cambio incesante como la característica definitoria de la tercera fase de la civilización (las dos primeras fases son las olas agrícola e industrial).

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia del momento (tanto de entrada como de salida) de cualquier estrategia dada. Esto llevó a algunos planificadores estratégicos a incorporar la obsolescencia planificada en sus estrategias.

En 1983, Noel Tichy escribió que debido a que todos somos seres de hábitos, tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos. Escribió que esta es una trampa que restringe nuestra creatividad, nos impide explorar nuevas ideas y dificulta nuestro manejo de la complejidad total de los nuevos problemas. Desarrolló un método sistemático para lidiar con el cambio que implicaba mirar cualquier tema nuevo desde tres ángulos: técnico y de producción, político y de asignación de recursos, y cultura corporativa.

En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. La "deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre de manera tan sutil que no se nota hasta que es demasiado tarde. Por el contrario, el "cambio transformacional" es repentino y radical. Por lo general, es causado por discontinuidades (o shocks exógenos) en el entorno empresarial. El punto donde se inicia una nueva tendencia es llamado "punto de inflexión estratégico" por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.

En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio implacable requiere que las empresas se reinventen continuamente. Su famosa máxima es "Nada falla como el éxito", con lo que quiere decir que lo que ayer fue una fortaleza se convierte hoy en la raíz de la debilidad. Tendemos a depender de lo que funcionó ayer y nos negamos a dejar ir lo que funcionó tan bien para nosotros en el pasado.. Las estrategias prevalecientes se autoconfirman. Para evitar esta trampa, las empresas deben estimular un espíritu de investigación y debate saludable. Deben fomentar un proceso creativo de autorrenovación basado en el conflicto constructivo.

En 1996, Adrian Slywotzky mostró cómo los cambios en el entorno empresarial se reflejan en las migraciones de valor entre industrias, entre empresas y dentro de las empresas. Afirmó que reconocer los patrones detrás de estas migraciones de valores es necesario si deseamos comprender el mundo del cambio caótico. En "Profit Patterns" (1999), describió a las empresas como en un estado de anticipación estratégica mientras intentan detectar patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria.

En 1997, Clayton Christensen (1997) tomó la posición de que las grandes empresas pueden fallar precisamente porque hacen todo bien ya que las capacidades de la organización también definen sus discapacidades. La tesis de Christensen es que las empresas destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan a la tecnología disruptiva. Denominó marketing agnóstico al enfoque para descubrir los mercados emergentes de tecnologías disruptivas, es decir, marketing bajo el supuesto implícito de que nadie, ni la empresa, ni los clientes, pueden saber cómo o en qué cantidades se puede usar o se usará un producto disruptivo sin la experiencia de usarlo.

En 1999, Constantinos Markides reexaminó la naturaleza de la planificación estratégica. Describió la formación e implementación de la estrategia como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una reevaluación y una reforma continuas. La gestión estratégica es planificada y emergente, dinámica e interactiva.

J. Moncrieff (1999) destacó la dinámica de la estrategia. Afirmó que la estrategia es parcialmente deliberada y parcialmente no planificada. El elemento no planificado proviene de estrategias emergentes que resultan del surgimiento de oportunidades y amenazas en el entorno y de "estrategias en acción" (acciones ad hoc en toda la organización).

David Teece fue pionero en la investigación sobre la gestión estratégica basada en recursos y la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente". Su artículo de 1997 (con Gary Pisano y Amy Shuen) "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el artículo más citado en economía y negocios durante el período de 1995 a 2005.

En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada estrategia, sin importar cuán brillante sea, decae con el tiempo.

La estrategia como excelencia operativa

Calidad

Un gran grupo de teóricos sintió que el área donde más faltaba en las empresas occidentales era la calidad del producto. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby y Armand Feignbaum sugirieron técnicas de mejora de la calidad como la gestión de la calidad total (TQM), la mejora continua (kaizen), la fabricación ajustada, Six Sigma y el rendimiento de la calidad (ROQ).

Por el contrario, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart y Christopher Lovelock (1994), sintieron que el servicio al cliente deficiente era el problema Nos brindaron diagramas de espina de pescado, gráficos de servicios, Servicio total al cliente (TCS), la cadena de ganancias del servicio, análisis de brechas de servicio, el encuentro de servicio, visión estratégica de servicio, mapeo de servicio y equipos de servicio. Su suposición subyacente era que no hay mejor fuente de ventaja competitiva que un flujo continuo de clientes encantados.

La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de la gestión de la calidad del producto y algunas de las técnicas de la gestión del servicio al cliente. Considera una actividad como un proceso secuencial. El objetivo es encontrar ineficiencias y hacer más efectivo el proceso. Aunque los procedimientos tienen una larga historia, que se remonta al taylorismo, el alcance de su aplicabilidad se ha ampliado considerablemente, dejando ningún aspecto de la empresa libre de posibles mejoras en los procesos. Debido a la amplia aplicabilidad de las técnicas de gestión de procesos, pueden utilizarse como base para una ventaja competitiva.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos y Earl Sasser observaron que las empresas gastaban más en la adquisición de clientes que en la retención. Mostraron cómo se puede encontrar una ventaja competitiva al garantizar que los clientes regresen una y otra vez. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de empleados, proveedores, distribuidores y accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de vida del cliente (CLV) para evaluar las relaciones a largo plazo. Los conceptos engendraron intentos de reformular las ventas y el marketing en un esfuerzo a largo plazo que creó una relación sostenida (llamada venta relacional, marketing relacional y gestión de relaciones con los clientes). El software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) se convirtió en parte integral de muchas empresas.

Reingeniería

Michael Hammer y James Champy sintieron que estos recursos necesitaban ser reestructurados. En un proceso que denominaron reingeniería, las empresas reorganizaron sus activos en torno a procesos completos en lugar de tareas. De esta manera, un equipo de personas vio un proyecto, desde el inicio hasta su finalización. Esto evitó los silos funcionales donde los departamentos aislados rara vez se comunicaban entre sí. También eliminó el desperdicio debido a la superposición funcional y las comunicaciones interdepartamentales.

En 1989, Richard Lester y los investigadores del Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron siete mejores prácticas y concluyeron que las empresas deben acelerar el alejamiento de la producción en masa de productos estandarizados de bajo costo. Las siete áreas de mejores prácticas fueron:

• Mejora continua simultánea en costos, calidad, servicio e innovación de productos
• Romper las barreras organizacionales entre departamentos
• Eliminar capas de gestión creando jerarquías organizacionales más planas.
• Relaciones más cercanas con clientes y proveedores
• Uso inteligente de nuevas tecnologías.
• Enfoque mundial
• Mejorar las habilidades de los recursos humanos

La búsqueda de mejores prácticas también se denomina benchmarking. Esto implica determinar dónde necesita mejorar, encontrar una organización que sea excepcional en esta área, luego estudiar la empresa y aplicar sus mejores prácticas en su empresa.

Otras perspectivas sobre la estrategia

La estrategia como solución de problemas.

El profesor Richard P. Rumelt describió la estrategia como un tipo de resolución de problemas en 2011. Escribió que una buena estrategia tiene una estructura subyacente llamada núcleo. El núcleo tiene tres partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío; 2) Una política orientadora para enfrentar el desafío; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo la política rectora.

El presidente Kennedy describió estos tres elementos de la estrategia en su Discurso a la nación sobre la crisis de los misiles en Cuba del 22 de octubre de 1962:

1. Diagnóstico: "Este Gobierno, tal como lo prometió, ha mantenido la más estrecha vigilancia del despliegue militar soviético en la isla de Cuba. En la última semana, pruebas inequívocas han establecido el hecho de que ahora se está preparando una serie de sitios de misiles ofensivos sobre ese prisionero isla. El propósito de estas bases no puede ser otro que proporcionar una capacidad de ataque nuclear contra el Hemisferio Occidental".
2. Política rectora: "Nuestro objetivo inquebrantable, por lo tanto, debe ser evitar el uso de estos misiles contra este o cualquier otro país, y asegurar su retiro o eliminación del Hemisferio Occidental".
3. Planes de acción: El primero de los siete pasos numerados fue el siguiente: "Para detener esta acumulación ofensiva, se está iniciando una cuarentena estricta de todo el equipo militar ofensivo que se envíe a Cuba. Todos los barcos de cualquier tipo con destino a Cuba desde cualquier nación o puerto lo harán, si que se encuentre que contiene cargamentos de armas ofensivas, sea devuelto".

La gestión estratégica activa requería una recopilación activa de información y una resolución activa de problemas. En los primeros días de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activo al que llamaron gestión por caminar (MBWA). Los altos directivos de HP rara vez se encontraban en sus escritorios. Pasaron la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. Este contacto directo con personas clave les proporcionó una base sólida a partir de la cual se podrían elaborar estrategias viables. Los consultores de gestión Tom Peters y Robert H. Waterman habían utilizado el término en su libro de 1982 En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor administradas de Estados Unidos.Algunos gerentes japoneses emplean un sistema similar, que se originó en Honda, y a veces se denomina 3 G (Genba, Genbutsu y Genjitsu, que se traducen como "lugar real", "cosa real" y "situación real").

Enfoques creativos vs analíticos

En 2010, IBM publicó un estudio que resume tres conclusiones de 1500 directores ejecutivos de todo el mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para hacer frente a esta complejidad y 3) la creatividad es ahora la competencia de liderazgo más importante. IBM dijo que es necesario en todos los aspectos del liderazgo, incluido el pensamiento y la planificación estratégicos.

De manera similar, McKeown argumentó que confiar demasiado en cualquier enfoque particular de la estrategia es peligroso y que se pueden usar múltiples métodos para combinar la creatividad y el análisis para crear un "enfoque para dar forma al futuro", que es difícil de copiar.

Gestión no estratégica

Un tratado de 1938 de Chester Barnard, basado en su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra principalmente comunicaciones orales de 2 vías. Bernard dice: "El proceso es la percepción de la organización como un todo y la situación total relevante para ella. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y las técnicas de discriminar los factores de la situación. Los términos pertinentes son "sensación ", "juicio", "sentido", "proporción", "equilibrio", "adecuación". Es una cuestión de arte más que de ciencia".

En 1973, Mintzberg descubrió que los gerentes senior generalmente se enfrentan a situaciones impredecibles, por lo que elaboran estrategias de manera ad hoc, flexible, dinámica e implícita. Escribió: "El trabajo genera manipuladores de información adaptables que prefieren la situación concreta en vivo. El gerente trabaja en un entorno de estímulo-respuesta, y desarrolla en su trabajo una clara preferencia por la acción en vivo".

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasaban la mayor parte de su tiempo desarrollando y trabajando en una red de relaciones que proporcionaba conocimientos generales y detalles específicos para decisiones estratégicas. Tendían a utilizar "mapas de ruta mentales" en lugar de técnicas de planificación sistemática.

El estudio de 1984 de Daniel Isenberg sobre altos directivos descubrió que sus decisiones eran muy intuitivas. Los ejecutivos a menudo intuían lo que iban a hacer antes de poder explicar por qué. Afirmó en 1986 que una de las razones de esto es la complejidad de las decisiones estratégicas y la incertidumbre de la información resultante.

Zuboff afirmó que la tecnología de la información estaba ampliando la división entre los altos directivos (que normalmente toman decisiones estratégicas) y los gerentes de nivel operativo (que normalmente toman decisiones de rutina). Ella alegó que antes del uso generalizado de los sistemas informáticos, los gerentes, incluso en el nivel más alto, participaban tanto en las decisiones estratégicas como en la administración rutinaria, pero a medida que las computadoras facilitaban los procesos rutinarios (lo llamó "descualificación"), estas actividades se trasladaron más allá. hacia abajo en la jerarquía, dejando libre a la alta dirección para la toma de decisiones estratégicas.

En 1977, Abraham Zaleznik distinguió a los líderes de los gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. Afirmó que el ascenso de los gerentes fue la principal causa del declive de las empresas estadounidenses en los años setenta y ochenta. La falta de liderazgo es más dañina en el nivel de gestión estratégica donde puede paralizar a toda una organización.

Según Corner, Kinichi y Keats, la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones ocurre en dos niveles: individual y agregado. Desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identifica dos procesos paralelos que implican llamar la atención, codificar información, almacenar y recuperar información, elección estratégica, resultado estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. Por ejemplo, los objetivos orientados a la competencia se basan en el conocimiento de las empresas competidoras, como su cuota de mercado.

La estrategia como marketing

La década de 1980 también vio la aceptación generalizada de la teoría del posicionamiento. Aunque la teoría se originó con Jack Trout en 1969, no obtuvo una amplia aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro clásico Positioning: The Battle For Your Mind.(1979). La premisa básica es que una estrategia no debe juzgarse por factores internos de la empresa sino por la forma en que los clientes la ven en relación con la competencia. Elaborar e implementar una estrategia implica crear una posición en la mente del consumidor colectivo. Varias técnicas permitieron el uso práctico de la teoría del posicionamiento. El mapeo perceptual, por ejemplo, crea visualizaciones de las relaciones entre posiciones. El escalamiento multidimensional, el análisis discriminante, el análisis factorial y el análisis conjunto son técnicas matemáticas que se utilizan para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las que se deben basar las posiciones. La regresión de preferencias se puede utilizar para determinar vectores de posiciones ideales y el análisis de conglomerados puede identificar grupos de posiciones.

En 1992, Jay Barney consideró que la estrategia consistía en reunir la combinación óptima de recursos, incluidos los humanos, la tecnología y los proveedores, y luego configurarlos de manera única y sostenible.

James Gilmore y Joseph Pine encontraron una ventaja competitiva en la personalización masiva. Las técnicas de fabricación flexibles permitieron a las empresas individualizar los productos para cada cliente sin perder economías de escala. Esto convirtió efectivamente el producto en un servicio. También se dieron cuenta de que si un servicio se personaliza en masa mediante la creación de un "rendimiento" para cada cliente individual, ese servicio se transformaría en una "experiencia". Su libro, The Experience Economy, junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convencieron a muchos de ver la provisión de servicios como una forma de teatro. Esta escuela de pensamiento a veces se denomina gestión de la experiencia del cliente (CEM).

Estrategia basada en la información y la tecnología

Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. Por ejemplo, Encarta demolió Encyclopædia Britannica (cuyas ventas se han desplomado un 80% desde su pico de $650 millones en 1990) antes de ser eclipsada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música se interrumpió de manera similar. El sector tecnológico ha aportado algunas estrategias de manera directa. Por ejemplo, desde la industria del desarrollo de software, el desarrollo ágil de software proporciona un modelo para los procesos de desarrollo compartidos.

Peter Drucker concibió al "trabajador del conocimiento" en la década de 1950. Describió cómo menos trabajadores harían trabajo físico y más aplicarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt teorizó que el futuro estaría impulsado en gran parte por la información: las empresas que gestionaran bien la información podrían obtener una ventaja, sin embargo la rentabilidad de lo que él llamó "information float" (información que la empresa tenía y otros deseaban) desaparecería a medida que las computadoras baratas hicieron que la información fuera más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó las consecuencias sociológicas de la tecnología de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff observaron los factores psicológicos. Zuboff distinguió entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambos tenían sobre los trabajadores, los gerentes y las estructuras organizacionales. Ella confirmó en gran medida las predicciones de Drucker sobre la importancia de la estructura descentralizada flexible, los equipos de trabajo, el intercambio de conocimientos y el papel central del trabajador del conocimiento. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial, basada en el conocimiento (también predicha por Drucker) a la que llamó "gestión participativa".

Madurez del proceso de planificación

McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidad en la década de 1970 para describir la sofisticación de los procesos de planificación, con la gestión estratégica clasificada como la más alta. Las cuatro etapas incluyen:

1. Planificación financiera, que se trata principalmente de presupuestos anuales y un enfoque funcional, con una consideración limitada por el medio ambiente;
2. Planificación basada en pronósticos, que incluye presupuestos multianuales y una asignación de capital más sólida en todas las unidades comerciales;
3. Planificación con orientación externa, donde se realiza un minucioso análisis de situación y evaluación competitiva;
4. Gestión estratégica, donde se produce un pensamiento estratégico generalizado y se utiliza un marco estratégico bien definido.

Estudio PIMS

El estudio PIMS a largo plazo, iniciado en la década de 1960 y con una duración de 19 años, intentó comprender el impacto en las ganancias de las estrategias de marketing (PIMS), particularmente el efecto de la participación de mercado. La conclusión inicial del estudio fue inequívoca: cuanto mayor sea la cuota de mercado de una empresa, mayor será su tasa de beneficio. La cuota de mercado proporciona economías de escala. También proporciona ventajas en la curva de experiencia. El efecto combinado es un aumento de las ganancias.

Los beneficios de una alta participación de mercado llevaron naturalmente a un interés en las estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración horizontal, la integración vertical, la diversificación, las franquicias, las fusiones y adquisiciones, las empresas conjuntas y el crecimiento orgánico. Otra investigación indicó que una estrategia de baja cuota de mercado aún podría ser muy rentable. Schumacher (1973), Woo y Cooper (1982), Levenson (1984) y más tarde Traverso (2002) mostraron cómo los jugadores de nicho más pequeños obtienen rendimientos muy altos.

Otras influencias en la estrategia empresarial

Estrategia militar

En la década de 1980, los estrategas de negocios se dieron cuenta de que había una vasta base de conocimientos que se remontaba a miles de años atrás y que apenas habían examinado. Recurrieron a la estrategia militar en busca de orientación. Libros de estrategia militar como El arte de la guerra de Sun Tzu, Sobre la guerra de von Clausewitz y El libro rojo de Mao Zedong se convirtieron en clásicos de los negocios. De Sun Tzu, aprendieron el lado táctico de la estrategia militar y prescripciones tácticas específicas. De von Clausewitz aprendieron la naturaleza dinámica e impredecible de la acción militar. De Mao aprendieron los principios de la guerra de guerrillas. Los libros importantes de guerra de marketing incluyen Business War Games de Barrie James, Marketing Warfare de Al Ries y Jack Trout ySecretos de liderazgo de Atila el huno por Wess Roberts.

Los cuatro tipos de teorías de guerra empresarial son:

• Estrategias de guerra de marketing ofensivo
• Estrategias de guerra de marketing defensivo
• Flanqueando estrategias de guerra de marketing
• Estrategias de guerra de marketing de guerrilla

La literatura de marketing de guerra también examinó el liderazgo y la motivación, la recopilación de inteligencia, los tipos de armas de marketing, la logística y las comunicaciones.

Para el siglo XXI, las estrategias de guerra de marketing habían perdido popularidad en favor de los enfoques de no confrontación. En 1989, Dudley Lynch y Paul L. Kordis publicaron Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World. "La estrategia del delfín" se desarrolló para brindar orientación sobre cuándo usar estrategias agresivas y cuándo usar estrategias pasivas. Se desarrollaron una variedad de estrategias de agresividad.

En 1993, J. Moore usó una metáfora similar. En lugar de usar términos militares, creó una teoría ecológica de depredadores y presas (ver modelo ecológico de competencia), una especie de estrategia de gestión darwiniana en la que las interacciones del mercado imitan la estabilidad ecológica a largo plazo.

El autor Phillip Evans dijo en 2014 que "la idea central de Henderson era lo que podría llamarse la idea napoleónica de concentrar la masa contra la debilidad, de abrumar al enemigo. Lo que Henderson reconoció fue que, en el mundo de los negocios, hay muchos fenómenos que se caracterizan por lo que Los economistas llamarían rendimientos crecientes: escala, experiencia. Cuanto más haces de algo, desproporcionadamente mejor lo obtienes. Y, por lo tanto, encontró una lógica para invertir en este tipo de masa abrumadora para lograr una ventaja competitiva. Y esa fue la primera introducción. de un concepto esencialmente militar de estrategia en el mundo de los negocios... Fue sobre esas dos ideas, la idea de Henderson de rendimientos crecientes a escala y experiencia, y la idea de Porter de la cadena de valor, que abarca elementos heterogéneos,que todo el edificio de la estrategia empresarial se erigió posteriormente".

Características de las empresas exitosas

Al igual que Peters y Waterman una década antes, James Collins y Jerry Porras dedicaron años a realizar investigaciones empíricas sobre lo que hace grandes a las empresas. Seis años de investigación descubrieron un principio subyacente clave detrás de las 19 empresas exitosas que estudiaron: todas fomentan y preservan una ideología central que nutre a la empresa. Aunque la estrategia y las tácticas cambian a diario, las empresas, sin embargo, pudieron mantener un conjunto básico de valores. Estos valores fundamentales animan a los empleados a construir una organización que perdure. En Built To Last (1994) afirman que las metas de ganancias a corto plazo, la reducción de costos y la reestructuración no estimularán a los empleados dedicados a construir una gran empresa que perdure.En 2000, Collins acuñó el término "construido para cambiar" para describir las actitudes comerciales predominantes en Silicon Valley. Describe una cultura empresarial donde el cambio tecnológico inhibe un enfoque a largo plazo. También popularizó el concepto de BHAG (Big Hairy Audacious Goal).

Arie de Geus (1997) realizó un estudio similar y obtuvo resultados similares. Identificó cuatro rasgos clave de las empresas que habían prosperado durante 50 años o más. Están:

• Sensibilidad al entorno empresarial: la capacidad de aprender y adaptarse.
• Cohesión e identidad: la capacidad de construir una comunidad con personalidad, visión y propósito.
• Tolerancia y descentralización: la capacidad de construir relaciones
• Financiamiento conservador

Una empresa con estas características clave la llamó una empresa viva porque es capaz de perpetuarse. Si una empresa enfatiza el conocimiento en lugar de las finanzas y se ve a sí misma como una comunidad en curso de seres humanos, tiene el potencial de volverse grande y perdurar durante décadas. Tal organización es una entidad orgánica capaz de aprender (él la llamó "organización de aprendizaje") y capaz de crear sus propios procesos, objetivos y personalidad.

Will Mulcaster sugiere que las empresas entablen un diálogo que se centre en estas preguntas:

• ¿La ventaja competitiva propuesta creará valor diferencial percibido?"
• ¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que sea diferente de la competencia?"
• ¿La diferencia agregará valor a los ojos de los clientes potenciales?": esta pregunta implicará una discusión de los efectos combinados del precio, las características del producto y las percepciones del consumidor.
• ¿El producto agregará valor para la empresa?": responder a esta pregunta requerirá un examen de la rentabilidad y la estrategia de fijación de precios.