Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es el proceso de liderar el trabajo de un equipo para lograr todos los objetivos del proyecto dentro de las limitaciones establecidas. Esta información generalmente se describe en la documentación del proyecto, creada al comienzo del proceso de desarrollo. Las limitaciones principales son el alcance, el tiempo y el presupuesto. El desafío secundario es optimizar la asignación de insumos necesarios y aplicarlos para cumplir objetivos predefinidos.

El objetivo de la gestión de proyectos es producir un proyecto completo que cumpla con los objetivos del cliente. En muchos casos, el objetivo de la gestión de proyectos también es dar forma o reformar el resumen del cliente para abordar de manera factible los objetivos del cliente. Una vez que los objetivos del cliente están claramente establecidos, deben influir en todas las decisiones tomadas por otras personas involucradas en el proyecto, por ejemplo, gerentes de proyecto, diseñadores, contratistas y subcontratistas. Los objetivos de gestión de proyectos mal definidos o prescritos con demasiada precisión son perjudiciales para la toma de decisiones.

Un proyecto es un esfuerzo temporal y único diseñado para producir un producto, servicio o resultado con un principio y un final definidos (por lo general con limitaciones de tiempo y, a menudo, con limitaciones de financiamiento o personal) que se lleva a cabo para cumplir metas y objetivos únicos, generalmente para lograr cambio beneficioso o valor agregado. La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con los negocios habituales (u operaciones), que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de enfoques de producción tan distintos requiere el desarrollo de habilidades técnicas y estrategias de gestión distintas.

Historia

Hasta 1900, los proyectos de ingeniería civil generalmente eran administrados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros de obras, por ejemplo, Vitruvius (siglo I a. C.), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e Isambard Kingdom Brunel. (1806–1859). En la década de 1950, las organizaciones comenzaron a aplicar sistemáticamente herramientas y técnicas de gestión de proyectos a proyectos de ingeniería complejos.

Como disciplina, la gestión de proyectos se desarrolló a partir de varios campos de aplicación, incluida la construcción civil, la ingeniería y la actividad de defensa pesada. Dos antepasados ​​​​de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de planificación y control, que es famoso por su uso del diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos (alternativamente, Harmonogram propuesto por primera vez por Karol Adamiecki); y Henri Fayol por su creación de las cinco funciones de gestión que forman la base del cuerpo de conocimiento asociado con la gestión de proyectos y programas.Tanto Gantt como Fayol fueron estudiantes de las teorías de administración científica de Frederick Winslow Taylor. Su trabajo es el precursor de las herramientas modernas de gestión de proyectos, incluida la estructura de desglose del trabajo (EDT) y la asignación de recursos.

La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna de la gestión de proyectos, donde los campos centrales de la ingeniería se unieron para trabajar como uno solo. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina distinta que surge de la disciplina de gestión con el modelo de ingeniería.En los Estados Unidos, antes de la década de 1950, los proyectos se gestionaban ad hoc, utilizando principalmente diagramas de Gantt y técnicas y herramientas informales. En ese momento, se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de proyectos. El "método de ruta crítica" (CPM) fue desarrollado como una empresa conjunta entre DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para administrar proyectos de mantenimiento de plantas. La "técnica de evaluación y revisión del programa" (PERT), fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los EE. UU. en conjunto con Lockheed Corporation y Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos de misiles Polaris.

PERT y CPM son muy similares en su enfoque pero aún presentan algunas diferencias. CPM se usa para proyectos que asumen tiempos de actividad deterministas; se conocen los horarios en los que se realizará cada actividad. PERT, por otro lado, permite tiempos de actividad estocástica; los tiempos en que se realizará cada actividad son inciertos o variados. Debido a esta diferencia central, CPM y PERT se usan en diferentes contextos. Estas técnicas matemáticas se extendieron rápidamente a muchas empresas privadas.

Al mismo tiempo, a medida que se desarrollaban los modelos de programación de proyectos, evolucionaba la tecnología para la estimación de costos de proyectos, la gestión de costos y la economía de la ingeniería, con el trabajo pionero de Hans Lang y otros. En 1956, la Asociación Estadounidense de Ingenieros de Costos (ahora AACE International; la Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos) fue formada por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y las especialidades asociadas de planificación y programación, estimación de costos y control de costo/programación (proyecto). control). AACE continuó su trabajo pionero y en 2006 lanzó el primer proceso integrado para la gestión de carteras, programas y proyectos (marco de gestión de costos totales).

En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI) en los Estados Unidos. PMI publica la versión original de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) en 1996 con William Duncan como autor principal, que describe las prácticas de gestión de proyectos que son comunes a "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo".

Tipos de gestión de proyectos

Los métodos de gestión de proyectos se pueden aplicar a cualquier proyecto. A menudo se adapta a un tipo específico de proyecto en función del tamaño del proyecto, la naturaleza, la industria o el sector. Por ejemplo, la industria de la construcción, que se centra en la entrega de cosas como edificios, carreteras y puentes, ha desarrollado su propia forma especializada de gestión de proyectos a la que se refiere como gestión de proyectos de construcción y en la que los directores de proyectos pueden capacitarse y certificarse. La industria de la tecnología de la información también ha evolucionado para desarrollar su propia forma de gestión de proyectos que se conoce como gestión de proyectos de TI.y que se especializa en la entrega de activos y servicios técnicos que se requieren para pasar por varias fases del ciclo de vida, como la planificación, el diseño, el desarrollo, las pruebas y la implementación. La gestión de proyectos de biotecnología se centra en las complejidades de la investigación y el desarrollo de la biotecnología. La gestión de proyectos de localización incluye la aplicación de muchas prácticas estándar de gestión de proyectos a los trabajos de traducción, aunque muchos consideran que este tipo de gestión es una disciplina muy diferente. Existe la gestión de proyectos públicos que cubre todas las obras públicas del gobierno que pueden ser realizadas por las agencias gubernamentales o subcontratadas a contratistas. Otra clasificación de la gestión de proyectos se basa en el tipo duro (físico) o blando (no físico).

Común entre todos los tipos de gestión de proyectos es que se centran en tres objetivos importantes: tiempo, calidad y costo. Los proyectos exitosos se completan a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con los estándares de calidad previamente acordados, es decir, cumplir con el Triángulo de Hierro o la Triple Restricción para que los proyectos se consideren un éxito o un fracaso.

Para cada tipo de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos desarrollan y utilizan plantillas repetibles que son específicas para la industria con la que están tratando. Esto permite que los planes del proyecto sean muy completos y altamente repetibles, con la intención específica de aumentar la calidad, reducir los costos de entrega y reducir el tiempo para entregar los resultados del proyecto.

Enfoques de la gestión de proyectos.

Un estudio de 2017 sugirió que el éxito de cualquier proyecto depende de qué tan bien se alineen cuatro aspectos clave con la dinámica contextual que afecta el proyecto, estos se conocen como las cuatro P:

• Objetivo y expectativas: ¿Cuáles son los objetivos y expectativas del proyecto?
• Plan: Las actividades de planificación y previsión.
• Proceso: El enfoque general de todas las actividades y la gobernanza del proyecto.
• Personas: Incluyendo dinámicas de cómo colaboran y se comunican.
• Poder: Líneas de autoridad, tomadores de decisiones, organigramas, políticas de implementación y similares.

Hay una serie de enfoques para organizar y completar las actividades del proyecto, incluidos escalonados, esbeltos, iterativos e incrementales. También hay varias extensiones a la planificación de proyectos, por ejemplo, basadas en resultados (basadas en productos) o actividades (basadas en procesos).

Independientemente de la metodología empleada, se debe prestar especial atención a los objetivos, el cronograma y el costo generales del proyecto, así como a las funciones y responsabilidades de todos los participantes y partes interesadas.

Gestión de realización de beneficios

La gestión de realización de beneficios (BRM) mejora las técnicas normales de gestión de proyectos a través de un enfoque en los resultados (beneficios) de un proyecto en lugar de productos o productos y luego mide el grado en que eso está sucediendo para mantener un proyecto en marcha. Esto puede ayudar a reducir el riesgo de que un proyecto completo fracase al cumplir los requisitos (resultados) acordados, es decir, el éxito del proyecto, pero no cumplir con los beneficios (resultados) de esos requisitos, es decir, el éxito del producto.

Además, las prácticas de BRM tienen como objetivo garantizar la alineación estratégica entre los resultados del proyecto y las estrategias comerciales. La efectividad de estas prácticas está respaldada por investigaciones recientes que demuestran que las prácticas de BRM influyen en el éxito del proyecto desde una perspectiva estratégica en diferentes países e industrias. Estos efectos más amplios se denominan impacto estratégico.

Un ejemplo de cómo cumplir con los requisitos de un proyecto podría ser acordar la entrega de un sistema informático que procese los datos del personal y administre la nómina, las vacaciones y los registros del personal en tiempos más breves y con errores reducidos. Bajo BRM, el acuerdo podría ser lograr una reducción específica en las horas del personal y los errores necesarios para procesar y mantener los datos del personal después de la instalación del sistema en comparación con la ausencia del sistema.

Método del camino crítico

El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo para determinar el cronograma de las actividades del proyecto. Es el proceso tradicional utilizado para la planificación de proyectos basada en la predicción. El método CPM evalúa la secuencia de actividades, el esfuerzo de trabajo requerido, las interdependencias y el tiempo flotante resultante por secuencia de línea para determinar la duración requerida del proyecto. Así, por definición, la ruta crítica es la ruta de tareas en el diagrama de red que no tiene tiempo extra disponible (o muy poco tiempo extra)".

Gestión de proyectos de cadena crítica.

La gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) es una aplicación de la teoría de las restricciones (TOC) a la planificación y gestión de proyectos y está diseñada para hacer frente a las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos, teniendo en cuenta la disponibilidad limitada de recursos (habilidades físicas, humanas, así como la capacidad de gestión y soporte) necesarios para ejecutar los proyectos.

El objetivo es aumentar el flujo de proyectos en una organización (rendimiento). Al aplicar los primeros tres de los cinco pasos de enfoque de TOC, se identifican las restricciones del sistema para todos los proyectos, así como los recursos. Para explotar la restricción, las tareas de la cadena crítica tienen prioridad sobre todas las demás actividades. Finalmente, los proyectos se planifican y gestionan para garantizar que los recursos estén listos cuando las tareas de la cadena crítica deban comenzar, subordinando todos los demás recursos a la cadena crítica.

Gestion del valor ganado

La gestión del valor ganado (EVM) amplía la gestión de proyectos con técnicas para mejorar el seguimiento de proyectos. Ilustra el progreso del proyecto hacia su finalización en términos de trabajo y valor (costo). El programa ganado es una extensión de la teoría y la práctica de EVM.

Gestión de proyectos iterativos e incrementales

En estudios críticos de gestión de proyectos, se ha observado que los enfoques por etapas no son adecuados para proyectos a gran escala y de múltiples empresas, con requisitos indefinidos, ambiguos o que cambian rápidamente, o aquellos con altos grados de riesgo, dependencia y tecnologías que cambian rápidamente. El cono de incertidumbre explica algo de esto ya que la planificación realizada en la fase inicial del proyecto adolece de un alto grado de incertidumbre. Esto se vuelve especialmente cierto ya que el desarrollo de software es a menudo la realización de un producto nuevo o novedoso.

Estas complejidades se manejan mejor con un enfoque más exploratorio o iterativo e incremental. Han evolucionado varios modelos de gestión de proyectos iterativos e incrementales, incluida la gestión ágil de proyectos, el método de desarrollo de sistemas dinámicos, la gestión extrema de proyectos y Innovation Engineering®.

Gestión de proyectos esbeltos

La gestión de proyectos ajustada utiliza los principios de la fabricación ajustada para centrarse en ofrecer valor con menos desperdicio y tiempo reducido.

Ciclo de vida del proyecto

Hay cinco fases en el ciclo de vida de un proyecto; conocidos como grupos de procesos. Cada grupo de procesos representa una serie de procesos interrelacionados para gestionar el trabajo a través de una serie de pasos distintos que deben completarse. Este tipo de enfoque de proyecto a menudo se denomina "tradicional" o "en cascada". Los cinco grupos de procesos son:

1. iniciando
2. Planificación
3. ejecutando
4. Monitoreando y controlando
5. Clausura

Algunas industrias pueden usar variaciones de estas etapas del proyecto y cambiarles el nombre para que se adapten mejor a la organización. Por ejemplo, cuando se trabaja en un diseño y construcción de ladrillos y cemento, los proyectos generalmente progresarán a través de etapas como la planificación previa, el diseño conceptual, el diseño esquemático, el desarrollo del diseño, los planos de construcción (o documentos de contrato) y la administración de la construcción.

Si bien el enfoque por etapas funciona bien para proyectos pequeños y bien definidos, a menudo resulta en desafíos o fallas en proyectos más grandes, o en aquellos que son más complejos o tienen más ambigüedades, problemas y riesgos; vea la parodia de las 'seis fases de un gran proyecto'.

Gestión basada en procesos

La incorporación de la gestión basada en procesos ha sido impulsada por el uso de modelos de madurez como el OPM3 y el CMMI (integración del modelo de madurez de capacidad; ver Imagen:Modelo de madurez de capacidad.jpg

Gestión de producción de proyectos.

La gestión de producción de proyectos es la aplicación de la gestión de operaciones a la entrega de proyectos de capital. El marco de gestión de la producción del proyecto se basa en un proyecto como una vista del sistema de producción, en el que un proyecto transforma las entradas (materias primas, información, mano de obra, planta y maquinaria) en salidas (bienes y servicios).

Planificación basada en productos

La planificación basada en productos es un enfoque estructurado para la gestión de proyectos, basado en la identificación de todos los productos (entregables del proyecto) que contribuyen a lograr los objetivos del proyecto. Como tal, define un proyecto exitoso como orientado a resultados en lugar de orientado a actividades o tareas. La implementación más común de este enfoque es PRINCE2.

Grupos de procesos

Tradicionalmente (según la metodología de gestión de proyectos que se utilice), la gestión de proyectos incluye una serie de elementos: cuatro o cinco grupos de procesos de gestión de proyectos y un sistema de control. Independientemente de la metodología o terminología utilizada, se utilizarán los mismos procesos básicos de gestión de proyectos o etapas de desarrollo. Los principales grupos de procesos generalmente incluyen:

• Iniciación
• Planificación
• producción o ejecución
• Monitoreando y controlando
• Clausura

En entornos de proyectos con un elemento exploratorio importante (p. ej., investigación y desarrollo), estas etapas pueden complementarse con puntos de decisión (decisiones de continuar o no) en los que se debate y decide la continuación del proyecto. Un ejemplo es el modelo Phase-gate.

Iniciando

Los procesos de iniciación determinan la naturaleza y el alcance del proyecto. Si esta etapa no se realiza bien, es poco probable que el proyecto tenga éxito en satisfacer las necesidades del negocio. Los controles clave del proyecto necesarios aquí son la comprensión del entorno empresarial y asegurarse de que todos los controles necesarios se incorporen al proyecto. Se debe informar cualquier deficiencia y se debe hacer una recomendación para corregirla.

La etapa de iniciación debe incluir un plan que abarque las siguientes áreas. Estas áreas se pueden registrar en una serie de documentos llamados documentos de inicio del proyecto. Los documentos de inicio del proyecto son una serie de documentos planificados que se utilizan para crear un pedido durante la duración del proyecto. Estos tienden a incluir:

• propuesta de proyecto (idea detrás del proyecto, objetivo general, duración)
• alcance del proyecto (dirección y seguimiento del proyecto)
• estructura de desglose del producto (PBS) (una jerarquía de entregables/resultados y componentes de los mismos)
• estructura de desglose del trabajo (WBS) (una jerarquía del trabajo a realizar, hasta las tareas diarias)
• matriz de asignación de responsabilidades (RACI - Responsable, Responsable, Consultado, Informado) (roles y responsabilidades alineados con los entregables/resultados)
• cronograma tentativo del proyecto (hitos, fechas importantes, plazos)
• análisis de las necesidades y requisitos comerciales frente a objetivos medibles
• revisión de las operaciones actuales
• análisis financiero de los costes y beneficios, incluido un presupuesto
• análisis de las partes interesadas, incluidos los usuarios y el personal de apoyo para el proyecto
• carta del proyecto que incluye costos, tareas, entregables y cronogramas
• Análisis FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para el negocio

Planificación

Después de la etapa de iniciación, el proyecto se planifica con un nivel de detalle apropiado (ver un ejemplo de un diagrama de flujo). El objetivo principal es planificar adecuadamente el tiempo, el costo y los recursos para estimar el trabajo necesario y gestionar eficazmente el riesgo durante la ejecución del proyecto. Al igual que con el grupo de proceso de Iniciación, la falta de planificación adecuada reduce en gran medida las posibilidades del proyecto de lograr con éxito sus objetivos.

La planificación de proyectos generalmente consiste en

• determinar la metodología de gestión de proyectos a seguir (p. ej., si el plan se definirá totalmente por adelantado, de forma iterativa o en oleadas);
• desarrollar la declaración de alcance;
• seleccionar el equipo de planificación;
• identificar los entregables y crear las estructuras de desglose del producto y el trabajo;
• identificar las actividades necesarias para completar esos entregables y poner en red las actividades en su secuencia lógica;
• estimar los requisitos de recursos para las actividades;
• estimar el tiempo y el costo de las actividades;
• desarrollar el cronograma;
• desarrollar el presupuesto;
• planificación de riesgos;
• desarrollar medidas de aseguramiento de la calidad;
• obtener la aprobación formal para comenzar a trabajar.

Por lo general, también se recomiendan procesos adicionales, como la planificación de las comunicaciones y la gestión del alcance, la identificación de roles y responsabilidades, la determinación de qué comprar para el proyecto y la celebración de una reunión inicial.

Para proyectos de desarrollo de nuevos productos, el diseño conceptual de la operación del producto final se puede realizar simultáneamente con las actividades de planificación del proyecto y puede ayudar a informar al equipo de planificación al identificar los entregables y las actividades de planificación.

Ejecutando

Durante la ejecución debemos saber cuáles son los plazos planificados que deben ejecutarse. La fase de ejecución/implementación asegura que los entregables del plan para la dirección del proyecto se ejecuten en consecuencia. Esta fase implica la asignación, coordinación y gestión adecuadas de los recursos humanos y cualquier otro recurso, como materiales y presupuestos. El resultado de esta fase son los entregables del proyecto.

Documentación del proyecto

Documentar todo dentro de un proyecto es clave para tener éxito. Para mantener el presupuesto, el alcance, la eficacia y el ritmo, un proyecto debe tener documentos físicos relacionados con cada tarea específica. Con la documentación correcta, es fácil ver si se ha cumplido o no con los requisitos de un proyecto. Además, la documentación proporciona información sobre lo que ya se ha completado para ese proyecto. La documentación a lo largo de un proyecto proporciona un rastro en papel para cualquier persona que necesite regresar y hacer referencia al trabajo en el pasado. En la mayoría de los casos, la documentación es la forma más exitosa de monitorear y controlar las fases específicas de un proyecto. Con la documentación correcta, el éxito de un proyecto se puede rastrear y observar a medida que avanza el proyecto. Si se realiza correctamente, la documentación puede ser la columna vertebral del éxito de un proyecto.

Monitoreando y controlando

El seguimiento y el control consisten en aquellos procesos que se realizan para observar la ejecución del proyecto de manera que se puedan identificar problemas potenciales de manera oportuna y se puedan tomar acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave es que el desempeño del proyecto se observa y mide periódicamente para identificar las variaciones del plan de gestión del proyecto.

El seguimiento y el control incluyen:

• Medir las actividades del proyecto en curso ("dónde estamos");
• Monitorear las variables del proyecto (costo, esfuerzo, alcance, etc.) contra el plan de gestión del proyecto y la línea base de desempeño del proyecto (dónde debemos estar);
• Identificar acciones correctivas para abordar los problemas y riesgos de manera adecuada (¿Cómo podemos volver a encarrilarnos ?);
• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios para que solo se implementen los cambios aprobados.

Dos mecanismos principales respaldan el seguimiento y el control de los proyectos. Por un lado, los contratos ofrecen un conjunto de reglas e incentivos, a menudo respaldados por posibles penalizaciones y sanciones. Por otro lado, los estudiosos de los negocios y la gestión han prestado atención al papel de los integradores (también llamados barones del proyecto) para lograr los objetivos de un proyecto. A su vez, investigaciones recientes en gestión de proyectos han cuestionado el tipo de interacción entre contratos e integradores. Algunos han argumentado que estos dos mecanismos de monitoreo funcionan como sustitutos ya que un tipo de organización disminuiría las ventajas de usar el otro.

En los proyectos de múltiples fases, el proceso de seguimiento y control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, para implementar acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto.

El mantenimiento del proyecto es un proceso continuo e incluye:

• Apoyo continuo a los usuarios finales
• Corrección de errores
• Actualizaciones del producto a lo largo del tiempo.

En esta etapa, los auditores deben prestar atención a la eficacia y rapidez con que se resuelven los problemas de los usuarios.

En el transcurso de cualquier proyecto de construcción, el alcance del trabajo puede cambiar. El cambio es una parte normal y esperada del proceso de construcción. Los cambios pueden ser el resultado de modificaciones de diseño necesarias, diferentes condiciones del sitio, disponibilidad de materiales, cambios solicitados por el contratista, ingeniería de valor e impactos de terceros, por nombrar algunos. Más allá de ejecutar el cambio en el campo, el cambio normalmente debe documentarse para mostrar lo que realmente se construyó. Esto se conoce como gestión del cambio. Por lo tanto, el propietario generalmente requiere un registro final para mostrar todos los cambios o, más específicamente, cualquier cambio que modifique las partes tangibles de la obra terminada. El registro se realiza en los documentos del contrato, por lo general, pero no necesariamente limitado a, los planos de diseño. El producto final de este esfuerzo es lo que la industria denomina planos según construcción, o más simplemente, "tal como está construido". La obligación de prestarlos es norma en los contratos de construcción. La gestión de documentos de construcción es una tarea muy importante que se lleva a cabo con la ayuda de un sistema de software de escritorio o en línea o se mantiene mediante documentación física. La creciente legalidad relacionada con el mantenimiento de la documentación correcta en la industria de la construcción ha provocado un aumento en la necesidad de sistemas de gestión de documentos.

Cuando se introducen cambios en el proyecto, se debe volver a evaluar la viabilidad del proyecto. Es importante no perder de vista las metas y objetivos iniciales de los proyectos. Cuando los cambios se acumulan, el resultado previsto puede no justificar la inversión original propuesta en el proyecto. La gestión exitosa del proyecto identifica estos componentes y realiza un seguimiento y monitorea el progreso, para mantenerse dentro de los marcos de tiempo y presupuesto ya establecidos al comienzo del proyecto. Se sugirieron métodos exactos para identificar los puntos de monitoreo más informativos a lo largo del ciclo de vida del proyecto con respecto a su progreso y duración esperada.

Clausura

El cierre incluye la aceptación formal del proyecto y la finalización del mismo. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los archivos y la documentación de las lecciones aprendidas.

Esta fase consta de:

• Cierre del contrato: complete y liquide cada contrato (incluida la resolución de cualquier punto abierto) y cierre cada contrato aplicable al proyecto o fase del proyecto.
• Cierre del proyecto: finalice todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto

También se incluye en esta fase la revisión posterior a la implementación. Esta es una fase vital del proyecto para que el equipo del proyecto aprenda de las experiencias y las aplique a proyectos futuros. Normalmente, una revisión posterior a la implementación consiste en observar las cosas que salieron bien y analizar las cosas que salieron mal en el proyecto para obtener lecciones aprendidas.

Control de proyectos y sistemas de control de proyectos.

El control de proyectos (también conocido como ingeniería de costos) debe establecerse como una función independiente en la gestión de proyectos. Implementa funciones de verificación y control durante la tramitación de un proyecto para reforzar el desempeño definido y los objetivos formales. Las tareas del control de proyectos son también:

• la creación de infraestructura para el suministro de la información adecuada y su actualización
• el establecimiento de una forma de comunicar las disparidades en los parámetros del proyecto
• el desarrollo de tecnología de la información del proyecto basada en una intranet o la determinación de un sistema de indicadores clave de rendimiento (KPI) del proyecto
• análisis de divergencias y generación de propuestas de posibles regulaciones de proyectos
• el establecimiento de métodos para lograr una estructura de proyecto adecuada, la organización del flujo de trabajo del proyecto, el control del proyecto y la gobernanza
• creación de transparencia entre los parámetros del proyecto

El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr mediante la aplicación de métodos e instrumentos específicos de control de proyectos. Se pueden aplicar los siguientes métodos de control de proyectos:

• análisis de inversiones
• análisis coste-beneficio
• análisis de beneficio de valor
• encuestas de expertos
• cálculos de simulación
• análisis del perfil de riesgo
• cálculos de recargo
• análisis de tendencias de hitos
• análisis de tendencias de costos
• comparación objetivo/real

El control del proyecto es ese elemento de un proyecto que lo mantiene encaminado, a tiempo y dentro del presupuesto. El control del proyecto comienza temprano en el proyecto con la planificación y termina tarde en el proyecto con la revisión posterior a la implementación, con una participación completa de cada paso en el proceso. Los proyectos pueden ser auditados o revisados ​​mientras el proyecto está en progreso. Las auditorías formales generalmente se basan en el riesgo o el cumplimiento y la gerencia dirigirá los objetivos de la auditoría. Un examen puede incluir una comparación de los procesos de gestión de proyectos aprobados con la forma en que se gestiona realmente el proyecto.Cada proyecto debe evaluarse para determinar el nivel adecuado de control necesario: demasiado control requiere demasiado tiempo, muy poco control es muy riesgoso. Si el control del proyecto no se implementa correctamente, el costo para el negocio debe aclararse en términos de errores y correcciones.

Se necesitan sistemas de control de costos, riesgos, calidad, comunicación, tiempo, cambios, adquisiciones y recursos humanos. Además, los auditores deben considerar qué tan importantes son los proyectos para los estados financieros, qué tan dependientes son los stakeholders de los controles y cuántos controles existen. Los auditores deben revisar el proceso de desarrollo y los procedimientos para saber cómo se implementan. El proceso de desarrollo y la calidad del producto final también pueden evaluarse si es necesario o solicitado. Una empresa puede querer que la empresa de auditoría participe durante todo el proceso para detectar los problemas antes y poder solucionarlos más fácilmente. Un auditor puede servir como consultor de controles como parte del equipo de desarrollo o como auditor independiente como parte de una auditoría.

Las empresas a veces utilizan procesos formales de desarrollo de sistemas. Esto ayuda a asegurar que los sistemas se desarrollen con éxito. Un proceso formal es más eficaz para crear controles sólidos y los auditores deben revisar este proceso para confirmar que está bien diseñado y se sigue en la práctica. Un buen plan formal de desarrollo de sistemas describe:

• Una estrategia para alinear el desarrollo con los objetivos más amplios de la organización.
• Normas para nuevos sistemas.
• Políticas de gestión de proyectos para el tiempo y la presupuestación
• Procedimientos que describen el proceso.
• Evaluación de la calidad del cambio

Características de los proyectos

Hay cinco características importantes de un proyecto:

(i) Siempre debe tener fechas específicas de inicio y finalización.

(ii) Son realizados y completados por un grupo de personas.

(iii) El resultado es la entrega de un producto o servicio único.

(iv) Que tengan carácter temporal.

(v) Se elabora progresivamente.

Algunos ejemplos son: diseñar un coche nuevo o escribir un libro.

Complejidad del proyecto

La complejidad y su naturaleza juegan un papel importante en el área de gestión de proyectos. A pesar de haber una serie de debates sobre este tema, los estudios sugieren una falta de definición y comprensión razonable de la complejidad en relación con la gestión de proyectos complejos.

La complejidad del proyecto es la propiedad de un proyecto que hace que sea difícil comprender, prever y mantener bajo control su comportamiento general, incluso cuando se proporciona información razonablemente completa sobre el sistema del proyecto.

La identificación de proyectos complejos es especialmente importante para los entornos de ingeniería de proyectos múltiples.

Dado que se considera que la complejidad del proyecto y el rendimiento del proyecto están estrechamente relacionados, es importante definir y medir la complejidad del proyecto para que la gestión del proyecto sea eficaz.

La complejidad puede ser:

• Complejidad estructural (también conocida como complejidad de detalle o complicación), es decir, que consta de muchas partes interrelacionadas variadas. Por lo general, se expresa en términos de tamaño, variedad e interdependencia de los componentes del proyecto, y se describe por factores tecnológicos y organizacionales.
• La complejidad dinámica se refiere a fenómenos, características y manifestaciones tales como ambigüedad, incertidumbre, propagación, emergencia y caos.

Según el marco Cynefin, los proyectos complejos se pueden clasificar como:

• Proyectos, sistemas o contextos simples (o claros, obvios, conocidos). Estos se caracterizan por conocimientos conocidos, estabilidad y relaciones claras de causa y efecto. Se pueden resolver con procedimientos operativos estándar y mejores prácticas.
• Complicado: caracterizado por incógnitas conocidas. Un sistema complicado es la suma de sus partes. En principio, se puede deconstruir en componentes más pequeños y simples. Si bien los problemas difíciles y complicados se pueden resolver teóricamente con recursos adicionales, experiencia especializada, técnicas analíticas, reduccionistas, de simplificación, de descomposición, planificación de escenarios y siguiendo buenas prácticas.
• Los complejos se caracterizan por incógnitas desconocidas y aparición. Se pueden descubrir patrones, pero no son obvios. Un sistema complejo puede ser descrito por la afirmación de Euclides de que el todo es más que la suma de sus partes.
• Proyectos realmente complejos, también conocidos como muy complejos o caóticos: caracterizados por incognoscibles. No se distinguen patrones en proyectos realmente complejos. Las causas y los efectos no están claros incluso en retrospectiva. Parafraseando a Aristóteles, un sistema realmente complejo es diferente a la suma de sus partes.

Al aplicar el descubrimiento en la medición de la complejidad del trabajo descrito en la Teoría de la Organización Requerida y los Sistemas Estratificados, el Dr. Elliott Jaques clasifica los proyectos y el trabajo del proyecto (etapas, tareas) en 7 niveles básicos de complejidad del proyecto en función de criterios tales como lapso de tiempo de discreción y complejidad. de la salida de un proyecto:

• Proyecto de nivel 1: mejora el resultado directo de una actividad (cantidad, calidad, tiempo) dentro de un proceso comercial con un tiempo de finalización previsto de hasta 3 meses.
• Proyecto de nivel 2: desarrolle y mejore el cumplimiento de un proceso comercial con un tiempo de finalización previsto de 3 meses a 1 año.
• Proyecto de nivel 3: desarrolle, cambie y mejore un proceso comercial con un tiempo de finalización previsto de 1 a 2 años.
• Proyecto de nivel 4: desarrolle, cambie y mejore un sistema funcional con un tiempo de finalización previsto de 2 a 5 años.
• Proyecto de nivel 5: desarrolle, cambie y mejore un grupo de sistemas funcionales/funciones comerciales con un tiempo de finalización previsto de 5 a 10 años.
• Proyecto de nivel 6: desarrolle, cambie y mejore una cadena de valor única completa de una empresa con un tiempo de finalización previsto de 10 a 20 años.
• Proyecto de nivel 7: desarrolle, cambie y mejore múltiples cadenas de valor de una empresa con un tiempo de finalización objetivo de 20 a 50 años.

Los beneficios de medir la complejidad del proyecto es mejorar la viabilidad de las personas del proyecto al

• Haga coincidir el nivel de complejidad de un proyecto con el tiempo de finalización objetivo efectivo de un proyecto
• Haga coincidir el nivel de complejidad de un proyecto con el nivel de capacidad respectivo del gerente del proyecto
• Haga coincidir el nivel de complejidad de la tarea de un proyecto con la capacidad respectiva de los miembros del proyecto

Complejidad positiva, apropiada (requisito) y negativa

De manera similar, con la ley de la variedad requerida y la ley de la complejidad requerida, a veces se requiere la complejidad del proyecto para que el proyecto alcance sus objetivos y, a veces, tiene resultados beneficiosos. Basado en los efectos de la complejidad, Stefan Morcov propuso su clasificación en Positiva, Apropiada o Negativa.

• La complejidad positiva es la complejidad que agrega valor al proyecto y cuya contribución al éxito del proyecto supera las consecuencias negativas asociadas.
• La complejidad apropiada (o requerida) es la complejidad que se necesita para que el proyecto alcance sus objetivos, o cuya contribución al éxito del proyecto equilibre los efectos negativos, o el costo de la mitigación supere las manifestaciones negativas.
• La complejidad negativa es la complejidad que dificulta el éxito del proyecto.

Gerentes de proyecto

Un gerente de proyecto es un profesional en el campo de la gestión de proyectos. Los gerentes de proyecto están a cargo de las personas en un proyecto. Las personas son la clave para cualquier proyecto exitoso. Sin las personas correctas en el lugar correcto y en el momento correcto, un proyecto no puede tener éxito. Los gerentes de proyecto pueden tener la responsabilidad de la planificación, ejecución, control y cierre de cualquier proyecto típicamente relacionado con la industria de la construcción, ingeniería, arquitectura, computación y telecomunicaciones. Muchos otros campos de la ingeniería de producción, la ingeniería de diseño y la industria pesada tienen gerentes de proyecto.

Un gerente de proyecto necesita comprender el orden de ejecución de un proyecto para programarlo correctamente, así como el tiempo necesario para realizar cada tarea individual dentro del proyecto. Un gerente de proyecto es la persona responsable de lograr los objetivos establecidos del proyecto en nombre del cliente. Los gerentes de proyecto tienden a tener varios años de experiencia en su campo. Se requiere un gerente de proyecto para conocer el proyecto por dentro y por fuera mientras supervisa a los trabajadores junto con el proyecto. Por lo general, en la mayoría de los proyectos de construcción, ingeniería, arquitectura e industriales, un gerente de proyecto tiene otro gerente que trabaja junto a él y que generalmente es responsable de la ejecución de la tarea a diario. Esta posición en algunos casos se conoce como superintendente. Un superintendente y un gerente de proyecto trabajan de la mano para completar la tarea diaria del proyecto. Las responsabilidades clave de la gestión de proyectos incluyen la creación de objetivos del proyecto claros y alcanzables, la construcción de los requisitos del proyecto y la gestión de la triple restricción (que ahora incluye más restricciones y las llama restricciones competitivas) para los proyectos, que es el costo, el tiempo, la calidad y el alcance para los primeros tres, pero unos tres adicionales en la gestión de proyectos actual. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan con el gerente del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un gerente de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor estatura sobre la finalización y el éxito del proyecto. construir los requisitos del proyecto y administrar la triple restricción (que ahora incluye más restricciones y las llama restricciones competitivas) para los proyectos, que es el costo, el tiempo, la calidad y el alcance para los primeros tres, pero aproximadamente tres adicionales en la gestión de proyectos actual. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan con el gerente del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un gerente de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor estatura sobre la finalización y el éxito del proyecto. construir los requisitos del proyecto y administrar la triple restricción (que ahora incluye más restricciones y las llama restricciones competitivas) para los proyectos, que es el costo, el tiempo, la calidad y el alcance para los primeros tres, pero aproximadamente tres adicionales en la gestión de proyectos actual. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan con el gerente del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un gerente de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor estatura sobre la finalización y el éxito del proyecto. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan con el gerente del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un gerente de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor estatura sobre la finalización y el éxito del proyecto. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan con el gerente del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un gerente de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor estatura sobre la finalización y el éxito del proyecto.

Un gerente de proyecto es a menudo un representante del cliente y tiene que determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, según el conocimiento de la empresa que representa. La capacidad de adaptarse a los diversos procedimientos internos de la parte contratante, y de formar vínculos estrechos con los representantes designados, es esencial para garantizar que los temas clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, la satisfacción del cliente, se puedan realizar.

Un gerente de proyecto completo, un término acuñado por primera vez por el Dr. Robert J. Graham en su simulación, ha sido ampliado por Randall L. Englund y Alfonso Bucero. Describen a un gerente de proyecto completo como una persona que abarca múltiples disciplinas, como liderazgo, influencia, negociaciones, política, gestión de cambios y conflictos, y humor. Todas estas son habilidades interpersonales "blandas" que permiten a los líderes de proyecto ser más efectivos y lograr resultados optimizados y consistentes.

Marco y criterios de éxito multinivel: éxito del proyecto frente a rendimiento del proyecto

Hay una tendencia a confundir el éxito del proyecto con el éxito de la gestión del proyecto. Son dos cosas diferentes. El “éxito del proyecto” tiene 2 perspectivas:

• la perspectiva del proceso, es decir, entregar resultados eficientes; típicamente llamado desempeño de la gestión de proyectos o eficiencia del proyecto.
• la perspectiva del resultado, es decir, entregar resultados beneficiosos; típicamente llamado desempeño del proyecto (a veces simplemente éxito del proyecto).

Los criterios de éxito de la gestión de proyectos son diferentes de los criterios de éxito de los proyectos. Se dice que la gestión del proyecto es exitosa si el proyecto dado se completa dentro del tiempo acordado, cumple con el alcance acordado y dentro del presupuesto acordado. Después de las restricciones triples, se han considerado múltiples restricciones para asegurar el éxito del proyecto. Sin embargo, las restricciones triples o múltiples indican solo las medidas de eficiencia del proyecto, que son de hecho los criterios de éxito de la gestión del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto.

Los criterios a priori dejan de lado los resultados más importantes posteriores a la finalización del proyecto, que comprenden cuatro niveles, es decir, el éxito del producto (producto), el éxito del resultado (beneficios) y el éxito del impacto (estratégico) durante el ciclo de vida del producto. Estos criterios de éxito posterior indican las medidas de eficacia del producto, servicio o resultado del proyecto, después de la finalización y entrega del proyecto. Este marco general de éxito multinivel de proyectos, programas y carteras fue desarrollado por Paul Bannerman en 2008.En otras palabras, se dice que un proyecto es exitoso cuando logra lograr el caso de negocios esperado que debe identificarse y definirse claramente durante el inicio y la selección del proyecto antes de comenzar la fase de desarrollo. Este marco de éxito de varios niveles se ajusta a la teoría del proyecto como una transformación representada como entrada-proceso/actividad-salida-resultado-impacto para generar el valor deseado. Emanuel Camilleri en 2011 clasifica todos los factores críticos de éxito y fracaso en grupos y combina cada uno de ellos con los criterios de éxito multinivel para ofrecer valor comercial.

Gestión de riesgos

Los estados del Departamento de Defensa de los Estados Unidos; "Costo, cronograma, desempeño y riesgo" son los cuatro elementos a través de los cuales los profesionales de adquisiciones del Departamento de Defensa hacen concesiones y rastrean el estado del programa. También existen estándares internacionales. La gestión de riesgos aplica la identificación proactiva (ver herramientas) de problemas futuros y la comprensión de sus consecuencias, lo que permite decisiones predictivas sobre los proyectos. El sistema ERM juega un papel en la gestión general de riesgos.

Estructura de desglose del trabajo y otras estructuras de desglose

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una estructura de árbol que muestra una subdivisión de las actividades necesarias para lograr un objetivo, por ejemplo, una cartera, un programa, un proyecto y un contrato. La WBS puede estar orientada al hardware, al producto, al servicio o al proceso (consulte un ejemplo en una estructura de informes de la NASA (2001)). Además de la WBS para la gestión del alcance del proyecto, existe una estructura de desglose organizacional (gráfico), una estructura de desglose de costos y una estructura de desglose de riesgos.

Una WBS se puede desarrollar comenzando con el objetivo final y subdividiéndolo sucesivamente en componentes manejables en términos de tamaño, duración y responsabilidad (por ejemplo, sistemas, subsistemas, componentes, tareas, subtareas y paquetes de trabajo), que incluyen todos pasos necesarios para lograr el objetivo.

La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco común para el desarrollo natural de la planificación y el control generales de un contrato y es la base para dividir el trabajo en incrementos definibles a partir de los cuales se puede desarrollar la declaración del trabajo y las horas técnicas, de costos y de mano de obra. se pueden establecer informes. La estructura de desglose del trabajo se puede mostrar de dos formas, como una tabla con subdivisión de tareas o como un organigrama cuyos nodos más bajos se denominan "paquetes de trabajo".

Es un elemento esencial para evaluar la calidad de un plan y un elemento inicial utilizado durante la planificación del proyecto. Por ejemplo, se utiliza una WBS cuando se programa el proyecto, de modo que se pueda registrar y rastrear el uso de paquetes de trabajo.

De manera similar a la Estructura de Desglose de Trabajo WBS, otras técnicas y herramientas de descomposición son: Estructura de Desglose de Organización OBS, Estructura de Desglose de Producto PBS, Estructura de Desglose de Costo CBS, Estructura de Desglose de Riesgo RBS, Estructura de Desglose de Recursos ResBS.

Estándares internacionales

Existen varios estándares de gestión de proyectos, que incluyen:

• Las normas ISO ISO 9000, familia de normas para sistemas de gestión de la calidad, y la ISO 10006:2003, para Sistemas de gestión de la calidad y directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.
• ISO 21500:2012 – Orientación sobre la gestión de proyectos. Esta es la primera Norma Internacional relacionada con la gestión de proyectos publicada por ISO. Otros estándares en la familia 21500 incluyen 21503:2017 Orientación sobre gestión de programas; 21504:2015 Orientación sobre gestión de cartera; 21505:2017 Orientación sobre gobernanza; 21506:2018 Vocabulario; 21508:2018 Gestión del valor ganado en la gestión de proyectos y programas; y 21511:2018 Estructuras de descomposición del trabajo para la gestión de proyectos y programas.
• ISO 31000:2009 – Gestión de riesgos.
• ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – Ingeniería de sistemas y software—Procesos del ciclo de vida—Gestión de proyectos
• Línea de base de competencia individual (ICB) de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA).
• Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) del Instituto de Ingeniería de Software.
• GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards: un estándar de código abierto que describe las COMPETENCIAS para los directores de proyectos y programas.
• Método HERMES, método general suizo de gestión de proyectos, seleccionado para su uso en Luxemburgo y organizaciones internacionales.
• El enfoque de marco lógico (MLA), que es popular en las organizaciones internacionales de desarrollo.
• Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI).
• PRINCE2 de AXELOS.
• PM²: La metodología de Gestión de Proyectos desarrollada por la [Comisión Europea].
• Procedimientos para la formulación y gestión de proyectos (PPFM) del Ministerio de Defensa de la India
• Team Software Process (TSP) del Instituto de Ingeniería de Software.
• Marco de Gestión de Costos Totales, Metodología de AACE International para la Gestión Integrada de Portafolios, Programas y Proyectos.
• V-Model, un método original de desarrollo de sistemas.

Gestión de programas. Redes de proyectos

Algunos proyectos, ya sean idénticos o diferentes, se pueden gestionar como gestión de programas. Los programas son colecciones de proyectos que apoyan un objetivo común y un conjunto de metas. Si bien los proyectos individuales tienen un alcance y un cronograma claramente definidos y específicos, los objetivos y la duración de un programa se definen con un nivel más bajo de granularidad.

Además de los programas y portafolios, estructuras adicionales que combinan sus diferentes características son: redes de proyectos, megaproyectos o megaprogramas.

Una red de proyectos es un proyecto temporal formado por varias fases evolutivas diferentes y distintas, que cruzan líneas organizativas. Los megaproyectos y megaprogramas se definen como excepcionales en términos de tamaño, costo, atención pública y política y competencias requeridas.

Gestión del portafolio de proyectos

Un número cada vez mayor de organizaciones está utilizando lo que se conoce como gestión de cartera de proyectos (PPM) como un medio para seleccionar los proyectos correctos y luego utilizar técnicas de gestión de proyectos como medio para entregar los resultados en forma de beneficios para los actores públicos, privados y ejecutores. o una organización sin fines de lucro.

Las carteras son colecciones de proyectos similares. La gestión de cartera respalda las eficiencias de escala, aumenta las tasas de éxito y reduce los riesgos de los proyectos mediante la aplicación de técnicas estandarizadas similares a todos los proyectos de la cartera, por parte de un grupo de profesionales de gestión de proyectos que comparten herramientas y conocimientos comunes. Las organizaciones a menudo crean Oficinas de Gestión de Proyectos como una estructura organizativa para apoyar la gestión de la cartera de proyectos de forma estructurada. Por lo tanto, PPM generalmente lo realiza un equipo dedicado de gerentes organizados dentro de una Oficina de Gestión de Proyectos Empresariales (PMO), generalmente con sede dentro de la organización, y encabezado por un director de PMO o un Director de Proyectos. En los casos en que las iniciativas estratégicas de una organización forman la mayor parte del PPM, el jefe del PPM a veces recibe el título de director de iniciativas.

Software de gestión de proyectos

El software de gestión de proyectos es un software que se utiliza para ayudar a planificar, organizar y gestionar grupos de recursos, desarrollar estimaciones de recursos e implementar planes. Dependiendo de la sofisticación del software, la funcionalidad puede incluir estimación y planificación, programación, control de costos y administración de presupuestos, asignación de recursos, software de colaboración, comunicación, toma de decisiones, flujo de trabajo, riesgo, calidad, documentación y/o sistemas de administración.

Gestión de proyectos virtuales

La gestión de programas virtuales (VPM) es la gestión de un proyecto realizado por un equipo virtual, aunque rara vez se puede referir a un proyecto que implementa un entorno virtual. Se observa que la gestión de un proyecto virtual es fundamentalmente diferente de la gestión de proyectos tradicionales, combinando las preocupaciones del trabajo remoto. y colaboración global (cultura, zonas horarias, idioma).