Gestión de la cadena de suministro

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En el comercio, la gestión de la cadena de suministro (SCM) es la gestión del flujo de bienes y servicios entre empresas y ubicaciones. Esto puede incluir el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario de trabajo en proceso, productos terminados y cumplimiento de pedidos de extremo a extremo desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las redes, canales y negocios de nodos interconectados, interrelacionados o interconectados se combinan en la provisión de productos y servicios requeridos por los clientes finales en una cadena de suministro.

La gestión de la cadena de suministro se ha definido como el "diseño, planificación, ejecución, control y seguimiento de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor neto, construir una infraestructura competitiva, aprovechar la logística mundial, sincronizar la oferta con la demanda y medir el rendimiento a nivel mundial".. La práctica de SCM se basa en gran medida en la ingeniería industrial, la ingeniería de sistemas, la gestión de operaciones, la logística, las adquisiciones, la tecnología de la información y el marketing, y se esfuerza por lograr un enfoque integrado, multidisciplinario y de múltiples métodos. Los canales de marketing juegan un papel importante en la gestión de la cadena de suministro. La investigación actual en la gestión de la cadena de suministro se ocupa de temas relacionados con la sostenibilidad y la gestión de riesgos,entre otros. Un concepto importante discutido en SCM es la resiliencia de la cadena de suministro. Algunos sugieren que la “dimensión humana” de la SCM, las cuestiones éticas, la integración interna, la transparencia/visibilidad y la gestión del talento/capital humano son temas que, hasta ahora, han estado subrepresentados en la agenda de investigación. SCM es la amplia gama de actividades requeridas para planificar, controlar y ejecutar el flujo de un producto desde los materiales hasta la producción y distribución de la manera más económica posible. SCM abarca la planificación y ejecución integradas de los procesos necesarios para optimizar el flujo de materiales, información y capital en funciones que incluyen ampliamente la planificación de la demanda, el abastecimiento, la producción, la gestión de inventario y la logística, o el almacenamiento y el transporte.

Aunque tiene los mismos objetivos que la ingeniería de la cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministro se centra en una gestión más tradicional y un enfoque basado en el negocio, mientras que la ingeniería de la cadena de suministro se centra en un modelo matemático.

Misión

La gestión de la cadena de suministro, técnicas con el objetivo de coordinar todas las partes de SC, desde el suministro de materias primas hasta la entrega y/o reanudación de productos, trata de minimizar los costos totales con respecto a los conflictos existentes entre los socios de la cadena. Un ejemplo de estos conflictos es la interrelación entre el departamento de ventas que desea tener niveles de inventario más altos para cumplir con las demandas y el almacén para el cual se desean inventarios más bajos para reducir los costos de mantenimiento.

Origen del término y definiciones

En 1982, Keith Oliver, consultor de Booz Allen Hamilton, introdujo el término "gestión de la cadena de suministro" al dominio público en una entrevista para el Financial Times. En 1983, WirtschaftsWoche en Alemania publicó por primera vez los resultados de un proyecto implementado y denominado "Gestión de la cadena de suministro", dirigido por Wolfgang Partsch.

A mediados de la década de 1990, más de una década después, el término "gestión de la cadena de suministro" ganó popularidad cuando apareció una avalancha de artículos y libros sobre el tema. Las cadenas de suministro se definieron originalmente como abarcadoras de todas las actividades asociadas con el flujo y la transformación de bienes desde las materias primas hasta el usuario final, así como los flujos de información asociados. La gestión de la cadena de suministro se definió posteriormente como la integración de las actividades de la cadena de suministro a través de relaciones mejoradas de la cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva.

A fines de la década de 1990, la "gestión de la cadena de suministro" (SCM, por sus siglas en inglés) saltó a la fama y los gerentes de operaciones comenzaron a usarla en sus títulos con mayor regularidad.

Otras definiciones comúnmente aceptadas de gestión de la cadena de suministro incluyen:

La gestión de flujos ascendentes y descendentes de valor agregado de materiales, productos finales e información relacionada entre proveedores, empresas, revendedores y consumidores finales.
La coordinación sistemática y estratégica de las funciones y tácticas comerciales tradicionales en todas las funciones comerciales dentro de una empresa en particular y entre los negocios dentro de la cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y la cadena de suministro en su conjunto.
Hines (2004:p76) da una definición centrada en el cliente: "Las estrategias de la cadena de suministro requieren una visión total de los sistemas de los eslabones de la cadena que trabajan juntos de manera eficiente para crear la satisfacción del cliente en el punto final de la entrega al consumidor". En consecuencia, se deben reducir los costos a lo largo de la cadena eliminando gastos, movimientos y manipulaciones innecesarias. El enfoque principal se vuelve hacia la eficiencia y el valor agregado, o la percepción de valor del usuario final. Se debe aumentar la eficiencia y eliminar los cuellos de botella. La medición de desempeño se enfoca en la eficiencia total del sistema y la distribución equitativa de la recompensa monetaria a aquellos dentro de la cadena de suministro. El sistema de la cadena de suministro debe responder a los requisitos del cliente".
La integración de procesos comerciales clave en toda la cadena de suministro con el fin de crear valor para los clientes y las partes interesadas.
Según el Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro (CSCMP), la gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la gestión de abastecimiento, adquisición, conversión y logística. También incluye la coordinación y colaboración con socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos o clientes. La gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre empresas. Más recientemente, la red de empresas autoorganizadas y débilmente acopladas que cooperan para proporcionar ofertas de productos y servicios se ha denominado Empresa Extendida.

Una cadena de suministro, a diferencia de la gestión de la cadena de suministro, es un conjunto de organizaciones directamente vinculadas por uno o más flujos ascendentes y descendentes de productos, servicios, finanzas o información desde una fuente hasta un cliente. La gestión de la cadena de suministro es la gestión de dicha cadena.

El software de gestión de la cadena de suministro incluye herramientas o módulos que se utilizan para ejecutar transacciones de la cadena de suministro, gestionar las relaciones con los proveedores y controlar los procesos comerciales asociados. El objetivo general del software es mejorar el rendimiento de la cadena de suministro al monitorear la red de la cadena de suministro de una empresa de principio a fin (proveedores, transportistas, devoluciones, almacenes, minoristas, fabricantes y clientes).

En algunos casos, una cadena de suministro incluye la recolección de bienes después del uso por parte del consumidor para su reciclaje o los procesos de logística inversa para devolver productos defectuosos o no deseados a los productores de la cadena de valor.

Funciones

La gestión de la cadena de suministro es un enfoque multifuncional que incluye la gestión del movimiento de materias primas hacia una organización, ciertos aspectos del procesamiento interno de materiales en productos terminados y el movimiento de productos terminados fuera de la organización y hacia el consumidor final. A medida que las organizaciones se esfuerzan por centrarse en las competencias básicas y volverse más flexibles, reducen la propiedad de las fuentes de materias primas y los canales de distribución. Estas funciones se subcontratan cada vez más a otras empresas que pueden realizar las actividades mejor o de manera más rentable. El efecto es aumentar el número de organizaciones involucradas en satisfacer la demanda de los clientes, mientras se reduce el control gerencial de las operaciones logísticas diarias. Menos control y más socios en la cadena de suministro conducen a la creación del concepto de gestión de la cadena de suministro.en esta sección, tenemos que comunicarnos con todos los vendedores, proveedores y después de eso, tenemos que hacer algunas comparaciones, después de eso, tenemos que hacer el pedido.

Importancia

Las organizaciones descubren cada vez más que deben confiar en cadenas o redes de suministro efectivas para competir en el mercado global y la economía en red. En los nuevos paradigmas de gestión de Peter Drucker (1998), este concepto de relaciones comerciales se extiende más allá de los límites empresariales tradicionales y busca organizar procesos comerciales completos a lo largo de una cadena de valor de múltiples empresas.

En las últimas décadas, la globalización, la subcontratación y la tecnología de la información han permitido a muchas organizaciones, como Dell y Hewlett Packard, operar con éxito redes de suministro colaborativas en las que cada socio comercial especializado se enfoca solo en unas pocas actividades estratégicas clave. Esta red de suministro interorganizacional puede reconocerse como una nueva forma de organización. Sin embargo, con las complicadas interacciones entre los jugadores, la estructura de la red no encaja en las categorías de "mercado" ni de "jerarquía".No está claro qué tipo de impactos en el desempeño podrían tener las diferentes estructuras de la red de suministro en las empresas, y se sabe poco sobre las condiciones de coordinación y las compensaciones que pueden existir entre los jugadores. Desde una perspectiva de sistemas, una estructura de red compleja se puede descomponer en empresas de componentes individuales. Tradicionalmente, las empresas en una red de suministro se concentran en las entradas y salidas de los procesos, con poca preocupación por el funcionamiento de la gestión interna de otros actores individuales. Por lo tanto, se sabe que la elección de una estructura de control de gestión interna tiene un impacto en el desempeño de la empresa local.

En el siglo XXI, los cambios en el entorno empresarial han contribuido al desarrollo de las redes de la cadena de suministro. En primer lugar, como resultado de la globalización y la proliferación de empresas multinacionales, empresas conjuntas, alianzas estratégicas y sociedades comerciales, se identificaron importantes factores de éxito, que complementan las prácticas anteriores de "justo a tiempo", fabricación ajustada y fabricación ágil. En segundo lugar, los cambios tecnológicos, en particular la drástica caída de los costos de comunicación (un componente significativo de los costos de transacción), han llevado a cambios en la coordinación entre los miembros de la red de la cadena de suministro.

Muchos investigadores han reconocido las estructuras de redes de suministro como una nueva forma organizativa, utilizando términos como "Keiretsu", "Empresa extendida", "Corporación virtual", "Red de producción global" y "Sistema de fabricación de próxima generación". En general, dicha estructura se puede definir como "un grupo de organizaciones semiindependientes, cada una con sus capacidades, que colaboran en constelaciones en constante cambio para servir a uno o más mercados con el fin de lograr algún objetivo comercial específico de esa colaboración".

La importancia de la gestión de la cadena de suministro resultó crucial en la lucha de 2019-2020 contra la pandemia de coronavirus (COVID-19) que se extendió por todo el mundo. Durante el período de la pandemia, los gobiernos de los países que contaban con una gestión eficaz de la cadena de suministro nacional tenían suficientes suministros médicos para satisfacer sus necesidades y para donar su excedente a los trabajadores sanitarios de primera línea en otras jurisdicciones. La devastadora crisis de COVID-19 en los EE. UU. ha trastornado muchos sectores de la economía local, incluida la industria logística del país. Algunas organizaciones pudieron desarrollar rápidamente cadenas de suministro extranjeras para importar suministros médicos muy necesarios.

La gestión de la cadena de suministro también es importante para el aprendizaje organizacional. Las empresas con cadenas de suministro geográficamente más extensas que conectan a diversas camarillas comerciales tienden a ser más innovadoras y productivas.

El sistema de gestión de la seguridad para las cadenas de suministro se describe en las normas ISO/IEC 28000 e ISO/IEC 28001 y las normas relacionadas publicadas conjuntamente por la ISO y la IEC. Supply-Chain Management se basa en gran medida en las áreas de gestión de operaciones, logística, adquisiciones y tecnología de la información, y se esfuerza por lograr un enfoque integrado.

Resiliencia de la cadena de suministro

Un elemento importante de SCM es la resiliencia de la cadena de suministro, definida como "la capacidad de una cadena de suministro para persistir, adaptarse o transformarse frente al cambio". Durante mucho tiempo, la interpretación de resiliencia en el sentido de resiliencia de ingeniería (= robustez) prevaleció en la gestión de la cadena de suministro, lo que llevó a la noción de persistencia. Una implementación popular de esta idea consiste en medir el tiempo de supervivencia y el tiempo de recuperación de la cadena de suministro, lo que permite identificar los puntos débiles del sistema.

Más recientemente, las interpretaciones de resiliencia en el sentido de resiliencia ecológica y resiliencia socioecológica han dado lugar a las nociones de adaptación y transformación, respectivamente. Por lo tanto, una cadena de suministro se interpreta como un sistema socioecológico que, al igual que un ecosistema (por ejemplo, un bosque), es capaz de adaptarse constantemente a las condiciones ambientales externas y, a través de la presencia de actores sociales y su capacidad de previsión, también de transformarse a sí mismo. en un sistema fundamentalmente nuevo. Esto conduce a una interpretación panárquica de una cadena de suministro, incrustándola en un sistema de sistemas, lo que permite analizar las interacciones de la cadena de suministro con los sistemas que operan en otros niveles (por ejemplo, la sociedad, la economía política, el planeta Tierra).

Por ejemplo, estos tres componentes de resiliencia pueden analizarse para la obstrucción del Canal de Suez en 2021, cuando un barco bloqueó el canal durante varios días. Persistencia significa "recuperarse"; en nuestro ejemplo se trata de retirar el barco lo más rápido posible para permitir operaciones "normales". Adaptación significa aceptar que el sistema ha alcanzado un estado de "nueva normalidad" y actuar en consecuencia; aquí, esto se puede implementar redirigiendo los barcos alrededor del cabo africano o utilizando medios de transporte alternativos. Finalmente, la transformación significa cuestionar los supuestos de la globalización, la subcontratación y las cadenas de suministro lineales y visualizar alternativas; en este ejemplo, esto podría conducir a cadenas de suministro locales y circulares que ya no necesitan rutas de transporte globales.

Desarrollos históricos

Se pueden observar seis movimientos principales en la evolución de los estudios de gestión de la cadena de suministro: creación, integración y globalización, fases de especialización uno y dos, y SCM 2.0.

Era de la creación

El término "gestión de la cadena de suministro" fue acuñado por primera vez por Keith Oliver en 1982. Sin embargo, el concepto de cadena de suministro en la gestión tuvo una gran importancia mucho antes, a principios del siglo XX, especialmente con la creación de la línea de montaje. Las características de esta era de gestión de la cadena de suministro incluyen la necesidad de cambios a gran escala, reingeniería, reducción impulsada por programas de reducción de costos y una atención generalizada a las prácticas de gestión japonesas. Sin embargo, el término se adoptó ampliamente después de la publicación del libro seminal Introducción a la gestión de la cadena de suministro en 1999 por Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols, Jr., que publicó más de 25 000 copias y se tradujo al japonés, coreano, chino, y ruso

Era de la integración

Esta era de estudios de gestión de la cadena de suministro se destacó con el desarrollo de sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) en la década de 1960 y se desarrolló durante la década de 1990 con la introducción de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Esta era ha seguido desarrollándose en el siglo XXI con la expansión de los sistemas colaborativos basados en Internet. Esta era de evolución de la cadena de suministro se caracteriza tanto por aumentar el valor agregado como por reducir los costos a través de la integración.

Una cadena de suministro se puede clasificar como una red de etapa 1, 2 o 3. En la cadena de suministro tipo etapa 1, los sistemas como la producción, el almacenamiento, la distribución y el control de materiales no están vinculados y son independientes entre sí. En una cadena de suministro de etapa 2, estos se integran en un plan y la planificación de recursos empresariales (ERP) está habilitada. Una cadena de suministro de etapa 3 es aquella que logra la integración vertical con los proveedores aguas arriba y los clientes aguas abajo. Un ejemplo de este tipo de cadena de suministro es Tesco.

Era de la globalización

Es el tercer movimiento del desarrollo de la gestión de la cadena de suministro, la era de la globalización, se puede caracterizar por la atención que se presta a los sistemas globales de relaciones con los proveedores y la expansión de las cadenas de suministro más allá de las fronteras nacionales y hacia otros continentes. Aunque el uso de fuentes globales en las cadenas de suministro de las organizaciones se remonta a varias décadas (por ejemplo, en la industria petrolera), no fue hasta finales de la década de 1980 que un número considerable de organizaciones comenzó a integrar las fuentes globales en su negocio principal. Esta era se caracteriza por la globalización de la gestión de la cadena de suministro en las organizaciones con el objetivo de aumentar su ventaja competitiva, agregar valor y reducir costos a través del abastecimiento global.

Era de la especialización (fase I): fabricación y distribución tercerizadas

En la década de 1990, las empresas comenzaron a centrarse en las "competencias básicas" y la especialización. Abandonaron la integración vertical, vendieron operaciones secundarias y subcontrataron esas funciones a otras empresas. Esto cambió los requisitos de gestión, ya que la cadena de suministro se extendió más allá de los muros de la empresa y la gestión se distribuyó entre asociaciones especializadas en la cadena de suministro.

Esta transición también reorientó las perspectivas fundamentales de cada organización. Los fabricantes de equipos originales (OEM) se convirtieron en propietarios de marcas que requerían una visibilidad profunda de su base de suministro. Tenían que controlar toda la cadena de suministro desde arriba, en lugar de desde adentro. Los fabricantes por contrato tenían que administrar las listas de materiales con diferentes esquemas de numeración de piezas de varios OEM y respaldar las solicitudes de los clientes para la visibilidad del trabajo en proceso y el inventario administrado por el proveedor (VMI).

El modelo de especialización crea redes de fabricación y distribución compuestas por varias cadenas de suministro individuales específicas para productores, proveedores y clientes que trabajan juntas para diseñar, fabricar, distribuir, comercializar, vender y dar servicio a un producto. Este conjunto de socios puede cambiar según un mercado, una región o un canal determinado, lo que da como resultado una proliferación de entornos de socios comerciales, cada uno con sus propias características y demandas únicas.

Era de la especialización (fase II): gestión de la cadena de suministro como servicio

La especialización dentro de la cadena de suministro comenzó en la década de 1980 con el inicio de corretaje de transporte, gestión de almacenes (almacenamiento e inventario) y transportistas no basados en activos, y ha madurado más allá del transporte y la logística hacia aspectos de planificación, colaboración, ejecución y gestión del suministro. gestión del rendimiento.

Las fuerzas del mercado a veces exigen cambios rápidos de los proveedores, los proveedores de logística, las ubicaciones o los clientes en su función como componentes de las redes de la cadena de suministro. Esta variabilidad tiene efectos significativos en la infraestructura de la cadena de suministro, desde las capas fundamentales para establecer y gestionar la comunicación electrónica entre socios comerciales hasta requisitos más complejos, como la configuración de procesos y flujos de trabajo que son esenciales para la gestión de la propia red.

La especialización en la cadena de suministro permite a las empresas mejorar sus competencias generales de la misma manera que lo ha hecho la fabricación y distribución subcontratadas; les permite concentrarse en sus competencias básicas y reunir redes de socios específicos y de primer nivel para contribuir a la cadena de valor general en sí misma, aumentando así el rendimiento y la eficiencia generales. La capacidad de obtener e implementar rápidamente esta experiencia en la cadena de suministro específica del dominio sin desarrollar y mantener una competencia completamente única y compleja internamente es una de las principales razones por las que la especialización en la cadena de suministro está ganando popularidad.

El alojamiento de tecnología subcontratada para soluciones de cadena de suministro debutó a fines de la década de 1990 y se ha arraigado principalmente en las categorías de transporte y colaboración. Esto ha progresado desde el modelo de proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) desde aproximadamente 1998 hasta 2003 al modelo bajo demanda desde aproximadamente 2003 hasta 2006, al modelo de software como servicio (SaaS) actualmente en el enfoque actual.

Gestión de la cadena de suministro 2.0 (SCM 2.0)

Sobre la base de la globalización y la especialización, se acuñó el término "SCM 2.0" para describir tanto los cambios dentro de las propias cadenas de suministro como la evolución de los procesos, métodos y herramientas para gestionarlos en esta nueva "era". La creciente popularidad de las plataformas colaborativas se destaca por el auge de la plataforma de colaboración de la cadena de suministro de TradeCard, que conecta a múltiples compradores y proveedores con instituciones financieras, lo que les permite realizar transacciones financieras automatizadas de la cadena de suministro.

Web 2.0 es una tendencia en el uso de la World Wide Web que pretende aumentar la creatividad, el intercambio de información y la colaboración entre los usuarios. En esencia, el atributo común de la Web 2.0 es ayudar a navegar por la vasta información disponible en la Web para encontrar lo que se está comprando. Es la noción de un camino utilizable. SCM 2.0 replica esta noción en las operaciones de la cadena de suministro. Es el camino hacia los resultados de SCM, una combinación de procesos, metodologías, herramientas y opciones de entrega para guiar a las empresas hacia sus resultados rápidamente a medida que aumenta la complejidad y la velocidad de la cadena de suministro debido a la competencia global; rápidas fluctuaciones de precios; cambios en los precios del petróleo; ciclos de vida cortos del producto; especialización ampliada; deslocalización cercana, lejana y deslocalizada; y escasez de talento. El proveedor de gestión de la cadena de suministro no solo enumera los servicios a los que pueden acceder los usuarios,

Integración de procesos de negocio

El SCM exitoso requiere un cambio de la gestión de funciones individuales a la integración de actividades en procesos clave de la cadena de suministro. En un escenario de ejemplo, un departamento de compras realiza pedidos a medida que se conocen sus requisitos. El departamento de marketing, respondiendo a la demanda de los clientes, se comunica con varios distribuidores y minoristas mientras intenta determinar formas de satisfacer esta demanda. La información compartida entre los socios de la cadena de suministro solo se puede aprovechar por completo a través de la integración de procesos comerciales, por ejemplo, mediante el intercambio electrónico de datos.

La integración de los procesos comerciales de la cadena de suministro implica el trabajo colaborativo entre compradores y proveedores, el desarrollo conjunto de productos, sistemas comunes e información compartida. Según Lambert y Cooper (2000), operar una cadena de suministro integrada requiere un flujo de información continuo. Sin embargo, en muchas empresas, la gerencia ha llegado a la conclusión de que la optimización de los flujos de productos no se puede lograr sin implementar un enfoque basado en procesos. Los procesos clave de la cadena de suministro establecidos por Lambert (2004) son:

Gestión de la relación con el cliente
Gestión de atención al cliente
Estilo de gestión de la demanda
Cumplimiento de la orden
Gestión del flujo de fabricación
Administracion de RELACIONES de provisiones
Desarrollo y comercialización de productos
Gestión de devoluciones

Mucho se ha escrito sobre la gestión de la demanda. Las mejores empresas de su clase tienen características similares, que incluyen lo siguiente:

Colaboración interna y externa
Iniciativas para reducir el tiempo de entrega
Comentarios más estrictos de los clientes y la demanda del mercado.
Pronóstico a nivel de cliente

Se podrían sugerir otros procesos comerciales críticos de suministro que combinen estos procesos establecidos por Lambert, tales como:Proceso de gestión del servicio al cliente.La gestión de las relaciones con los clientes se refiere a la relación entre una organización y sus clientes. El servicio al cliente es la fuente de información del cliente. También proporciona al cliente información en tiempo real sobre programación y disponibilidad de productos a través de interfaces con las operaciones de producción y distribución de la empresa. Las organizaciones exitosas utilizan los siguientes pasos para construir relaciones con los clientes:

determinar objetivos mutuamente satisfactorios para la organización y los clientes
establecer y mantener la relación con el cliente
inducir sentimientos positivos en la organización y en los clientes

La gestión del inventarioLa gestión de inventario se ocupa de garantizar el stock correcto en los niveles correctos, en el lugar correcto, en el momento correcto y al costo correcto. La gestión de inventario implica la planificación y la previsión del inventario: la previsión ayuda a planificar el inventario.Proceso de adquisiciónSe elaboran planes estratégicos con los proveedores para apoyar el proceso de gestión del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos.En las empresas cuyas operaciones se extienden a nivel mundial, el abastecimiento se puede gestionar a nivel mundial. El resultado deseado es una relación donde ambas partes se benefician y una reducción en el tiempo requerido para el diseño y desarrollo del producto. La función de compras también puede desarrollar sistemas de comunicación rápida, como el intercambio electrónico de datos (EDI) y enlaces a Internet, para transmitir los posibles requisitos con mayor rapidez. Las actividades relacionadas con la obtención de productos y materiales de proveedores externos implican la planificación de recursos, el abastecimiento de suministros, la negociación, la colocación de pedidos, el transporte entrante, el almacenamiento, el manejo y el aseguramiento de la calidad, muchos de los cuales incluyen la responsabilidad de coordinar con los proveedores en cuestiones de programación, continuidad del suministro. (inventario), cobertura e investigación de nuevas fuentes o programas.Desarrollo y comercialización de productosAquí, los clientes y proveedores deben integrarse en el proceso de desarrollo del producto para reducir el tiempo de comercialización. A medida que se acortan los ciclos de vida de los productos, se deben desarrollar y lanzar con éxito los productos apropiados con cronogramas de tiempo cada vez más cortos para que las empresas sigan siendo competitivas. Según Lambert y Cooper (2000), los responsables del proceso de desarrollo y comercialización de productos deben:

coordinar con la gestión de relaciones con el cliente para identificar las necesidades articuladas por el cliente;
seleccionar materiales y proveedores junto con adquisiciones; y
desarrollar tecnología de producción en el flujo de fabricación para fabricar e integrarse en el mejor flujo de la cadena de suministro para la combinación dada de productos y mercados.

Se demostró que la integración de los proveedores en el proceso de desarrollo de nuevos productos tiene un gran impacto en el costo objetivo, la calidad, la entrega y la participación de mercado del producto. Aprovechar a los proveedores como fuente de innovación requiere un proceso extenso caracterizado por el desarrollo del intercambio de tecnología, pero también implica la gestión de problemas de propiedad intelectual.Proceso de gestión del flujo de fabricaciónEl proceso de fabricación produce y suministra productos a los canales de distribución con base en pronósticos anteriores. Los procesos de fabricación deben ser flexibles para responder a los cambios del mercado y deben adaptarse a la personalización masiva. Los pedidos son procesos que operan justo a tiempo (JIT) en tamaños de lote mínimos. Los cambios en el proceso de flujo de fabricación conducen a tiempos de ciclo más cortos, lo que significa una mayor capacidad de respuesta y eficiencia para satisfacer la demanda del cliente. Este proceso gestiona las actividades relacionadas con la planificación, la programación y el apoyo a las operaciones de fabricación, como el almacenamiento, la manipulación, el transporte y el tiempo de los componentes en proceso, el inventario en los sitios de fabricación y la máxima flexibilidad en la coordinación de los ensamblajes geográficos y finales. postergación de operaciones de distribución física.Distribución físicaEsto se refiere al movimiento de un producto o servicio terminado a los clientes. En la distribución física, el cliente es el destino final de un canal de marketing y la disponibilidad del producto o servicio es una parte vital del esfuerzo de marketing de cada participante del canal. Es también a través del proceso de distribución física que el tiempo y el espacio del servicio al cliente se convierten en parte integral del marketing. Por lo tanto, vincula un canal de marketing con sus clientes (es decir, vincula a fabricantes, mayoristas y minoristas).Subcontratación/asociacionesEsto incluye no solo la externalización de la adquisición de materiales y componentes, sino también la externalización de servicios que tradicionalmente se han prestado internamente. La lógica de esta tendencia es que la empresa se centrará cada vez más en aquellas actividades de la cadena de valor en las que tiene una ventaja distintiva y subcontratará todo lo demás. Este movimiento ha sido particularmente evidente en la logística, donde la provisión de transporte, almacenamiento y control de inventario se subcontrata cada vez más a especialistas o socios logísticos. Además, la gestión y el control de esta red de socios y proveedores requiere una combinación de participación central y local: las decisiones estratégicas se toman de forma centralizada, mientras que la supervisión y el control del desempeño de los proveedores y el enlace diario con los socios logísticos se gestionan mejor a nivel local.Medición del desempeñoLos expertos encontraron una relación sólida desde los arcos más grandes de integración de proveedores y clientes hasta la participación de mercado y la rentabilidad. Aprovechar las capacidades de los proveedores y enfatizar una perspectiva de cadena de suministro a largo plazo en las relaciones con los clientes puede estar correlacionado con el desempeño de una empresa. A medida que la competencia logística se convierte en un factor crítico para crear y mantener una ventaja competitiva, la medición del desempeño logístico se vuelve cada vez más importante, porque la diferencia entre operaciones rentables y no rentables se vuelve más estrecha. AT Kearney Consultants (1985) señaló que las empresas que se dedican a la medición integral del desempeño lograron mejoras en la productividad general. Según los expertos, las medidas internas generalmente son recopiladas y analizadas por la empresa, incluido el costo, el servicio al cliente, la productividad, la medición de activos y la calidad. El desempeño externo se mide a través de medidas de percepción del cliente y evaluación comparativa de "mejores prácticas".Gestión de almacenesPara reducir los costos y gastos de una empresa, la gestión de almacenamiento se ocupa del almacenamiento, la reducción del costo de mano de obra, la autoridad de despacho con entrega a tiempo, las instalaciones de carga y descarga con el área adecuada, el sistema de gestión de inventario, etc.Gestión de flujo de trabajoLa integración estrecha de proveedores y clientes en un flujo de trabajo (o proceso comercial) y, por lo tanto, lograr una cadena de suministro eficiente y eficaz es un objetivo clave de la gestión del flujo de trabajo.

Teorías

Hay vacíos en la literatura sobre estudios de gestión de la cadena de suministro en la actualidad (2015): no hay apoyo teórico para explicar la existencia o los límites de la gestión de la cadena de suministro. Algunos autores, como Halldorsson et al., Ketchen y Hult (2006) y Lavassani et al. (2009), han tratado de proporcionar fundamentos teóricos para diferentes áreas relacionadas con la cadena de suministro mediante el empleo de teorías organizacionales, que pueden incluir las siguientes:

Vista basada en recursos (RBV)
Análisis de costos de transacción (TCA)
Vista basada en el conocimiento (KBV)
Teoría de la elección estratégica (SCT)
Teoría de la agencia (AT)
Coordinación de canales
Teoría institucional (InT)
Teoría de sistemas (ST)
Perspectiva de red (NP)
Gestión logística de materiales (MLM)
Justo a tiempo (JIT)
Planificación de necesidades de materiales (MRP)
Teoría de las restricciones (TOC)
Gestión de la calidad total (TQM)
Fabricación ágil
Competencia basada en el tiempo (TBC)
Fabricación de respuesta rápida (QRM)
Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
Gestión de la cadena de requisitos (RCM)
Teoría de las Capacidades Dinámicas
Teoría de la gestión dinámica
Disponible para prometer (ATP)
Hoja de ruta de la cadena de suministro
Posicionamiento Óptimo de la Ventana de Entrega (OPDW)

Sin embargo, la unidad de análisis de la mayoría de estas teorías no es la cadena de suministro sino otro sistema, como la empresa o la relación proveedor-comprador. Entre las pocas excepciones se encuentra la visión relacional, que esboza una teoría para considerar díadas y redes de empresas como una unidad clave de análisis para explicar el desempeño superior de las empresas individuales (Dyer y Singh, 1998).

Organización y gobernanza

La gestión de las cadenas de suministro implica una serie de desafíos específicos en cuanto a la organización de las relaciones entre los diferentes socios a lo largo de la cadena de valor. Los mecanismos de gobernanza formales e informales son elementos centrales en la gestión de la cadena de suministro. Las combinaciones particulares de mecanismos de gobernanza pueden afectar la dinámica relacional dentro de la cadena de suministro. La necesidad de interdisciplinariedad en la investigación de SCM ha sido señalada por académicos en el campo.

Centroides de la cadena de suministro

En el estudio de la gestión de la cadena de suministro, el concepto de centroides se ha convertido en una consideración económica útil. En matemáticas y física, un centroide es la posición media aritmética de todos los puntos en una figura plana. Para la gestión de la cadena de suministro, un centroide es una ubicación con una alta proporción de la población de un país y una alta proporción de su fabricación, generalmente dentro de las 500 millas (805 km). En los EE. UU., se han definido dos centroides principales de la cadena de suministro, uno cerca de Dayton, Ohio, y el segundo cerca de Riverside, California.

El centroide cerca de Dayton es particularmente importante porque está más cerca del centro de población de EE. UU. y Canadá. Dayton se encuentra a 500 millas del 60% de la población y la capacidad de fabricación de EE. UU., así como del 60% de la población de Canadá. La región incluye el intercambio entre la I-70 y la I-75, una de las más concurridas del país, con 154 000 vehículos que pasan por día, de los cuales el 30-35% son camiones que transportan mercancías. Además, el corredor I-75 alberga la ruta ferroviaria norte-sur más transitada al este del río Mississippi.

Una cadena de suministro es la red de todos los individuos, organizaciones, recursos, actividades y tecnología involucrados en la creación y venta de un producto. Una cadena de suministro abarca todo, desde la entrega de materiales de origen desde el proveedor hasta el fabricante hasta su eventual entrega al usuario final. El segmento de la cadena de suministro involucrado en llevar el producto terminado desde el fabricante hasta el consumidor se conoce como canal de distribución.

Enfoques de abastecimiento estratégico de Wal-Mart

En 2010, Wal-Mart anunció un gran cambio en su estrategia de abastecimiento. Inicialmente, Wal-Mart dependía de intermediarios en el proceso de abastecimiento. Compró solo el 20% de sus acciones directamente, pero el resto lo compró a través de los intermediarios. Por lo tanto, la empresa se dio cuenta de que la presencia de muchos intermediarios en el abastecimiento de productos en realidad aumentaba los costos en la cadena de suministro. Para reducir estos costos, Wal-Mart decidió eliminar a los intermediarios en la cadena de suministro y comenzó a abastecerse directamente de sus productos con los proveedores. Eduardo Castro-Wright, el entonces vicepresidente de Wal-Mart, se fijó la ambiciosa meta de comprar el 80% de todos los productos de Wal-Mart directamente de los proveedores. Walmart comenzó a comprar frutas y verduras a escala global, donde interactuaba directamente con los proveedores de estos bienes. Posteriormente, la empresa contrató directamente a los proveedores de otros bienes, como telas y electrodomésticos, y eliminó a los agentes importadores. El comprador, en este caso Wal-Mart, puede orientar fácilmente a los proveedores sobre cómo fabricar ciertos productos para que sean aceptables para los consumidores. Por lo tanto, Wal-Mart, a través de la contratación directa, logra obtener la calidad de producto exacta que espera, ya que involucra a los proveedores en la producción de estos productos, por lo tanto, la consistencia de la calidad.El uso de agentes en el proceso de abastecimiento en la mayoría de los casos conduce a la inconsistencia en la calidad de los productos, ya que el agente obtiene los productos de diferentes fabricantes que tienen diferentes calidades.

Wal-Mart logró obtener directamente el 80% de las ganancias de sus acciones; esto ha eliminado en gran medida a los intermediarios y ha reducido los costos entre un 5 y un 15 %, ya que se reducen los márgenes que introducen estos intermediarios en la cadena de suministro. Esto ahorra aproximadamente $ 4-15 mil millones. Esta estrategia de abastecimiento directo no solo ayudó a Wal-Mart a reducir los costos en la cadena de suministro, sino que también ayudó a mejorar las actividades de la cadena de suministro mediante el aumento de la eficiencia en todo el proceso. En otras palabras, el abastecimiento directo redujo el tiempo que le lleva a la empresa obtener y almacenar los productos en su inventario.La presencia de los intermediarios alargaba el tiempo en el proceso de aprovisionamiento, lo que en ocasiones provocaba retrasos en el abastecimiento de las mercaderías en las tiendas, por lo que los clientes encontraban anaqueles vacíos. Wal-Mart adoptó esta estrategia de aprovisionamiento centralizando todo el proceso de aprovisionamiento y aprovisionamiento mediante la creación de cuatro puntos de comercialización globales para artículos generales y prendas de vestir. La empresa instruyó a todos los proveedores a llevar sus productos a estos puntos centrales que se ubican en los diferentes mercados. El equipo de compras evalúa la calidad que traen los proveedores, compra los productos y los distribuye a varios mercados regionales. El aprovisionamiento y abastecimiento en lugares centralizados ayudó a la empresa a consolidar los proveedores.

La empresa ha establecido cuatro puntos centralizados, incluida una oficina en la Ciudad de México y Canadá. Solo una mera prueba piloto sobre la combinación de la compra de manzanas frescas en los Estados Unidos, México y Canadá generó ahorros de alrededor del 10 %. Como resultado, la empresa pretendía aumentar la centralización de sus compras en América del Norte para todas sus frutas y verduras frescas. Por lo tanto, la centralización del proceso de compras en varios puntos donde los proveedores se reunirían con el equipo de compras es la estrategia más reciente que la empresa está implementando, y las señales muestran que esta estrategia reducirá los costos y también mejorará la eficiencia del proceso de compras..

Las asociaciones estratégicas de proveedores son otra estrategia que la empresa está utilizando en el proceso de abastecimiento. Wal-Mart se dio cuenta de que para poder garantizar la consistencia en la calidad de los productos que ofrece a los consumidores y también mantener un suministro constante de productos en sus tiendas a un costo más bajo, tenía que crear asociaciones estratégicas con los proveedores. Wal-Mart identificó y seleccionó a los proveedores que satisfacían su demanda y al mismo tiempo le ofrecían los mejores precios por los bienes. Luego hizo una relación estratégica con estos proveedores ofreciendo y asegurando el largo plazo y el alto volumen de compras a cambio de los precios más bajos posibles.Por lo tanto, la empresa ha logrado obtener sus productos de los mismos proveedores que a granel, pero a precios más bajos. Esto le permite a la empresa ofrecer precios competitivos para sus productos en sus tiendas y, por lo tanto, mantener una ventaja competitiva sobre sus competidores cuyos productos son más caros en comparación.

Otra estrategia de abastecimiento que usa Wal-Mart es implementar relaciones de comunicación eficientes con las redes de proveedores; esto es necesario para mejorar el flujo de material. La empresa tiene todos los contactos con los proveedores a quienes se comunica regularmente y establece fechas sobre cuándo se necesitarían los productos, para que los proveedores estén listos para entregar los productos a tiempo. La comunicación eficiente entre el equipo de compras de la empresa y el equipo de gestión de inventario permite que la empresa obtenga productos y llene sus estanterías a tiempo, sin causar retrasos ni estanterías vacías. En otras palabras, la empresa se dio cuenta de que para garantizar un flujo constante de mercancías en la tienda, los proveedores deben ser informados con suficiente antelación para que puedan actuar en consecuencia y evitar retrasos en la entrega de mercancías. Así, la comunicación eficiente es otra herramienta que Wal-Mart está utilizando para hacer más eficiente la cadena de suministro y reducir costos.

El cross-docking es otra estrategia que utiliza Wal-Mart para reducir costos en su cadena de suministro. El cross-docking es el proceso de transferencia de mercancías directamente de los camiones de entrada a los camiones de salida. Cuando los camiones de los proveedores llegan a los centros de distribución, la mayoría de los camiones no se descargan para mantener la mercadería en los centros de distribución o almacenes; se transfieren directamente a otro camión designado para entregar mercancías a tiendas minoristas específicas para la venta. El cross-docking ayuda a ahorrar costos de almacenamiento. Inicialmente, la empresa incurría en costos considerables de almacenamiento de los productos de los proveedores en sus depósitos y centros de distribución para esperar los camiones de distribución a las tiendas minoristas en varias regiones.

Gestión de la cadena de suministro fiscalmente eficiente

La gestión de la cadena de suministro con eficiencia fiscal es un modelo de negocio que considera el efecto de los impuestos en el diseño y la implementación de la gestión de la cadena de suministro. Como consecuencia de la globalización, las empresas transnacionales pagan diferentes tasas impositivas en diferentes países. Debido a estas diferencias, legalmente pueden optimizar su cadena de suministro y aumentar las ganancias en función de la eficiencia fiscal.

Las redes de la cadena de suministro son las venas de una economía, pero la salud de estas venas depende del bienestar del medio ambiente y la sociedad. La sustentabilidad de la cadena de suministro es un problema comercial que afecta la cadena de suministro o la red logística de una organización, y con frecuencia se cuantifica en comparación con las calificaciones SECH, que utilizan un resultado final triple que incorpora aspectos económicos, sociales y ambientales. Si bien las clasificaciones SECH se definen como huellas sociales, éticas, culturales y de salud, el apodo ESG más comúnmente utilizado significa Medio Ambiente, Social y Gobernanza. Los consumidores se han vuelto más conscientes del impacto ambiental de sus compras y las calificaciones de las empresas y, junto con las organizaciones no gubernamentales (ONG), están marcando la agenda y comenzando a impulsar transiciones hacia enfoques más sostenibles, como alimentos cultivados orgánicamente, códigos laborales contra los talleres de explotación y bienes producidos localmente que apoyen a las empresas pequeñas e independientes. Debido a que las cadenas de suministro pueden representar más del 75 % de la huella de carbono de una empresa, muchas organizaciones están explorando formas de reducir esto y, por lo tanto, mejorar su perfil.

Por ejemplo, en julio de 2009, Wal-Mart anunció sus intenciones de crear un índice de sustentabilidad global que calificaría los productos de acuerdo con los impactos ambientales y sociales de su fabricación y distribución. El índice pretende crear responsabilidad ambiental en la cadena de suministro de Wal-Mart y proporcionar motivación e infraestructura para que otras empresas minoristas hagan lo mismo.

Se ha informado que las empresas toman cada vez más en cuenta el desempeño ambiental al seleccionar proveedores. Una encuesta de 2011 realizada por Carbon Trust encontró que el 50 % de las multinacionales esperan seleccionar a sus proveedores en función del desempeño de carbono en el futuro y el 29 % de los proveedores podrían perder su lugar en las 'cadenas de suministro verdes' si no cuentan con registros de desempeño adecuados en materia de carbono..

La Ley de Protección al Consumidor y Reforma de Wall Street Dodd-Frank de EE. UU., promulgada por el presidente Obama en julio de 2010, contenía una disposición de sustentabilidad de la cadena de suministro en la forma de la ley de Minerales en Conflicto. Esta ley requiere que las empresas reguladas por la SEC realicen auditorías de terceros de sus cadenas de suministro para determinar si el estaño, tantalio, tungsteno u oro (denominados en conjunto como minerales de conflicto) se extrae o se obtiene de la República Democrática del Congo, y crear un informe (disponible para el público en general y la SEC) que detalle los esfuerzos de diligencia debida realizados y los resultados de la auditoría. Se espera que la cadena de proveedores y vendedores de estas empresas informantes proporcione información de respaldo adecuada.

Incidentes como el derrumbe del edificio Savar en 2013 con más de 1100 víctimas han dado lugar a debates generalizados sobre la responsabilidad social corporativa en las cadenas de suministro mundiales. Wieland y Handfield (2013) sugieren que las empresas deben auditar productos y proveedores y que la auditoría de proveedores debe ir más allá de las relaciones directas con los proveedores de primer nivel. También demuestran que es necesario mejorar la visibilidad si el suministro no se puede controlar directamente y que las tecnologías inteligentes y electrónicas juegan un papel clave para mejorar la visibilidad. Finalmente, destacan que la colaboración con socios locales, en toda la industria y con universidades es crucial para gestionar con éxito la responsabilidad social en las cadenas de suministro.

Gestión circular de la cadena de suministro

Circular Supply-Chain Management (CSCM) es "la configuración y coordinación de las funciones organizativas de marketing, ventas, I+D, producción, logística, TI, finanzas y servicio al cliente dentro y entre unidades de negocio y organizaciones para cerrar, ralentizar, intensificar, estrechar, y desmaterializar los bucles de materiales y energía para minimizar la entrada de recursos y la fuga de residuos y emisiones del sistema, mejorar su eficacia y eficiencia operativas y generar ventajas competitivas". Al reducir la entrada de recursos y la fuga de desechos a lo largo de la cadena de suministro y configurarla para permitir la recirculación de recursos en diferentes etapas del ciclo de vida del producto o servicio, se pueden lograr beneficios económicos y ambientales potenciales. Estos comprenden, por ejemplo,

Componentes

Componentes de gestión

Los componentes SCM son el tercer elemento del marco de circulación de cuatro cuadrados. El nivel de integración y gestión de un vínculo de proceso comercial es una función del número y el nivel de componentes agregados al vínculo. En consecuencia, agregar más componentes de gestión o aumentar el nivel de cada componente puede aumentar el nivel de integración del vínculo del proceso empresarial.

La literatura sobre la reingeniería de procesos comerciales, las relaciones comprador-proveedor y SCM sugiere varios componentes posibles que deben recibir atención gerencial al administrar las relaciones de suministro. Lambert y Cooper (2000) identificaron los siguientes componentes:

Planificación y control
estructura de trabajo
Estructura de organización
Estructura de la instalación de flujo de productos
Estructura de la instalación de flujo de información
Métodos de gestión
Estructura de poder y liderazgo
Estructura de riesgo y recompensa
Cultura y actitud

Sin embargo, un examen más cuidadoso de la literatura existente conduce a una comprensión más completa de cuáles deberían ser los componentes críticos clave de la cadena de suministro, o "ramas" de los procesos comerciales de la cadena de suministro previamente identificados, es decir, qué tipo de relación pueden tener los componentes. tienen que están relacionados con proveedores y clientes. Bowersox y Closs (1996) afirman que el énfasis en la cooperación representa el sinergismo que conduce al más alto nivel de logro conjunto. Un participante de canal de nivel primario es una empresa que está dispuesta a participar en la responsabilidad de la propiedad del inventario o asumir otros riesgos financieros, por lo que incluye componentes de nivel primario.Un participante de nivel secundario (especializado) es una empresa que participa en las relaciones de canal mediante la prestación de servicios esenciales para los participantes principales, incluidos los componentes de nivel secundario, que respaldan a los participantes principales. También se pueden incluir los participantes del canal de tercer nivel y los componentes que apoyan a los participantes del canal de nivel primario y son las ramas fundamentales de los componentes de nivel secundario.

En consecuencia, el marco de Lambert y Cooper de los componentes de la cadena de suministro no conduce a ninguna conclusión sobre cuáles son los componentes de la cadena de suministro de nivel primario o secundario (especializados), es decir, qué componentes de la cadena de suministro deben considerarse primarios o secundarios, cómo estos los componentes deben estructurarse para lograr una estructura de la cadena de suministro más integral, y cómo examinar la cadena de suministro como integradora.

El poder en la gestión de la cadena de suministro

Andrew Cox, Joe Sanderson y Glyn Watson argumentan que los recursos de poder de compradores y proveedores deben analizarse para comprender cómo opera una relación de cadena de suministro. En algunos casos, una empresa compradora puede ejercer más poder sobre sus proveedores, en otros casos, los proveedores pueden tener más poder; una vez más, habrá casos en los que los compradores y proveedores pueden ser interdependientes o pueden no tener poder real entre sí. Cox, Sanderson y Watson han escrito extensamente sobre el funcionamiento de los regímenes de energía dentro de un contexto de cadena de suministro.

Cadena de suministro inversa

La logística inversa es el proceso de gestión de la devolución de mercancías y puede considerarse como un aspecto de los "servicios al cliente del mercado de accesorios". Cada vez que se extrae dinero de la reserva de garantía o del presupuesto de logística de servicios de una empresa, se puede hablar de una operación de logística inversa. La logística inversa también incluye el proceso de gestión de la devolución de mercancías desde la tienda, en la que las mercancías devueltas se envían de vuelta al almacén y, después de eso, el almacén desecha las mercancías o las envía de vuelta al proveedor para que las reemplace, según la garantía de la mercancía.

Digitalización de las cadenas de suministro

Las consultorías y los medios esperan que la eficacia del rendimiento de la digitalización de las cadenas de suministro sea alta. La fabricación aditiva y la tecnología blockchain se han convertido en las dos tecnologías con mayor relevancia económica.Fabricación aditivaEl potencial de la fabricación aditiva es particularmente alto en la producción de repuestos, ya que su introducción puede reducir los costos de almacenamiento de los repuestos de rotación lenta. La tecnología de digitalización tiene el potencial de interrumpir y reestructurar por completo las cadenas de suministro y mejorar las rutas de producción existentes.cadena de bloquesEn comparación, la investigación sobre la influencia de la tecnología blockchain en la cadena de suministro aún se encuentra en sus primeras etapas. La literatura conceptual ha argumentado durante mucho tiempo que la mayor eficacia de desempeño se espera en el potencial para la creación automática de contratos. La evidencia empírica contradice esta hipótesis: se espera el mayor potencial en las arenas de revisiones verificadas de clientes y certificaciones de calidad y estándares del producto. Además, las características tecnológicas de las cadenas de bloques respaldan la transparencia y la trazabilidad de la información, así como altos niveles de confiabilidad e inmutabilidad de los registros.

Sistemas y valor

Los sistemas de la cadena de suministro configuran valor para aquellos que organizan las redes. El valor es el ingreso adicional por encima de los costos de construir la red. La creación conjunta de valor y la distribución adecuada de los beneficios para fomentar la participación efectiva es un desafío clave para cualquier sistema de suministro. Tony Hines define el valor de la siguiente manera: "En última instancia, es el cliente quien paga el precio por el servicio entregado el que confirma el valor y no el productor quien simplemente agrega el costo hasta ese punto".

Aplicaciones globales

Las cadenas de suministro globales plantean desafíos en cuanto a cantidad y valor. Las tendencias de la cadena de suministro y valor incluyen:

globalización
Mayor abastecimiento transfronterizo
Colaboración para partes de la cadena de valor con proveedores de bajo costo
Centros de servicios compartidos para funciones logísticas y administrativas
Operaciones cada vez más globales, que requieren una coordinación y una planificación cada vez más globales para lograr óptimos globales
Los problemas complejos involucran también a las medianas empresas en un grado cada vez mayor

Estas tendencias tienen muchos beneficios para los fabricantes porque posibilitan lotes más grandes, impuestos más bajos y mejores entornos (p. ej., cultura, infraestructura, zonas fiscales especiales u OEM sofisticado) para sus productos. Hay muchos desafíos adicionales cuando el alcance de las cadenas de suministro es global. Esto se debe a que con una cadena de suministro de mayor alcance, el tiempo de entrega es mucho más largo y porque hay más problemas involucrados, como múltiples monedas, políticas y leyes. Los problemas consiguientes incluyen diferentes monedas y valoraciones en diferentes países, diferentes leyes fiscales, diferentes protocolos comerciales, vulnerabilidad a desastres naturales y amenazas cibernéticas, y falta de transparencia de costos y ganancias.

Funciones y responsabilidades

Los profesionales de la cadena de suministro desempeñan un papel importante en el diseño y la gestión de las cadenas de suministro. En el diseño de cadenas de suministro, ayudan a determinar si un producto o servicio es proporcionado por la propia empresa (insourcing) o por otra empresa en otro lugar (outsourcing). En la gestión de las cadenas de suministro, los profesionales de la cadena de suministro coordinan la producción entre varios proveedores, lo que garantiza que la producción y el transporte de mercancías se realicen con un control de calidad o problemas de inventario mínimos. Uno de los objetivos de una cadena de suministro bien diseñada y mantenida para un producto es construir con éxito el producto a un costo mínimo. Tal cadena de suministro podría considerarse una ventaja competitiva para una empresa.

Más allá del diseño y el mantenimiento de una cadena de suministro en sí, los profesionales de la cadena de suministro participan en aspectos del negocio que tienen relación con las cadenas de suministro, como el pronóstico de ventas, la gestión de calidad, el desarrollo de estrategias, el servicio al cliente y el análisis de sistemas. La producción de un bien puede evolucionar con el tiempo, volviendo obsoleto el diseño de una cadena de suministro existente. Los profesionales de la cadena de suministro deben estar al tanto de los cambios en la producción y el clima comercial que afectan las cadenas de suministro y crear cadenas de suministro alternativas a medida que surja la necesidad.

En un proyecto de investigación realizado por el Broad College of Business de la Universidad Estatal de Michigan, con aportes de 50 organizaciones participantes, se identificaron los principales temas de preocupación para los gerentes de la cadena de suministro como capacidad/disponibilidad de recursos, talento (reclutamiento), complejidad, amenazas/desafíos (suministro riesgos de la cadena), problemas de cumplimiento y costos/compras. Mantenerse al día con los cambios frecuentes en la regulación se identificó como una preocupación particular.

Los consultores de la cadena de suministro pueden proporcionar conocimientos especializados para evaluar la productividad de una cadena de suministro e, idealmente, mejorar su productividad. La consultoría de la cadena de suministro implica la transferencia de conocimientos sobre cómo explotar los activos existentes a través de una mejor coordinación y, por lo tanto, puede ser una fuente de ventaja competitiva: el papel del consultor es ayudar a la gerencia agregando valor a todo el proceso a través de los diversos sectores desde el pedido. de las materias primas al producto final. En este sentido, las empresas pueden crear equipos internos de consultores para abordar el problema o contratar equipos externos: las empresas eligen entre estos dos enfoques teniendo en cuenta varios factores.

El uso de consultores externos es una práctica común entre las empresas. Todo el proceso de consultoría generalmente implica el análisis de todo el proceso de la cadena de suministro, incluidas las contramedidas o correctivos a tomar para lograr un mejor desempeño general.

Destrezas y competencias

Los profesionales de la cadena de suministro deben tener conocimientos sobre la gestión de las funciones de la cadena de suministro, como el transporte, el almacenamiento, la gestión de inventario y la planificación de la producción. En el pasado, los profesionales de la cadena de suministro hacían hincapié en las habilidades de logística, como el conocimiento de las rutas de envío, la familiaridad con los equipos de almacenamiento y las ubicaciones y los espacios de los centros de distribución, y una sólida comprensión de las tarifas de flete y los costos de combustible. Más recientemente, la gestión de la cadena de suministro se extiende al apoyo logístico entre empresas y la gestión de cadenas de suministro globales. Los profesionales de la cadena de suministro deben comprender los conceptos básicos y las estrategias de continuidad del negocio.

Certificación

Las personas que trabajan en la gestión de la cadena de suministro pueden obtener una certificación profesional al aprobar un examen desarrollado por una organización de certificación de terceros. El propósito de la certificación es garantizar un cierto nivel de experiencia en el campo. El conocimiento necesario para aprobar un examen de certificación puede obtenerse de varias fuentes. Algunos conocimientos pueden provenir de cursos universitarios, pero la mayor parte se adquiere a partir de una combinación de experiencias de aprendizaje en el trabajo, asistir a eventos de la industria, aprender las mejores prácticas con sus compañeros y leer libros y artículos en el campo. Las organizaciones de certificación pueden ofrecer talleres de certificación adaptados a sus exámenes.

Clasificaciones universitarias

Las siguientes universidades norteamericanas ocupan un lugar destacado en su educación de maestría en el ranking SCM World University 100, que se publicó en 2017 y que se basa en las opiniones de los gerentes de la cadena de suministro: Michigan State University, Penn State University, University of Tennessee, Massachusetts Institute de Tecnología, Universidad Estatal de Arizona, Universidad de Texas en Austin y Universidad de Western Michigan. En el mismo ranking, las siguientes universidades europeas ocupan los primeros puestos: Cranfield School of Management, Vlerick Business School, INSEAD, Cambridge University, Eindhoven University of Technology, London Business School y Copenhagen Business School.En el ranking Eduniversal Best Masters Ranking Supply Chain and Logistics de 2016, las siguientes universidades ocupan un lugar destacado: Massachusetts Institute of Technology, KEDGE Business School, Purdue University, Rotterdam School of Management, Pontificia Universidad Católica del Perú, Universidade Nova de Lisboa, Vienna University of Economics and Negocios y Escuela de Negocios de Copenhague.

Organizaciones

Varias organizaciones brindan certificación en la gestión de la cadena de suministro, como el Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro (CSCMP), IIPMR (Instituto Internacional de Adquisiciones e Investigación de Mercado), APICS (Asociación para la Gestión de Operaciones), ISCEA (Educación Internacional de la Cadena de Suministro). Alliance) e IoSCM (Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro). La certificación de APICS se llama Certified Supply Chain Professional, o CSCP, y la certificación de ISCEA se llama Certified Supply Chain Manager (CSCM), CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) otorga el certificado como Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP). Otro, el Institute for Supply Management, está desarrollando uno llamado theProfesional certificado en gestión de suministros (CPSM) centrado en las áreas de compras y abastecimiento de la gestión de la cadena de suministro. La Asociación de Gestión de la Cadena de Suministro (SCMA) es el principal organismo de certificación de Canadá y las designaciones tienen reciprocidad global. La designación Supply Chain Management Professional (SCMP) es el título de la designación de liderazgo en la cadena de suministro.

Temas abordados por programas seleccionados de certificación de la cadena de suministro profesional

La siguiente tabla compara los temas abordados por los programas de certificación profesional de la cadena de suministro seleccionados.

Organismo adjudicador	Instituto Colegiado de Adquisiciones y Suministros (CIPS)	Asociación de Gestión de la Cadena de Suministro (SCMA) Profesional de Gestión de la Cadena de Suministro (SCMP)	Instituto Internacional de Adquisiciones e Investigación de Mercado (IIPMR) Especialista Certificado en Cadena de Suministro (CSCS) y Profesional Certificado en Adquisiciones (CPP)	Instituto de Gestión de Suministros (ISM) Certificado Profesional en Gestión de Suministros (CPSM)	Profesional certificado en cadena de suministro (CSCP) de la Asociación para la gestión de operaciones (APICS)	Gerente Certificado de la Cadena de Suministro (CSCM) de la Alianza Internacional de Educación para la Cadena de Suministro (ISCEA)	Sociedad Americana de Transporte y Logística (AST&L) Certificación en Transporte y Logística (CTL)	La Asociación para la Gestión de Operaciones (APICS) Gestión Certificada de Producción e Inventario (CPIM)	Analista certificado de la cadena de suministro (CSCA) de International Supply Chain Education Alliance (ISCEA)	Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro (IOSCM)	Gerente de compras certificado (CPM) del Institute for Supply Management (ISM)	Planificador impulsado por la demanda certificado (CDDP) de la Alianza Internacional para la Educación en la Cadena de Suministro (ISCEA)	El Chartered Institute of Supply Chain Management (CISCM) otorga el certificado como Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP)
Obtención	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto
Fuente estratégica	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto
Desarrollo de nuevo producto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto
Producción, Tamaño de lote	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto
Calidad	Alto	Alto	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto
Lean Six Sigma	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Bajo
La gestión del inventario	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto
Gestion de almacenes	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Alto
Diseño de red	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo
Transportación	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto
Gestión de la demanda, S&OP	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto
SCM integrado	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto
CRM, Servicio al Cliente	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto
Precios	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Sí	Alto
Gestión de riesgos	Alto	Alto	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Bajo
Gestión de proyectos	Bajo	Alto	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto
Liderazgo, Gestión de Personas	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto
Tecnología	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Alto	Alto	Alto	Alto
Teoría de las Restricciones	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Alto	Alto
Contabilidad Operativa	Alto	Alto	Alto	Bajo	Alto	Bajo	Bajo	Bajo	Bajo	Alto	Bajo	Bajo

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