Gestión de crisis

La gestión de crisis es el proceso mediante el cual una organización se enfrenta a un evento disruptivo e inesperado que amenaza con dañar a la organización o a sus partes interesadas. El estudio de la gestión de crisis se originó con desastres industriales y ambientales a gran escala en la década de 1980. Se considera que es el proceso más importante en las relaciones públicas.

Tres elementos son comunes a una crisis: (a) una amenaza para la organización, (b) el elemento sorpresa y (c) un corto tiempo de decisión. Venette sostiene que "la crisis es un proceso de transformación en el que ya no se puede mantener el antiguo sistema". Por lo tanto, la cuarta cualidad definitoria es la necesidad de cambio. Si no se necesita un cambio, el evento podría describirse con mayor precisión como una falla o un incidente.

A diferencia de la gestión de riesgos, que implica evaluar amenazas potenciales y encontrar las mejores formas de evitarlas, la gestión de crisis implica abordar las amenazas antes, durante y después de que ocurran. Es una disciplina dentro del contexto más amplio de la gestión que consiste en las habilidades y técnicas necesarias para identificar, evaluar, comprender y hacer frente a una situación grave, especialmente desde el momento en que ocurre por primera vez hasta el punto en que se inician los procedimientos de recuperación.

Introducción

La gestión de crisis es un sistema de gestión basado en la situación que incluye funciones y responsabilidades claras y requisitos organizativos relacionados con los procesos en toda la empresa. La respuesta deberá incluir acciones en las siguientes áreas: prevención de crisis, evaluación de crisis, manejo de crisis y terminación de crisis. El objetivo de la gestión de crisis es estar bien preparado para la crisis, garantizar una respuesta rápida y adecuada a la crisis, manteniendo líneas claras de información y comunicación en caso de crisis y acordando reglas para la terminación de la crisis.

Las técnicas de gestión de crisis incluyen una serie de pasos consecuentes desde la comprensión de la influencia de la crisis en la corporación hasta la prevención, el alivio y la superación de los diferentes tipos de crisis. La gestión de crisis consta de diferentes aspectos que incluyen:

• Métodos utilizados para responder tanto a la realidad como a la percepción de la crisis.
• Establecer métricas para definir qué escenarios constituyen una crisis y en consecuencia deben desencadenar los mecanismos de respuesta necesarios.
• Comunicación que ocurre dentro de la fase de respuesta de los escenarios de gestión de emergencias.

Los métodos de gestión de crisis de una empresa u organización se denominan plan de gestión de crisis. Una norma británica BS11200:2014 proporciona una base útil para comprender la terminología y los marcos relacionados con las crisis; en este documento, el enfoque se centra en la exposición corporativa a los riesgos, en particular a los eventos del cisne negro que resultan en amenazas estratégicas significativas para las organizaciones. Actualmente se está trabajando para desarrollar una norma internacional.

En ocasiones, la gestión de crisis se denomina gestión de incidentes, aunque varios especialistas de la industria, como Peter Power, argumentan que el término "gestión de crisis" es más preciso.

Una mentalidad de crisis requiere la capacidad de pensar en el peor de los casos y, al mismo tiempo, sugerir numerosas soluciones. Prueba y error es una disciplina aceptada, ya que la primera línea de defensa podría no funcionar. Es necesario mantener una lista de planes de contingencia y estar siempre alerta. Las organizaciones y las personas siempre deben estar preparadas con un plan de respuesta rápida a emergencias que requieran análisis, simulacros y ejercicios.

La credibilidad y reputación de las organizaciones está fuertemente influenciada por la percepción de sus respuestas durante situaciones de crisis. La organización y comunicación involucrada en responder a una crisis en el momento oportuno constituye un desafío en las empresas. Debe haber una comunicación abierta y consistente en toda la jerarquía para contribuir a un proceso exitoso de comunicación de crisis.

Los términos relacionados gestión de emergencias y gestión de la continuidad del negocio se centran respectivamente en el tipo de respuesta rápida pero de corta duración de "primeros auxilios" (por ejemplo, apagar el fuego) y las fases de recuperación y restauración a más largo plazo (por ejemplo, trasladar las operaciones a otro sitio). La crisis también es una faceta de la gestión de riesgos, aunque probablemente no sea cierto que la gestión de crisis representa un fracaso de la gestión de riesgos, ya que nunca será posible mitigar totalmente las posibilidades de que ocurran catástrofes.

Tipos de crisis

Durante el proceso de gestión de crisis, es importante identificar los tipos de crisis en el sentido de que diferentes crisis requieren el uso de diferentes estrategias de gestión de crisis. Las crisis potenciales son enormes, pero las crisis se pueden agrupar.

Lerbinger categorizó ocho tipos de crisis

1. Desastre natural
2. Crisis tecnológica
3. Confrontación
4. Malevolencia
5. fechorías organizativas
6. Violencia en el trabajo
7. rumores
8. Ataques terroristas/desastres provocados por el hombre

Desastre natural

Las crisis relacionadas con desastres naturales, típicamente desastres naturales, son fenómenos ambientales tales como terremotos, erupciones volcánicas, tornados y huracanes, inundaciones, deslizamientos de tierra, tsunamis, tormentas y sequías que amenazan la vida, la propiedad y el medio ambiente mismo.Ejemplo: Terremoto del Océano Índico de 2004 (Tsunami)

Crisis tecnológica

Las crisis tecnológicas son causadas por la aplicación humana de la ciencia y la tecnología. Los accidentes tecnológicos ocurren inevitablemente cuando la tecnología se vuelve compleja y acoplada y algo falla en el sistema como un todo (fallos tecnológicos). Algunas crisis tecnológicas ocurren cuando un error humano provoca interrupciones (fallas humanas). Las personas tienden a culpar por un desastre tecnológico porque la tecnología está sujeta a la manipulación humana, mientras que no responsabilizan a nadie por un desastre natural. Cuando un accidente crea un daño ambiental significativo, la crisis se clasifica como megadaños. Las muestras incluyen fallas de software, accidentes industriales y derrames de petróleo.Ejemplos: desastre de Chernobyl, derrame de petróleo de Exxon Valdez, error de seguridad Heartbleed

Crisis de confrontación

Las crisis de confrontación ocurren cuando individuos y/o grupos descontentos luchan contra las empresas, el gobierno y varios grupos de interés para ganar la aceptación de sus demandas y expectativas. El tipo común de crisis de confrontación son los boicots, y otros tipos son los piquetes, las sentadas, los ultimátums a las autoridades, el bloqueo u ocupación de edificios y la resistencia o desobediencia a la policía.Ejemplo: Boicot de Rainbow/PUSH (Personas Unidas para Servir a la Humanidad) a Nike

Crisis de malevolencia

Una organización se enfrenta a una crisis de malevolencia cuando los opositores o los malhechores utilizan medios delictivos u otras tácticas extremas con el fin de expresar hostilidad o ira hacia una empresa, país o sistema económico, o buscar ganancias de una empresa, país o sistema económico, tal vez con el objetivo de desestabilizar o destruyéndolo. Ejemplos de crisis incluyen manipulación de productos, secuestro, rumores maliciosos, terrorismo, ciberdelincuencia y espionaje.

Ejemplo: asesinatos de Chicago Tylenol

Crisis de fechorías organizativas

Las crisis ocurren cuando la gerencia toma acciones que sabe que dañarán o pondrán a las partes interesadas en riesgo de daño sin las precauciones adecuadas. Lerbinger especificó tres tipos diferentes de crisis de fechorías organizacionales: crisis de valores gerenciales sesgados, crisis de engaño y crisis de mala conducta gerencial.

Crisis de valores de gestión sesgados

Las crisis de valores de gestión sesgados se producen cuando los gerentes favorecen las ganancias económicas a corto plazo y descuidan los valores sociales más amplios y las partes interesadas que no sean los inversores. Este estado de valores desequilibrados tiene sus raíces en el credo empresarial clásico que se centra en los intereses de los accionistas y tiende a ignorar los intereses de sus otras partes interesadas, como los clientes, los empleados y la comunidad.Ejemplo:

Tiene 3 etapas -precrisis -aguda -crónica y -resolución de conflictos

Crisis de engaño

Las crisis de engaño ocurren cuando la gerencia oculta o tergiversa información sobre sí misma y sus productos en su trato con los consumidores y otros.Ejemplo: implante mamario de gel de silicona de Dow Corning

Crisis de mala conducta gerencial

Algunas crisis son causadas no solo por valores sesgados y engaño, sino también por amoralidad e ilegalidad deliberadas.

Violencia en el trabajo

Las crisis ocurren cuando un empleado o ex empleado comete violencia contra otros empleados por motivos organizacionales.Ejemplo:

Rumores

La información falsa sobre una organización o sus productos crea una crisis que daña la reputación de la organización. Muestra vincular a la organización con grupos radicales o historias de que sus productos están contaminados.Ejemplo: mito del logotipo de Procter & Gamble

Ataques terroristas/desastres provocados por el hombre

Estos ocurren cuando la crisis fue desencadenada por personas, por ejemplo, crisis financieras globales, accidentes de transporte, destrucción masiva.

Liderazgo de crisis

Alan Hilburg, un pionero en la gestión de crisis, define las crisis organizacionales como categorizadas como crisis agudas o crisis crónicas. Hilburg también creó el concepto de Crisis Arc. Erika Hayes James, psicóloga organizacional de la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia, identifica dos tipos principales de crisis organizacional. James define la crisis organizacional como "cualquier situación cargada de emociones que, una vez que se hace pública, invita a una reacción negativa de las partes interesadas y, por lo tanto, tiene el potencial de amenazar el bienestar financiero, la reputación o la supervivencia de la empresa o una parte de ella".

1. crisis repentina
2. Crisis latentes

Crisis repentina

Las crisis repentinas son circunstancias que ocurren sin previo aviso y fuera del control de una institución. En consecuencia, las crisis repentinas suelen ser situaciones de las que no se culpa a la institución ni a su liderazgo.

Crisis latente

Las crisis latentes se diferencian de las crisis repentinas en que comienzan como problemas internos menores que, debido a la negligencia del gerente, se desarrollan hasta convertirse en una crisis. Son situaciones en las que se culpabiliza a los líderes por la crisis y su posterior efecto en la institución en cuestión.

James clasifica cinco fases de crisis que requieren competencias específicas de liderazgo en crisis. Cada fase contiene un obstáculo que un líder debe superar para mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James sobre la crisis en el sector de servicios financieros, por ejemplo, explora por qué los eventos de crisis erosionan la confianza pública en el liderazgo. La investigación de James demuestra cómo las competencias de liderazgo de integridad, intención positiva, capacidad, respeto mutuo y transparencia impactan en el proceso de creación de confianza.

1. Detección de señal
2. Preparación y prevención
3. Contención y control de daños
4. recuperación empresarial
5. Aprendizaje

Detección de señal

La detección de señales es la etapa de una crisis en la que los líderes deben, pero no siempre, detectar señales de alerta temprana (banderas rojas) que sugieran la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen:

• Creación de sentido: representa un intento de crear orden y dar sentido, retrospectivamente, a lo que ocurre.
• Toma de perspectiva: la capacidad de considerar el punto de vista de otra persona o grupo.

Preparación y prevención

Es durante esta etapa que los manejadores de crisis comienzan a prepararse o evitar la crisis que se había presagiado en la etapa de detección de señales. Hilburg ha demostrado que el uso de un modelo de impacto/probabilidad permite a las organizaciones predecir escenarios de crisis con bastante precisión. Ha reconocido que el mayor desafío organizacional es 'decirle la verdad al poder' para predecir los peores escenarios. La misión principal de organizaciones como la Cruz Roja es prepararse y prevenir la escalada de eventos de crisis. Walmart ha sido descrito como un abanderado de la ayuda de emergencia después de haber sido testigo del esfuerzo increíblemente rápido y bien coordinado para llevar suministros a la costa del Golfo de los Estados Unidos antes del huracán Katrina.

Contención y control de daños

Por lo general, la etapa más vívida, el objetivo de la contención de crisis y el control de daños es limitar las amenazas a la reputación, financieras, de seguridad y de otro tipo para la supervivencia de la empresa. Los manejadores de crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para poner fin a la crisis lo más rápido posible para limitar la publicidad negativa a la organización y pasar a la fase de recuperación comercial.

Recuperación empresarial

Cuando llega una crisis, las organizaciones deben poder continuar con su negocio en medio de la crisis y, al mismo tiempo, planificar cómo se recuperarán del daño causado por la crisis. Los manejadores de crisis no solo participan en la planificación de la continuidad (determinando los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para mantener la organización en funcionamiento), sino que también buscarán activamente la resiliencia organizacional.

Aprendizaje

A raíz de una crisis, los tomadores de decisiones organizacionales adoptan una orientación de aprendizaje y utilizan la experiencia previa para desarrollar nuevas rutinas y comportamientos que finalmente cambian la forma en que opera la organización. Los mejores líderes reconocen esto y tienen un propósito y son hábiles para encontrar las oportunidades de aprendizaje inherentes a cada situación de crisis.

Comunicacion de Crisis

El esfuerzo realizado por una organización para comunicarse con el público y las partes interesadas cuando ocurre un evento inesperado que podría tener un impacto negativo en la reputación de la organización. Esto también puede referirse a los esfuerzos para informar a los empleados o al público sobre un peligro potencial que podría tener un impacto catastrófico. Hay 3 pasos esenciales que una organización puede tomar para prepararse y resistir una crisis de comunicaciones: 1) Defina su filosofía; 2) Evaluar sus vulnerabilidades; 3) Desarrollar un protocolo.

Modelos y teorías asociadas a la gestión de crisis

Estrategia de gestión de crisis

La estrategia de gestión de crisis (CMS) es una estrategia de desarrollo corporativo diseñada principalmente para prevenir crisis para el seguimiento del avance de la empresa. Así, CMS es síntesis de gestión estratégica. Incluye la proyección del futuro basada en el seguimiento continuo del entorno empresarial interno y externo, así como la selección e implementación de la estrategia de prevención de crisis y la gestión operativa. Esto incluye el control del estado actual basado en el monitoreo continuo del entorno interno y externo, así como la selección e implementación de estrategias para hacer frente a la crisis.

Modelo de Gestión de Crisis

La gestión exitosa de una crisis requiere una comprensión de cómo manejar una crisis, comenzando antes de que ocurra. Alan Hilburg habla de un arco de crisis. El arco consta de prevención de crisis, mitigación de crisis y recuperación de crisis. Gonzalez-Herrero y Pratt encontraron las diferentes fases del Manejo de Crisis.

Hay 3 fases en cualquier gestión de crisis como se muestra a continuación

1. El diagnóstico del problema inminente o las señales de peligro.
2. Elegir la estrategia de respuesta adecuada.
3. Implementación del proceso de cambio y su seguimiento

Planificación de gestión de crisis

Ninguna corporación espera enfrentar una situación que cause una interrupción significativa en su negocio, especialmente una que estimule una amplia cobertura mediática. El escrutinio público puede tener un impacto financiero, político, legal y gubernamental negativo. La planificación de la gestión de crisis se ocupa de proporcionar la mejor respuesta a una crisis.

Con la creciente amenaza de los ataques cibernéticos, "los planes tradicionales de respuesta a incidentes de tecnología de la información a menudo no consideran las actividades entre organizaciones que deben realizarse para mantenerse resistentes cuando ocurre una crisis cibernética importante, lo que da como resultado una respuesta retrasada, caótica, desestructurada y fragmentada". Un plan de gestión de crisis cibernética está diseñado para reducir estos riesgos a través de una planificación previa cuidadosa; por lo tanto, desarrollar un plan de gestión de crisis cibernética requiere que las organizaciones adopten un enfoque holístico para la planificación de crisis cibernética. Al actuar de manera proactiva para construir un plan de gestión de crisis cibernética, se puede desarrollar un plan más amplio, cuidadosamente considerado, integrado y validado para satisfacer las demandas únicas de una organización antes de que ocurra la crisis".

Planificación de contingencias

Preparar planes de contingencia por adelantado, como parte de un plan de gestión de crisis, es el primer paso para garantizar que una organización esté preparada adecuadamente para una crisis. Los equipos de gestión de crisis pueden ensayar un plan de crisis desarrollando un escenario simulado para usar como simulacro. El plan debe estipular claramente que las únicas personas para hablar públicamente sobre la crisis son las personas designadas, como el portavoz de la empresa o los miembros del equipo de crisis. Idealmente, debería ser un vocero que pueda estar disponible de guardia en cualquier momento. La cooperación con los medios es crucial en una situación de crisis, asegúrese de que todas las preguntas se respondan a tiempo y se proporcione información sobre lo que se hizo para resolver la situación. Las primeras horas después de que estalle una crisis son las más cruciales, por lo que es importante trabajar con rapidez y eficiencia. y el plan debe indicar la rapidez con que se debe realizar cada función. Al prepararse para ofrecer una declaración tanto externa como internamente, la información debe ser precisa y transparente. Proporcionar información incorrecta o manipulada tiende a ser contraproducente y exacerbará en gran medida la situación. El plan de contingencia debe contener información y orientación que ayude a los responsables de la toma de decisiones a considerar no solo las consecuencias a corto plazo, sino también los efectos a largo plazo de cada decisión.

Planificación de la Continuidad del Negocio

Cuando una crisis indudablemente causará una interrupción significativa en una organización, un plan de continuidad del negocio puede ayudar a minimizar la interrupción. Primero, se deben identificar las funciones y procesos críticos que son necesarios para mantener la organización en funcionamiento. Esta parte de la planificación debe llevarse a cabo en las primeras etapas y es parte de una fase de análisis de impacto comercial que indicará "¿Cuánto puede perder la organización?" (Osborne, A. (2007). Gestión práctica de la continuidad del negocio. Gestión empresarial: los mejores consejos para una gestión eficaz de la continuidad del negocio en el mundo real).

Cada función y/o proceso crítico debe tener su propio plan de contingencia en caso de que una de las funciones/procesos cese o falle, entonces el negocio/organización es más resiliente, lo que en sí proporciona un mecanismo para disminuir la posibilidad de tener que invocar planes de recuperación (Osborne, 2007). Probar estos planes de contingencia ensayando las acciones requeridas en una simulación permitirá a los involucrados ser más conscientes de la posibilidad de una crisis. Como resultado, y en caso de una crisis real, los miembros del equipo actuarán con mayor rapidez y eficacia.

Una nota de precaución al planificar escenarios de capacitación, con demasiada frecuencia las simulaciones pueden carecer de ingenio, un nivel adecuado de realismo y, como consecuencia, perder potencialmente su valor de capacitación. Esta parte se puede mejorar empleando diseñadores de ejercicios externos que no sean parte de la cultura organizacional y que puedan probar la respuesta de una organización a la crisis, para provocar una crisis de confianza para quienes administran los sistemas vitales.

Después de un ejercicio de simulación, se debe realizar un informe exhaustivo y sistemático como componente clave de cualquier simulación de crisis. El propósito de esto es crear un vínculo y extraer lecciones de la realidad de la representación simulada y la realidad del mundo real.

Todo el proceso relacionado con la planificación de la continuidad del negocio debe revisarse periódicamente para identificar cualquier cantidad de cambios que puedan invalidar el plan actual.

Teoría de sistemas estructural-funcional

Proporcionar información a una organización en un momento de crisis es fundamental para una gestión de crisis eficaz. La teoría de los sistemas estructural-funcionales aborda las complejidades de las redes de información y los niveles de mando que componen la comunicación organizacional. La teoría estructural-funcional identifica el flujo de información en las organizaciones como "redes" formadas por miembros ". La información en las organizaciones fluye en patrones llamados redes.

Difusión de la teoría de la innovación

Otra teoría que se puede aplicar al intercambio de información es la teoría de la difusión de la innovación. Desarrollada por Everett Rogers, la teoría describe cómo se difunde y comunica la innovación a través de ciertos canales durante un período de tiempo. La difusión de la innovación en la comunicación ocurre cuando un individuo comunica una nueva idea a uno o varios otros. En su forma más elemental, el proceso involucra: (1) una innovación, (2) una persona u otra unidad de adopción que tiene conocimiento o experiencia en el uso de la innovación, (3) otra persona u otra unidad que aún no tiene conocimiento de la innovación, y (4) un canal de comunicación que conecte las dos unidades. Un canal de comunicación es el medio por el cual los mensajes llegan de un individuo a otro.

Papel de las disculpas en la gestión de crisis

Ha habido debate sobre el papel de las disculpas en la gestión de crisis, y algunos argumentan que la disculpa abre una organización a posibles consecuencias legales. "Sin embargo, algunas pruebas indican que la compensación y la simpatía, dos estrategias menos costosas, son tan efectivas como una disculpa para moldear las percepciones de las personas sobre la organización que asume la responsabilidad de la crisis porque estas estrategias se centran en las necesidades de las víctimas. La respuesta de simpatía expresa preocupación por las víctimas. mientras que la compensación ofrece a las víctimas algo para compensar el sufrimiento".

Liderazgo de crisis

James identifica cinco competencias de liderazgo que facilitan la reestructuración organizacional durante y después de una crisis.

1. Construyendo un ambiente de confianza
2. Reformar la mentalidad de la organización
3. Identificar vulnerabilidades obvias y oscuras de la organización.
4. Tomar decisiones sabias y rápidas, así como emprender acciones valientes.
5. Aprendiendo de la crisis para efectuar el cambio.

La investigación de liderazgo en crisis concluye que la acción de liderazgo en crisis refleja la competencia de una organización, porque la prueba de crisis demuestra qué tan bien la estructura de liderazgo de la institución sirve a las metas de la organización y resiste la crisis. El desarrollo de recursos humanos efectivos es vital cuando se construyen capacidades organizacionales a través del liderazgo ejecutivo de gestión de crisis.

Teoría del capital humano desigual

James postula que la crisis organizacional puede resultar de demandas por discriminación. La teoría de James sobre el capital humano y la posición social desigual se deriva de las teorías económicas del capital humano y social que concluyen que los empleados de minorías reciben menos recompensas organizacionales que aquellos con acceso a la dirección ejecutiva. En un estudio reciente de gerentes en una compañía Fortune 500, se encontró que la raza era un predictor de oportunidad de promoción o falta de ella. Por lo tanto, las demandas por discriminación pueden provocar una reacción negativa de las partes interesadas, dañar la reputación de la empresa y amenazar la supervivencia corporativa.

Redes sociales y gestión de crisis.

Las redes sociales han acelerado la velocidad a la que se puede difundir la información sobre una crisis. El efecto viral de las redes sociales como Twitter significa que las partes interesadas pueden publicar noticias más rápido que los medios tradicionales, lo que dificulta la gestión de una crisis. Esto se puede mitigar al contar con la capacitación y la política adecuadas, así como con las herramientas adecuadas de monitoreo de redes sociales para detectar signos de una crisis. Las redes sociales también brindan a los equipos de gestión de crisis acceso a información en tiempo real sobre cómo una crisis está afectando el sentimiento de las partes interesadas y los problemas que más les preocupan.

La llegada de las redes sociales cambió drásticamente el campo de la gestión de crisis, empoderando a las partes interesadas y haciendo que las organizaciones sean más responsables de sus acciones. Al crear una plataforma para la comunicación simétrica bidireccional entre una organización y sus partes interesadas, las redes sociales facilitaron un aumento de las crisis organizacionales, permitiendo que las partes interesadas en cualquier parte del mundo, siempre que tengan una conexión a Internet, se comuniquen públicamente con las organizaciones. El comportamiento de publicación desfavorable en las redes sociales, combinado con la inmensa velocidad con la que la información se puede compartir en línea, creó la necesidad de incluir la estrategia de las redes sociales dentro del proceso de planificación de la gestión de crisis. Las partes interesadas esperan que las organizaciones respondan rápida y eficazmente a las crisis que ocurren en línea.

Las organizaciones deben tener un enfoque planificado para divulgar información a los medios en caso de una crisis. Un plan de reacción de los medios debe incluir un representante de los medios de la empresa como parte del Equipo de Gestión de Crisis (CMT). Dado que siempre hay un grado de imprevisibilidad durante una crisis, es mejor que todos los miembros de la CMT comprendan cómo tratar con los medios y estén preparados para hacerlo, en caso de que se vean envueltos en tal situación.

En 2010, Procter & Gamble Co calificó los informes de que su nuevo Pampers con Dry Max causaba erupciones y otras irritaciones de la piel como "completamente falsos", ya que tenía como objetivo contener una amenaza de relaciones públicas a su mayor innovación de pañales en 25 años. Un grupo de Facebook llamado "Pampers trae de vuelta los OLD CRUISERS/SWADDLERS" aumentó a más de 4500 miembros. Pampers negó la acusación y afirmó que solo se habían recibido dos quejas por cada millón de pañales vendidos. Pampers se acercó rápidamente a las personas que expresaban sus preocupaciones a través de las redes sociales, Pampers incluso celebró una cumbre con cuatro "mamás blogueras" influyentes para ayudar a disipar el rumor. Pampers actuó rápida y decisivamente ante una crisis emergente, antes de que los competidores y los críticos pudieran avivar aún más el fuego.

Ejemplos de gestión de crisis.

Ejemplos de gestión de crisis exitosa

Tylenol (Johnson y Johnson)

En el otoño de 1982, un asesino agregó 65 miligramos de cianuro a algunas cápsulas de Tylenol en los estantes de las tiendas, matando a siete personas, incluidas tres en una familia. Johnson & Johnson retiró y destruyó 31 millones de cápsulas a un costo de $100 millones. El afable CEO, James Burke, apareció en anuncios de televisión y en conferencias de prensa informando a los consumidores sobre las acciones de la empresa. Rápidamente se introdujeron envases a prueba de manipulaciones y las ventas de Tylenol se recuperaron rápidamente a niveles cercanos a los anteriores a la crisis.

Cuando se descubrió otra botella de Tylenol contaminado en una tienda, el fabricante tardó solo unos minutos en emitir una advertencia a nivel nacional de que las personas no deberían usar el medicamento en su forma de cápsula.

Alimentos Odwalla

Cuando se pensó que el jugo de manzana de Odwalla era la causa de un brote de infección por E. coli, la empresa perdió un tercio de su valor de mercado. En octubre de 1996, un brote de la bacteria E. coli en el estado de Washington, California, Colorado y la Columbia Británica se atribuyó al jugo de manzana no pasteurizado elaborado por el fabricante de jugos naturales Odwalla Inc. Se informaron cuarenta y nueve casos, incluida la muerte de un niño pequeño. Dentro de las 24 horas, Odwalla consultó con la FDA y los funcionarios de salud del estado de Washington; estableció un calendario de conferencias de prensa diarias; envió comunicados de prensa que anunciaron la retirada; expresó remordimiento, preocupación y disculpa, y asumió la responsabilidad de cualquier persona perjudicada por sus productos; síntomas detallados de envenenamiento por E. coli; y explicó lo que los consumidores deben hacer con los productos afectados. Luego, Odwalla desarrolló, con la ayuda de consultores, procesos térmicos efectivos que no dañarían los sabores de los productos cuando se reanudara la producción. Todos estos pasos fueron comunicados a través de una estrecha relación con los medios de comunicación y mediante anuncios en periódicos de página completa.

Mattel

Mattel Inc., el fabricante de juguetes, ha estado plagado de más de 28 retiros de productos y en el verano de 2007, entre los problemas con las exportaciones de China, enfrentó dos retiros de productos en dos semanas. La empresa "hizo todo lo que pudo para difundir su mensaje, obteniendo altas calificaciones de los consumidores y minoristas. Aunque molestos por la situación, apreciaron la respuesta de la empresa. En Mattel, justo después del anuncio del retiro a las 7 am por parte de los funcionarios federales, un El personal de relaciones públicas de 16 personas se dispuso a llamar a los reporteros de los 40 medios de comunicación más grandes. Les dijeron a cada uno que revisaran su correo electrónico para ver si había un comunicado de prensa que describiera los retiros, los invitaron a una teleconferencia con ejecutivos y programaron apariciones en televisión o conversaciones telefónicas con director ejecutivo de Mattel. El CEO de Mattel, Robert Eckert, hizo 14 entrevistas televisivas un martes de agosto y unas 20 llamadas con reporteros individuales. Al final de la semana, Mattel había respondido a más de 300 consultas de los medios solo en los Estados Unidos".

Pepsi

La Corporación Pepsi enfrentó una crisis en 1993 que comenzó con reclamos de jeringas encontradas en latas de Pepsi dietética. Pepsi instó a las tiendas a no retirar el producto de los estantes mientras tuviera las latas y se investigara la situación. Esto condujo a un arresto, que Pepsi hizo público y luego siguió con su primer comunicado de prensa en video, mostrando el proceso de producción para demostrar que tal manipulación era imposible dentro de sus fábricas. Un segundo comunicado de prensa en video mostró al hombre arrestado. Un tercer video mostró vigilancia desde una tienda de conveniencia donde se capturó a una mujer insertando una jeringa en una lata.La compañía simultáneamente trabajó públicamente con la FDA durante la crisis. Esto hizo que las comunicaciones públicas fueran efectivas durante la crisis. Después de que se resolvió la crisis, la corporación realizó una serie de campañas especiales diseñadas para agradecer al público por apoyar a la corporación, junto con cupones para una mayor compensación. Este caso sirvió como diseño de cómo manejar otras situaciones de crisis.

Ejemplos de gestión de crisis fallida

Bhopal

El desastre de Bhopal en el que la mala comunicación antes, durante y después de la crisis costó miles de vidas, ilustra la importancia de incorporar la comunicación intercultural en los planes de gestión de crisis. Según los estudios de caso de la base de datos comercial y ambiental de la American University (1997), los residentes locales no estaban seguros de cómo reaccionar ante las advertencias de amenazas potenciales de la planta de Union Carbide. Los manuales de operación impresos solo en inglés son un ejemplo extremo de mala gestión, pero son indicativos de barreras sistémicas para la difusión de información. Según la propia cronología del incidente de Union Carbide (2006), un día después de la crisis, la alta gerencia de Union Carbide llegó a India pero no pudo ayudar en los esfuerzos de socorro porque el gobierno indio los puso bajo arresto domiciliario. La intervención simbólica puede ser contraproducente; una estrategia de gestión de crisis puede ayudar a la alta dirección a tomar decisiones más calculadas sobre cómo deben responder a los escenarios de desastre. El incidente de Bhopal ilustra la dificultad de aplicar sistemáticamente los estándares de gestión a las operaciones multinacionales y el cambio de culpa que a menudo resulta de la falta de un plan de gestión claro.

Ford y Firestone Tire and Rubber Company

La disputa entre Ford y Firestone Tire and Rubber Company se produjo en agosto de 2000. En respuesta a las afirmaciones de que las bandas de rodadura de sus neumáticos Wilderness AT, ATX radial y ATX II de 15 pulgadas se estaban separando del núcleo del neumático, lo que provocó accidentes, Bridgestone/Firestone retiró 6,5 millones neumáticos. Estos neumáticos se utilizaron principalmente en el Ford Explorer, el vehículo utilitario deportivo (SUV) más vendido del mundo.

Las dos empresas cometieron tres grandes errores al principio, dicen los expertos en crisis. Primero, culparon a los consumidores por no inflar sus llantas correctamente. Luego se culparon mutuamente por las llantas defectuosas y el diseño defectuoso del vehículo. Luego dijeron muy poco sobre lo que estaban haciendo para resolver un problema que había causado más de 100 muertes, hasta que los llamaron a Washington para testificar ante el Congreso.

Exxon

El 24 de marzo de 1989, un petrolero perteneciente a Exxon Corporation encalló en Prince William Sound en Alaska. El Exxon Valdez derramó millones de galones de petróleo crudo en las aguas de Valdez, matando a miles de peces, aves y nutrias marinas. Se contaminaron cientos de kilómetros de costa y se interrumpieron los recorridos de desove del salmón; numerosos pescadores, especialmente nativos americanos, perdieron sus medios de subsistencia. Exxon, por el contrario, no reaccionó rápidamente en términos de trato con los medios y el público; el director ejecutivo, Lawrence Rawl, no se convirtió en parte activa del esfuerzo de relaciones públicas y, de hecho, evitó la participación pública; la empresa no tenía ni un plan de comunicación ni un equipo de comunicación para manejar el evento; de hecho, la empresa no nombró a un gerente de relaciones públicas para su equipo de gestión hasta 1993, 4 años después del incidente; Exxon estableció su centro de medios en Valdez, un lugar demasiado pequeño y demasiado remoto para manejar la avalancha de atención de los medios; y la empresa actuó a la defensiva en su respuesta a sus públicos, incluso culpando, en ocasiones, a otros grupos como la Guardia Costera. Estas respuestas también ocurrieron a los pocos días del incidente.

Lecciones aprendidas en la gestión de crisis

Impacto de las catástrofes en el valor de los accionistas

Uno de los estudios más reconocidos realizados sobre el impacto de una catástrofe en el valor de las acciones de una organización fue realizado por el Dr. Rory Knight y la Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, Universidad de Oxford, encargado por Sedgewick Group). Este estudio realizó un análisis detallado del precio de las acciones (después del impacto) de las organizaciones que habían experimentado catástrofes. El estudio identificó organizaciones que se recuperaron e incluso superaron el precio de las acciones antes de la catástrofe, (Recuperadores), y aquellas que no se recuperaron en el precio de las acciones, (No recuperadores). El impacto acumulativo promedio sobre el valor de las acciones para los recuperadores fue de más del 5% sobre el valor original de sus acciones. Entonces, el impacto neto en el valor de los accionistas en esta etapa fue realmente positivo. Los no recuperadores se mantuvieron más o menos sin cambios entre los días 5 y 50 después de la catástrofe, pero sufrieron un impacto acumulado negativo neto de casi el 15% en el precio de sus acciones hasta un año después.

Una de las conclusiones clave de este estudio es que "la gestión eficaz de las consecuencias de las catástrofes parecería ser un factor más importante que si el seguro contra catástrofes cubre el impacto económico de la catástrofe".

Si bien hay elementos técnicos en este informe, es muy recomendable para aquellos que deseen involucrar a su alta gerencia en el valor de la gestión de crisis.

Crisis como oportunidad

Hilburg afirma que cada crisis es una oportunidad para mostrar el carácter de una institución, su compromiso con la promesa de su marca y sus valores institucionales. Para abordar tal impacto en los accionistas, la gerencia debe pasar de una mentalidad que maneja la crisis a una que genera liderazgo en la crisis. La investigación muestra que los factores que contribuyen a la organización afectan la tendencia de los ejecutivos a adoptar una mentalidad efectiva de "crisis como oportunidad". Dado que la presión es tanto un desencadenante como una consecuencia de la crisis, los líderes que se desempeñan bien bajo presión pueden guiar de manera efectiva a la organización a través de dicha crisis.

James sostiene que la mayoría de los ejecutivos se centran en las comunicaciones y las relaciones públicas como estrategia reactiva. Si bien la reputación de la empresa ante los accionistas, el bienestar financiero y la supervivencia están en juego, la gestión real del problema de la crisis puede causar daños potenciales a la reputación. Además, las empresas pueden estancarse a medida que su grupo de gestión de riesgos identifica si una crisis es lo suficientemente "estadísticamente significativa". El liderazgo de crisis, por otro lado, aborda inmediatamente tanto el daño como las implicaciones para las condiciones presentes y futuras de la empresa, así como las oportunidades de mejora.

Gestión de crisis del sector público

La América corporativa no es la única comunidad que es vulnerable a los peligros de una crisis. Ya sea un tiroteo en una escuela, una crisis de salud pública o un ataque terrorista que deja al público buscando consuelo en el liderazgo tranquilo y firme de un funcionario electo, ningún sector de la sociedad es inmune a la crisis. En respuesta a esa realidad, se han desarrollado y adaptado políticas, estrategias y prácticas de gestión de crisis en múltiples disciplinas.

Escuelas y gestión de crisis

A raíz de la masacre de la escuela secundaria de Columbine, los ataques del 11 de septiembre de 2001 y los tiroteos en los campus universitarios, incluida la masacre de Virginia Tech, las instituciones educativas de todos los niveles ahora se centran en la gestión de crisis.

Un estudio nacional realizado por la Universidad de Ciencias Médicas de Arkansas (UAMS) y el Instituto de Investigación del Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) ha demostrado que muchos distritos escolares públicos tienen deficiencias importantes en sus planes de emergencia y desastres (The School Violence Resource Center, 2003). En respuesta, el Centro de recursos ha organizado un conjunto completo de recursos para ayudar a las escuelas en el desarrollo de planes de gestión de crisis.Un estudio realizado por los investigadores Min Liu, Isaac Blankson y Laurel Servies Brooks con respecto a los planes de respuesta a emergencias arrojó muchos hallazgos, incluida información afirmativa de que falta capacitación en emergencias y crisis en las instituciones de educación superior. También encontraron que el conocimiento y la autoeficacia del personal de colegios y universidades están correlacionados positivamente, lo que significa que cuanto más informados están, más seguros se sienten para responder de manera eficiente a diversos eventos de crisis, lo que respalda aún más la necesidad de planes de gestión de crisis y comunicación en la educación. instituciones

Los planes de manejo de crisis cubren una amplia variedad de incidentes que incluyen amenazas de bomba, abuso infantil, desastres naturales, suicidio, abuso de drogas y actividades de pandillas, solo para enumerar algunos. De manera similar, los planes tienen como objetivo dirigirse a todas las audiencias que necesitan información, incluidos los padres, los medios de comunicación y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

Gobierno y gestión de crisis

Históricamente, el gobierno en todos los niveles (local, estatal y nacional) ha desempeñado un papel importante en la gestión de crisis. De hecho, muchos filósofos políticos han considerado que este es uno de los roles principales del gobierno. Los servicios de emergencia, como los departamentos de bomberos y policía a nivel local y la Guardia Nacional de los Estados Unidos a nivel federal, a menudo desempeñan un papel integral en situaciones de crisis.

Para ayudar a coordinar la comunicación durante la fase de respuesta de una crisis, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) de EE. UU. dentro del Departamento de Seguridad Nacional administra el Plan Nacional de Respuesta (NRP). Este plan tiene como objetivo integrar la respuesta pública y privada al proporcionar un lenguaje común y delinear una cadena de mando cuando se movilizan múltiples partes. Se basa en la premisa de que las incidencias deben tratarse al nivel organizativo más bajo posible. El NRP reconoce al sector privado como un socio clave en la gestión de incidentes domésticos, particularmente en el área de protección y restauración de infraestructura crítica.

El NRP es un complemento del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes, que actúa como una plantilla más general para la gestión de incidentes, independientemente de la causa, el tamaño o la complejidad.

FEMA ofrece capacitación gratuita basada en la web sobre el Plan Nacional de Respuesta a través del Instituto de Manejo de Emergencias.

Common Alerting Protocol (CAP) es un mecanismo relativamente reciente que facilita la comunicación de crisis a través de diferentes medios y sistemas. CAP ayuda a crear un formato de alerta de emergencia consistente para llegar a audiencias geográfica y lingüísticamente diversas a través de medios de audio y visuales.

Gestión de personas y crisis.

Un grupo de psicoanalistas internacionales comenzó en 1994 con un proyecto para contribuir al manejo de crisis en el sentido de manejar conflictos entre grupos nacionales. Se autodenominaron Socios para enfrentar las atrocidades colectivas. Comenzaron su trabajo con las llamadas Conferencias de Nazareth, basadas en el modelo de conferencias de Leicester desarrollado por el Instituto Tavistock.

Funcionarios electos y gestión de crisis

Históricamente, la política y la crisis van de la mano. Al describir la crisis, el presidente Abraham Lincoln dijo: "Vivimos en medio de las alarmas, la ansiedad nubla el futuro; esperamos algún nuevo desastre con cada periódico que leemos".

La gestión de crisis se ha convertido en una característica definitoria de la gobernanza contemporánea. En tiempos de crisis, las comunidades y los miembros de las organizaciones esperan que sus líderes públicos minimicen el impacto de la crisis en cuestión, mientras que los críticos y los competidores burocráticos intentan aprovechar el momento para culpar a los gobernantes en ejercicio y sus políticas. En este entorno extremo, los formuladores de políticas deben establecer de alguna manera un sentido de normalidad y fomentar el aprendizaje colectivo de la experiencia de la crisis.

Frente a la crisis, los líderes deben lidiar con los desafíos estratégicos que enfrentan, los riesgos políticos y las oportunidades que enfrentan, los errores que cometen, las trampas que deben evitar y los caminos para alejarse de la crisis que pueden seguir. La necesidad de gestión es aún más significativa con la llegada de un ciclo de noticias de 24 horas y una audiencia cada vez más conocedora de Internet con tecnología en constante cambio al alcance de la mano.

Los líderes públicos tienen la responsabilidad especial de ayudar a salvaguardar a la sociedad de las consecuencias adversas de la crisis. Los expertos en gestión de crisis señalan que los líderes que toman esta responsabilidad en serio deberían preocuparse por todas las fases de la crisis: la etapa de incubación, el inicio y las consecuencias. El liderazgo de crisis involucra cinco tareas críticas: dar sentido, tomar decisiones, dar sentido, terminar y aprender.

Una breve descripción de las cinco facetas del liderazgo en crisis incluye:

1. Dar sentido puede considerarse como el paso clásico de evaluación de la situación en la toma de decisiones.
2. La toma de decisiones es tanto el acto de llegar a una decisión como la implementación de esa decisión.
3. La creación de significado se refiere a la gestión de crisis como comunicación política.
4. Terminar una crisis solo es posible si el líder público maneja correctamente la cuestión de la rendición de cuentas.
5. Aprendizaje, se refiere a que el aprendizaje real de una crisis es limitado. Los autores señalan que una crisis a menudo abre una ventana de oportunidad para la reforma, para bien o para mal.

Gestión de crisis del sector público fuera de los Estados Unidos

Si bien todos los países enfrentan varias crisis a lo largo de su existencia, utilizan diferentes estrategias que reflejan su estructura y circunstancias particulares. Los gobiernos autocráticos y más centralizados pueden abordar las crisis de formas que los países democráticos no podrían. Estas distinciones presentan oportunidades para comparar numerosos enfoques para emergencias similares.

La crisis de COVID-19 ha demostrado ser un lente útil para ver cómo la gestión de crisis difiere según el país. En países democráticos como Italia y España, por ejemplo, la atención sanitaria está más descentralizada y la gestión se comparte entre los gobiernos central y regional. Si bien esta descentralización puede permitir una mayor autonomía y flexibilidad, durante una gran crisis mundial, la coordinación de una respuesta puede volverse difícil. Surgieron varios desafíos institucionales y conflictos políticos debido a la comunicación limitada entre las agencias y dos partidos opuestos que controlan diferentes regiones y diferentes niveles de gobierno. Esto fue especialmente cierto en áreas del norte de Italia donde el partido regionalista Lega tenía una influencia significativa.En España, la coordinación básica entre los diferentes gobiernos no se estableció hasta que llegó una segunda ola de COVID.

Irán, un país autocrático, pudo gestionar su crisis de COVID-19 de forma centralizada al tiempo que permitía flexibilidad sobre el terreno. mantuvo su sistema de control central pero también utilizó la economía del comportamiento para motivar el cumplimiento y la participación ciudadana. Después de años de sanciones, Irán pudo desarrollar un nivel de autosuficiencia que resultó útil durante esta crisis de salud pública. El gobierno implementó medidas universales que no variaron de una región a otra y desarrolló un enfoque centrado en los ciudadanos que fomentó la participación. Los iraníes produjeron sus propios suministros médicos y desarrollaron y distribuyeron vacunas domésticas. Irán disfrutó de un mayor grado de éxito en la gestión de la crisis que Italia y España.Sin embargo, Irán no fue inmune a algunos de los problemas que ocurrieron en otros lugares. El gobierno todavía luchó por hacer cumplir las medidas de cumplimiento y algunos ciudadanos se involucraron en actividades que estaban restringidas.

Un desafío digno de mención en la crisis de COVID-19 fue el impacto de las diferencias ideológicas en los procesos de toma de decisiones e implementación de la gestión de crisis. La ideología juega un papel significativo en cómo se construyen las instituciones y en el grado de coordinación entre facciones rivales en el gobierno. El énfasis occidental en la descentralización ha obstaculizado de alguna manera la efectividad de las respuestas gubernamentales a la propagación de COVID-19. Al relegar la gestión de la atención de la salud a las regiones, los partidos políticos pueden implementar medidas contradictorias que no logran alcanzar los objetivos nacionales o internacionales más importantes.

Cooperación internacional en gestión de crisis

Aunque la mayoría de los estudios se centran en uno o dos ejemplos específicos de países, también es importante considerar la gestión de crisis a nivel mundial. Debido a que cada estado persigue su propio estilo de gestión de crisis, el desarrollo de la coordinación internacional ha resultado ser complicado. Las organizaciones internacionales y las corporaciones multinacionales tendrán dificultades para ajustar sus operaciones a las prácticas conflictivas en diferentes países. Las organizaciones mundiales de salud también han recibido escrutinio de todo el mundo por no cumplir con las expectativas durante crisis anteriores, lo que ha profundizado la desconfianza de estos grupos internacionales.Estos problemas son alarmantes porque los mercados globales continúan integrándose y las cadenas de suministro crecen entre países. Las crisis que impactan a más de un país ocurrirán con mayor frecuencia y tendrán mayores consecuencias.

Organizaciones profesionales

Hay una serie de asociaciones profesionales de la industria que brindan asesoramiento, literatura y contactos a profesionales y académicos de la recuperación. Algunos son:

1. Asociación Internacional de Administradores de Emergencias (Internacional)

2. Turnaround Management Society (Internacional / Foco en Europa)

3. Instituto para la Transformación (Inglaterra)

4. Asociación de gestión de cambios (internacional)

5. Instituto para la normalización de la reestructuración empresarial (Alemania)

6. Instituto de Recuperación de Desastres (Internacional)