Gestión de conflictos

La gestión de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos del conflicto mientras se incrementan los aspectos positivos del conflicto. El objetivo de la gestión de conflictos es mejorar el aprendizaje y los resultados del grupo, incluida la eficacia o el desempeño en un entorno organizacional. El conflicto manejado apropiadamente puede mejorar los resultados del grupo.

La resolución de conflictos

La resolución de conflictos implica el proceso de reducción, eliminación o terminación de todas las formas y tipos de conflicto. Los cinco estilos para el manejo de conflictos, identificados por Thomas y Kilmann, son: competir, comprometerse, colaborar, evitar y adaptarse.

Las empresas pueden beneficiarse de los tipos y niveles apropiados de conflicto. Ese es el objetivo de la gestión de conflictos, y no el objetivo del rechazo de conflictos. La gestión de conflictos no implica la resolución de conflictos.

La gestión de conflictos minimiza los resultados negativos del conflicto y promueve los resultados positivos del conflicto con el objetivo de mejorar el aprendizaje en una organización.

El conflicto manejado adecuadamente aumenta el aprendizaje organizacional al aumentar la cantidad de preguntas y alienta a las personas a desafiar el statu quo.

El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre pares, así como el conflicto supervisor-subordinado. La mediación dirigida por las partes (PDM) es un enfoque de mediación especialmente adecuado para disputas entre compañeros de trabajo, colegas o pares, especialmente conflictos interpersonales profundamente arraigados, disputas multiculturales o multiétnicas. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión preliminar o mediación antes de llevarlas a una sesión conjunta. Parte del pre-caucus también incluye entrenamiento y juegos de roles. La idea es que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta. Surgen algunos desafíos únicos cuando las disputas organizacionales involucran a supervisores y subordinados.

Orientaciones al conflicto

Hay tres orientaciones del conflicto: perder-perder, ganar-perder y ganar-ganar. La orientación de perder-perder es un tipo de conflicto que tiende a terminar negativamente para todas las partes involucradas. Una orientación de ganar-perder da como resultado que una parte gane, generalmente a expensas de la otra. La orientación ganar-ganar es uno de los conceptos más esenciales para la resolución de conflictos. Una solución beneficiosa para todos a la que se llega mediante negociación integradora puede ser casi óptima para ambas partes. Este enfoque se involucra en un enfoque cooperativo en lugar de uno competitivo.

Aunque el concepto de ganar-ganar es la orientación ideal, la noción de que solo puede haber un ganador se refuerza constantemente en la cultura estadounidense:

"La orientación de ganar-perder se fabrica en nuestra sociedad en la competencia atlética, la admisión a programas académicos, los sistemas de promoción industrial, etc. Los individuos tienden a generalizar a partir de sus situaciones objetivas de ganar-perder y aplican estas experiencias a situaciones que no están fijadas objetivamente -empanadas".

Este tipo de mentalidad puede ser destructivo cuando se comunica con diferentes grupos culturales al crear barreras en la negociación, resolución y compromiso; también puede llevar al "perdedor" a sentirse mediocre. Cuando la orientación ganar-ganar está ausente en la negociación, se pueden observar diferentes respuestas al conflicto.

Modelos tempranos de gestión de conflictos

Blake y Mouton (1964) fueron de los primeros en presentar un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejo de conflictos interpersonales en cinco tipos: forzar, retraer, suavizar, comprometer y resolver problemas.

En las décadas de 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas para clasificar los estilos de manejo de conflictos que incluían en sus modelos. Tanto Thomas (1976) como Pruitt (1983) propusieron un modelo basado en las preocupaciones de las partes involucradas en el conflicto. La combinación de la preocupación de las partes por sus propios intereses (es decir, asertividad) y su preocupación por los intereses de los demás en la mesa (es decir, cooperación) produjo un estilo particular de manejo de conflictos. Pruitt llamó a estos estilos rendimiento (baja asertividad/alta cooperación), resolución de problemas (alta asertividad/alta cooperación), inacción (baja asertividad/baja cooperación) y contienda (alta asertividad/baja cooperación).

Modelo de Khun y Poole

Khun y Poole (2000) establecieron un sistema similar de manejo de conflictos grupales. En su sistema, dividen el modelo de confrontación de Kozan en dos submodelos: distributivo e integrador.

• Distributivo: aquí el conflicto se aborda como una distribución de una cantidad fija de resultados o recursos positivos, donde un lado terminará ganando y el otro perdiendo, incluso si obtienen algunas concesiones.
• Integrativo: los grupos que utilizan el modelo integrador ven el conflicto como una oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y lograr el mejor resultado posible. Este modelo tiene un mayor énfasis en el compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole encontraron que el modelo integrador resultó en resultados consistentemente mejores relacionados con las tareas que aquellos que usaban el modelo distributivo.

Meta-taxonomía de DeChurch y Marks

DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre manejo de conflictos en ese momento y Ni estableció lo que afirmaron que era una "meta-taxonomía" que abarca todos los demás modelos.

Argumentaron que todos los demás estilos tienen inherentes en ellos dos dimensiones:

• actividad ("la medida en que los comportamientos de conflicto dan una impresión receptiva y directa en lugar de inerte e indirecta"). La alta actividad se caracteriza por discutir abiertamente las diferencias de opinión mientras persigue completamente su propio interés.
• amabilidad ("la medida en que los comportamientos conflictivos dan una impresión agradable y relajada en lugar de desagradable y tensa"). La amabilidad alta se caracteriza por intentar satisfacer a todas las partes involucradas.

En el estudio que DeChurch y Marks realizaron para validar esta división, la actividad no tuvo un efecto significativo en la efectividad de la resolución de conflictos, pero la simpatía del estilo de manejo de conflictos, cualquiera que fuera, sí tuvo un impacto positivo en cómo se sentían los grupos acerca de la resolución de conflictos. forma en que se manejó el conflicto, independientemente del resultado.

Metamodelo de Rahim

Rahim (2002) señaló que hay acuerdo entre los estudiosos de la gestión de que no existe un mejor enfoque para tomar decisiones, liderar o gestionar conflictos.

De manera similar, en lugar de crear un modelo muy específico de manejo de conflictos, Rahim creó un metamodelo (de la misma manera que DeChurch y Marks, 2001, crearon una metataxonomía) para estilos de conflicto basados ​​en dos dimensiones, preocupación por uno mismo y preocupación por los demás.

Dentro de este marco hay cinco enfoques de gestión: integrar, obligar, dominar, evitar y comprometer.

• La integración implica apertura, intercambio de información, búsqueda de alternativas y examen de las diferencias para resolver el problema de manera aceptable para ambas partes.
• Obligar se asocia con intentar minimizar las diferencias y resaltar los puntos en común para satisfacer la preocupación de la otra parte.
• Dominando en este estilo, una de las partes hace todo lo posible para lograr su objetivo y, como resultado, a menudo ignora las necesidades y expectativas de la otra parte.
• Evitar aquí una parte deja de satisfacer su propia preocupación, así como la preocupación de la otra parte.
• El compromiso implica un toma y daca en el que ambas partes renuncian a algo para tomar una decisión mutuamente aceptable.

Manejo de conflictos internacionales

Se debe prestar especial atención a la gestión de conflictos entre dos partes de culturas distintas. Además de las fuentes cotidianas de conflicto, "los malentendidos, y de estos seudoconflictos contraproducentes, surgen cuando los miembros de una cultura son incapaces de comprender las diferencias culturalmente determinadas en las prácticas de comunicación, las tradiciones y el procesamiento del pensamiento". De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigación empresarial.

Renner (2007) relató varios episodios en los que gerentes de países desarrollados se trasladaron a países menos desarrollados para resolver conflictos dentro de la empresa y tuvieron poco éxito debido a su incapacidad para adaptarse a los estilos de gestión de conflictos de la cultura local.

Como ejemplo, en el estudio de Kozan mencionado anteriormente, señaló que es mucho más probable que las culturas asiáticas usen un modelo de armonía para el manejo de conflictos. Si una parte que opera desde un modelo de armonía entra en conflicto con una parte que utiliza un modelo más confrontacional, surgirán malentendidos más allá de los generados por el propio conflicto.

La gestión de conflictos internacionales, y los problemas culturales asociados con ella, es una de las principales áreas de investigación en el campo en ese momento, ya que la investigación existente es insuficiente para abordar el contacto cada vez mayor que se produce entre entidades internacionales.

Gestión de conflictos interorganizacionales

Una de las características clave de la gestión de conflictos en las relaciones entre organizaciones es la participación tanto de un nivel individual como de un nivel organizacional. En las relaciones entre organizaciones, los conflictos deben gestionarse a través de un conjunto de mecanismos de gobernanza formales e informales. Estos mecanismos influyen en la probabilidad y el tipo de conflictos, pero también en la forma en que se gestionan los conflictos entre las partes.

Solicitud

Educación más alta

Con solo el 14% de las universidades investigadas que informan cursos obligatorios en este tema, y ​​con hasta el 25% del día del gerente dedicado a lidiar con el conflicto, la educación debe reconsiderar la importancia de este tema. El tema merece énfasis en capacitar a los estudiantes para hacer frente a la gestión de conflictos.

"Proporcionar más capacitación en gestión de conflictos en los programas de negocios de pregrado podría ayudar a aumentar la inteligencia emocional de los futuros gerentes". La mejora de la inteligencia emocional encontró que los empleados eran más propensos a usar habilidades para resolver problemas, en lugar de tratar de negociar.

Los estudiantes necesitan tener un buen conjunto de habilidades sociales. Las buenas habilidades de comunicación le permiten al gerente resolver situaciones y conflictos interpersonales. En lugar de enfocarse en el conflicto como un problema de comportamiento, enfóquese en la comunicación del mismo.

Con una comprensión de las comunicaciones requeridas, el estudiante obtendrá la aptitud necesaria para diferenciar entre la naturaleza y los tipos de conflictos. Estas habilidades también enseñan que los conflictos relacionales y de procedimiento necesitan un alto grado de inmediatez para su resolución. Si estos dos conflictos no se resuelven rápidamente, un empleado se sentirá insatisfecho o tendrá un desempeño deficiente.

También es responsabilidad de las empresas reaccionar. Una opción es identificar las habilidades necesarias internamente, pero si ya faltan las habilidades para crear equidad en el lugar de trabajo, puede ser mejor buscar ayuda de una organización externa, como un centro de evaluación del desarrollo.

Según Rupp, Baldwin y Bashur, estas organizaciones "se han convertido en un medio popular para brindar capacitación, retroalimentación y oportunidades de aprendizaje experiencial". Su enfoque principal es la equidad y cómo afecta las actitudes y el desempeño de los empleados.

Estas organizaciones enseñan competencias y lo que significan. Luego, los estudiantes participan en simulaciones. Múltiples observadores evalúan y registran qué habilidades se están utilizando y luego devuelven esta información al participante. Después de esta evaluación, los participantes reciben otro conjunto de simulaciones para utilizar las habilidades aprendidas. Una vez más, reciben comentarios adicionales de los observadores, con la esperanza de que el aprendizaje pueda usarse en su lugar de trabajo.

La retroalimentación que recibe el participante es detallada, conductualmente específica y de alta calidad. Esto es necesario para que el participante aprenda a cambiar su comportamiento. En este sentido, también es importante que el participante se tome un tiempo para reflexionar sobre sí mismo para que se produzca el aprendizaje.

Una vez que se utiliza un programa de evaluación, se pueden desarrollar planes de acción basados ​​en datos cuantitativos y cualitativos.

Asesoramiento

Cuando el conflicto personal conduce a la frustración y la pérdida de eficiencia, el asesoramiento puede resultar un antídoto útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de tener asesores profesionales en el personal, con cierta capacitación, los gerentes pueden desempeñar esta función. La consejería no directiva, o "escuchar con comprensión", es poco más que ser un buen oyente, algo que todo gerente debería ser.

A veces, el simple proceso de poder desahogar los propios sentimientos, es decir; expresarlas a un oyente preocupado y comprensivo– es suficiente para aliviar la frustración y hacer posible que el individuo frustrado avance a un estado mental de resolución de problemas, más capaz de enfrentar una dificultad personal que está afectando negativamente su trabajo. El enfoque no directivo es una forma efectiva para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados.

Hay otras formas más directas y más diagnósticas que podrían usarse en circunstancias apropiadas. La gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers), sin embargo, radica en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente que el gerente-consejero diagnostique e interprete los problemas emocionales. lo que requeriría un entrenamiento psicológico especial. Nadie ha sido perjudicado por ser escuchado con simpatía y comprensión. Por el contrario, este enfoque ha ayudado a muchas personas a hacer frente a los problemas que interferían con su eficacia en el trabajo.