Gestión

Administración (o gestión) es la administración de una organización, ya sea una empresa, una organización sin fines de lucro o un organismo gubernamental. Es el arte y la ciencia de administrar los recursos del negocio.

La administración incluye las actividades de establecer la estrategia de una organización y coordinar los esfuerzos de sus empleados (o de los voluntarios) para lograr sus objetivos mediante la aplicación de los recursos disponibles, como recursos financieros, naturales, tecnológicos y humanos. "Dirigir el negocio" y "Cambiar el negocio" son dos conceptos que se utilizan en la gestión para diferenciar entre la entrega continua de bienes o servicios y la adaptación de bienes o servicios para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes - ver tendencia. El término "gestión" también puede referirse a aquellas personas que administran una organización: gerentes.

Algunas personas estudian administración en colegios o universidades; Los principales títulos en administración incluyen la Licenciatura en Comercio (B.Com.), la Licenciatura en Administración de Empresas (BBA.), la Maestría en Administración de Empresas (MBA.), la Maestría en Administración (MSM o MIM) y, para el sector público, el Maestría en Administración Pública (MPA). Las personas que aspiran a convertirse en especialistas o expertos en gestión, investigadores en gestión o profesores pueden completar el Doctorado en Gestión (DM), el Doctorado en Administración de Empresas (DBA) o el Doctorado en Administración o Gestión de Empresas. En las últimas décadas, ha habido un movimiento a favor de la gestión basada en la evidencia.

Las organizaciones más grandes generalmente tienen tres niveles jerárquicos de gerentes, en una estructura piramidal:

• Los directivos superiores, como los miembros de una junta directiva y un jefe ejecutivo (CEO) o un presidente de una organización, establecen los objetivos estratégicos y la política de la organización y toman decisiones sobre cómo funcionará la organización general. En general, los directivos superiores son profesionales de nivel ejecutivo que proporcionan dirección a la administración media, e informan directa o indirectamente a ellos.
• Los directores de las secciones, como los directores de las subdivisiones, los directores regionales, los directores de departamentos y los administradores de las secciones, que proporcionan dirección a los directores de primera línea. They communicate the strategic goals and policy of senior management to the front-line managers.
• Los gerentes de líneas como supervisores y líderes de equipos de primera línea, supervisan la labor de los empleados regulares (o voluntarios, en algunas organizaciones voluntarias) y proporcionan dirección sobre su trabajo. Los administradores de líneas suelen desempeñar las funciones de gestión que tradicionalmente se consideran el núcleo de la gestión. A pesar del nombre, generalmente se consideran parte de la fuerza laboral y no parte de la clase de gestión de la organización.

En organizaciones más pequeñas, un gerente puede tener un alcance mucho más amplio y puede desempeñar varios roles o incluso todos los roles que se observan comúnmente en una organización grande.

Los científicos sociales estudian la administración como una disciplina académica e investigan áreas como la organización social, la adaptación organizacional y el liderazgo organizacional.

Etimología

El verbo inglés "manage" tiene sus raíces en el verbo francés del siglo XV 'mesnager', que a menudo se refiere en lenguaje ecuestre a "sostener en la mano las riendas de un caballo". También es posible el término italiano maneggiare (manejar, especialmente herramientas o un caballo). En español, manejar también puede significar gobernar los caballos. Estos tres términos derivan de las dos palabras latinas manus (mano) y agere (actuar).

La palabra francesa para limpieza, ménagerie, derivada de ménager ("mantener la casa"; comparar ménage para "hogar"), también incluye el cuidado de los animales domésticos. Ménagerie es la traducción al francés del famoso libro Oeconomicus de Jenofonte (griego: Οἰκονομικός) sobre asuntos domésticos y de crianza. La palabra francesa mesnagement (o ménagement) influyó en el desarrollo semántico de la palabra inglesa management en los siglos XVII y XVIII.

Definiciones

Las opiniones sobre la definición y el alcance de la gestión incluyen:

• Henri Fayol (1841–1925) afirmó: "Manejar es prever y planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar".
• Fredmund Malik (1944–) define la gestión como "la transformación de los recursos en utilidad".
• La gestión se incluye como uno de los factores de producción, junto con máquinas, materiales y dinero.
• Ghislain Deslandes define la gestión como "una fuerza vulnerable, bajo presión para lograr resultados y dotado con el triple poder de limitación, imitación e imaginación, operando en niveles subjetivos, interpersonales, institucionales y ambientales".
• Peter Drucker (1909–2005) vio la tarea básica de la gestión como doble: marketing e innovación. Sin embargo, la innovación también está vinculada al marketing (la innovación del producto es un tema central de marketing estratégico). Drucker identifica la comercialización como una esencia clave para el éxito empresarial, pero la gerencia y la comercialización se entienden generalmente como dos ramas diferentes del conocimiento de la administración de negocios.

Alcance teórico

La gestión implica identificar la misión, el objetivo, los procedimientos, las reglas y la manipulación del capital humano de una empresa para contribuir al éxito de la empresa. Los estudiosos se han centrado en la gestión de las relaciones individuales, organizacionales e interorganizacionales. Esto implica una comunicación efectiva: un entorno empresarial (a diferencia de un mecanismo físico o mecánico) implica motivación humana e implica algún tipo de progreso exitoso o resultado del sistema. Como tal, la gestión no es la manipulación de un mecanismo (máquina o programa automatizado), ni el pastoreo de animales, y puede ocurrir en una empresa o entorno legal o ilegal. Desde la perspectiva de un individuo, la gestión no necesita ser vista únicamente desde un punto de vista empresarial, porque la gestión es una función esencial para mejorar la vida y las relaciones personales. Por lo tanto, la gestión está en todas partes y tiene un rango de aplicación más amplio. La comunicación y un esfuerzo positivo son dos aspectos principales, ya sea a través de la empresa o mediante la búsqueda independiente. Los planes, las mediciones, las herramientas psicológicas de motivación, las metas y las medidas económicas (beneficio, etc.) pueden o no ser componentes necesarios para que exista una gestión. Al principio, uno ve la gestión de manera funcional, como medir la cantidad, ajustar los planes y cumplir los objetivos, pero esto se aplica incluso en situaciones en las que no se lleva a cabo la planificación. Desde esta perspectiva, Henri Fayol (1841-1925) considera que la gestión consta de cinco funciones:

1. planificación (previsión)
2. organización
3. comando
4. Coordinación
5. control

En otra forma de pensar, Mary Parker Follett (1868–1933), supuestamente definió la gestión como "el arte de hacer las cosas a través de las personas". Describió la gestión como una filosofía.

Los críticos, sin embargo, encuentran esta definición útil pero demasiado estrecha. La frase "administración es lo que hacen los gerentes" ocurre ampliamente, lo que sugiere la dificultad de definir la gestión sin circularidad, la naturaleza cambiante de las definiciones y la conexión de las prácticas gerenciales con la existencia de un cuadro gerencial o de una clase.

Un hábito de pensamiento considera la gestión como equivalente a "administración de empresas" y por lo tanto excluye la gestión en lugares fuera del comercio, como por ejemplo en organizaciones benéficas y en el sector público. En términos más generales, toda organización debe "gestionar" su trabajo, personas, procesos, tecnología, etc. para maximizar la efectividad. No obstante, muchas personas se refieren a los departamentos universitarios que enseñan administración como "escuelas de negocios". Algunas de estas instituciones (como la Escuela de Negocios de Harvard) usan ese nombre, mientras que otras (como la Escuela de Administración de Yale) emplean el término más amplio "gestión".

Los angloparlantes también pueden usar el término "gestión" o "la gerencia" como una palabra colectiva que describe a los gerentes de una organización, por ejemplo, de una corporación. Históricamente, este uso del término a menudo contrastaba con el término "trabajo" – refiriéndose a los que están siendo gestionados.

Pero en la era actual el concepto de gestión se identifica en las áreas amplias y sus fronteras se han empujado a un rango más amplio. Aparte de las organizaciones rentables, incluso las organizaciones sin fines de lucro aplican conceptos de gestión. El concepto y sus usos no están restringidos. La administración como un todo es el proceso de planificar, organizar, dirigir, liderar y controlar.

Niveles

Un organigrama para la Guardia Costera de los Estados Unidos muestra la jerarquía de funciones directivas en esa organización.

La mayoría de las organizaciones tienen tres niveles de gestión: gerentes de primer nivel, de nivel medio y de nivel superior. Los gerentes de primera línea son el nivel más bajo de gestión y gestionan el trabajo de personas no directivas que están directamente involucradas en la producción o creación de los productos de la organización. Los gerentes de primera línea a menudo se denominan supervisores, pero también pueden llamarse gerentes de línea, gerentes de oficina o incluso capataces. Los mandos intermedios incluyen todos los niveles de gestión entre el nivel de primera línea y el nivel superior de la organización. Estos gerentes administran el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden tener títulos como jefe de departamento, líder de proyecto, gerente de planta o gerente de división. Los altos directivos son responsables de tomar decisiones en toda la organización y establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estas personas suelen tener títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director general, director de operaciones, director ejecutivo o presidente de la junta.

Estos gerentes están clasificados en una jerarquía de autoridad y realizan diferentes tareas. En muchas organizaciones, el número de gerentes en cada nivel se asemeja a una pirámide. Cada nivel se explica a continuación en las especificaciones de sus diferentes responsabilidades y posibles títulos de trabajo.

Alta dirección

El nivel superior o superior de la gerencia es un pequeño grupo que consiste en la junta directiva (incluidos los directores no ejecutivos, los directores ejecutivos y los directores independientes), el presidente, el vicepresidente, los directores ejecutivos y otros miembros del nivel C. ejecutivos Diferentes organizaciones tienen varios miembros en su C-suite, que pueden incluir un director financiero, un director de tecnología, etc. Son responsables de controlar y supervisar las operaciones de toda la organización. Establecen un "tono en la parte superior" y desarrollar planes estratégicos, políticas de la empresa y tomar decisiones sobre la dirección general de la organización. Además, los gerentes de alto nivel juegan un papel importante en la movilización de recursos externos. Los altos directivos son responsables ante los accionistas, el público en general y los organismos públicos que supervisan las corporaciones y organizaciones similares. Algunos miembros de la alta gerencia pueden servir como la cara pública de la organización y pueden hacer discursos para presentar nuevas estrategias o aparecer en marketing.

La junta directiva generalmente está compuesta principalmente por personas no ejecutivas que tienen un deber fiduciario con los accionistas y no están estrechamente involucradas en las actividades diarias de la organización, aunque esto varía según el tipo (por ejemplo, público versus privado), tamaño y cultura de la organización. Estos directores son teóricamente responsables de los incumplimientos de ese deber y, por lo general, están asegurados por un seguro de responsabilidad de directores y funcionarios. Se estima que los directores de Fortune 500 dedican 4,4 horas por semana a las funciones de la junta, y la compensación promedio fue de $212 512 en 2010. La junta establece la estrategia corporativa, toma decisiones importantes, como adquisiciones importantes, y contrata, evalúa y despide al gerente de nivel superior (director ejecutivo o director general). El director general suele contratar otros puestos. Sin embargo, ha aumentado la participación de la junta en la contratación de otros puestos, como el de director financiero (CFO). En 2013, una encuesta de más de 160 directores ejecutivos y directores de empresas públicas y privadas encontró que las principales debilidades de los directores ejecutivos eran las "habilidades de tutoría" y "compromiso de la junta directiva", y el 10% de las empresas nunca evaluó al CEO. La junta también puede hacer que ciertos empleados (p. ej., auditores internos) le informen o contraten directamente a contratistas independientes; por ejemplo, la junta (a través del comité de auditoría) generalmente selecciona al auditor.

Las habilidades útiles de la alta dirección varían según el tipo de organización, pero normalmente incluyen una amplia comprensión de la competencia, las economías mundiales y la política. Además, el CEO es responsable de implementar y determinar (dentro del marco de la junta directiva) las políticas generales de la organización. La gerencia ejecutiva cumple con los detalles del día a día, que incluyen: instrucciones para la preparación de presupuestos, procedimientos y cronogramas del departamento; nombramiento de ejecutivos de nivel medio como gerentes de departamento; coordinación de departamentos; medios y relaciones gubernamentales; y comunicación con los accionistas.

Mandos intermedios

Compuesto por gerentes generales, gerentes de sucursal y gerentes de departamento. Son responsables ante la alta dirección por la función de su departamento. Dedican más tiempo a las funciones organizativas y direccionales. Sus roles se pueden enfatizar como ejecutar planes organizacionales de conformidad con las políticas de la empresa y los objetivos de la alta dirección, definen y discuten información y políticas desde la alta dirección hasta la baja dirección y, lo que es más importante, inspiran y brindan orientación a gerentes de nivel inferior hacia un mejor desempeño.

La gerencia intermedia es la gerencia intermedia de una organización categorizada, siendo secundaria a la gerencia senior pero por encima de los niveles más profundos de los miembros operativos. Un gerente operativo puede ser bien pensado por la gerencia media o puede clasificarse como una operación no gerencial, sujeta a la política de la organización específica. La eficiencia del nivel medio es vital en cualquier organización, ya que cierra la brecha entre el personal de nivel superior e inferior.

Sus funciones incluyen:

• Diseñar e implementar sistemas eficaces de trabajo e información de grupos e intergrupos.
• Definir y supervisar los indicadores de desempeño a nivel de grupo.
• Diagnosticar y resolver problemas dentro y entre grupos de trabajo.
• Diseñar e implementar sistemas de recompensa que apoyen el comportamiento cooperativo. También toman decisiones y comparten ideas con altos directivos.

Gestión de línea

Los gerentes de línea incluyen supervisores, líderes de sección, capataces y líderes de equipo. Se enfocan en controlar y dirigir a los empleados regulares. Suelen ser los responsables de asignar a los empleados' tareas, orientar y supervisar a los empleados en las actividades del día a día, asegurar la calidad y cantidad de la producción y/o servicio, hacer recomendaciones y sugerencias a los empleados sobre su trabajo y canalizar las inquietudes de los empleados que no pueden resolver a los mandos intermedios o otros administradores. Primer nivel o "primera línea" los gerentes también actúan como modelos a seguir para sus empleados. En algunos tipos de trabajo, los gerentes de primera línea también pueden realizar algunas de las mismas tareas que realizan los empleados, al menos parte del tiempo. Por ejemplo, en algunos restaurantes, los gerentes de primera línea también atenderán a los clientes durante un período muy ocupado del día. En general, los gerentes de línea se consideran parte de la fuerza laboral y no parte de la gestión adecuada de la organización a pesar de desempeñar funciones de gestión tradicionales.

Los gerentes de primera línea generalmente brindan:

• Formación para nuevos empleados
• Supervisión básica
• Motivación
• Reacción y orientación del desempeño

Algunos gerentes de primera línea también pueden proporcionar planificación de carrera para los empleados que aspiran a ascender dentro de la organización.

Formación y educación

Los colegios y universidades de todo el mundo ofrecen licenciaturas, posgrados, diplomas y certificados en administración; generalmente dentro de sus colegios de negocios, escuelas de negocios o facultades de administración, pero también en otros departamentos relacionados. En la era de la década de 2010, ha habido un aumento en la educación y capacitación en gestión en línea en forma de tecnología educativa electrónica (también llamada e-learning). La educación en línea ha aumentado el acceso a la capacitación en gestión para las personas que no viven cerca de un colegio o universidad, o que no pueden permitirse viajar a una ciudad donde dicha capacitación esté disponible.

Requisito

Si bien algunas profesiones requieren credenciales académicas para poder trabajar en la profesión (por ejemplo, derecho, medicina, ingeniería, que requieren, respectivamente, la licenciatura en derecho, el doctorado en medicina y la licenciatura en ingeniería), los puestos de gestión y administración no requieren necesariamente la culminación de grados académicos. Algunos altos ejecutivos conocidos en los EE. UU. que no completaron un título incluyen a Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg. Sin embargo, muchos gerentes y ejecutivos han completado algún tipo de capacitación empresarial o gerencial, como una Licenciatura en Comercio o una Maestría en Administración de Empresas. Algunas organizaciones importantes, incluidas empresas, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos, exigen que los solicitantes de puestos gerenciales o ejecutivos tengan como mínimo una licenciatura en un campo relacionado con la administración o la gestión o, en el caso de trabajos comerciales, una licenciatura. de Comercio o un título similar.

Pregrado

A nivel de pregrado, los programas de negocios más comunes son la Licenciatura en Administración de Empresas (BBA) y la Licenciatura en Comercio (B.Com.). Por lo general, comprenden un programa de cuatro años diseñado para brindar a los estudiantes una visión general del papel de los gerentes en la planificación y dirección dentro de una organización. Los temas del curso incluyen contabilidad, gestión financiera, estadísticas, marketing, estrategia y otras áreas relacionadas.

Hay muchos otros títulos universitarios que incluyen el estudio de la administración, como títulos de licenciatura en artes con especialización en administración o gestión de empresas y licenciatura en administración pública (B.P.A), un título diseñado para personas que buscan trabajar como burócratas en los trabajos del gobierno. Muchos colegios y universidades también ofrecen certificados y diplomas en administración o gestión de empresas, que normalmente requieren de uno a dos años de estudio a tiempo completo.

Tenga en cuenta que para administrar áreas tecnológicas, a menudo se necesita una licenciatura en un área STEM.

Graduado

A nivel de posgrado, los estudiantes que aspiran a carreras como gerentes o ejecutivos pueden optar por especializarse en las principales subáreas de la gestión o administración de empresas, como el espíritu empresarial, los recursos humanos, los negocios internacionales, el comportamiento organizacional, la teoría organizacional, la gestión estratégica, la contabilidad y las finanzas corporativas., entretenimiento, gestión global, gestión sanitaria, gestión de inversiones, sostenibilidad y real estate.

Una Maestría en Administración de Empresas (MBA) es el título profesional más popular a nivel de maestría y se puede obtener en muchas universidades de los Estados Unidos. Los programas de MBA brindan educación adicional en administración y liderazgo para estudiantes graduados. Otros títulos de maestría en administración y negocios incluyen la Maestría en Administración (MM) y la Maestría en Ciencias (M.Sc.) en administración o gestión de empresas, que normalmente toman los estudiantes que aspiran a convertirse en investigadores o profesores.

También hay maestrías especializadas en administración para personas que buscan carreras fuera de los negocios, como la Maestría en Administración Pública (MPA) (también se ofrece como una Maestría en Administración Pública en algunas universidades), para estudiantes que aspiran a convertirse en gerentes o ejecutivos en el servicio público y la Maestría en Administración de la Salud, para estudiantes que aspiran a convertirse en gerentes o ejecutivos en el sector de la salud y hospitales.

Los doctorados en administración son los títulos finales más avanzados en el campo de los negocios y la administración. La mayoría de las personas que obtienen doctorados en administración toman los programas para obtener la capacitación en métodos de investigación, análisis estadístico y redacción de artículos académicos que necesitarán para buscar carreras como investigadores, consultores senior y/o profesores en administración o administración de empresas. Hay tres tipos principales de doctorados en administración: el Doctorado en Administración (D.M.), el Doctorado en Administración de Empresas (DBA) y el Doctorado en Filosofía (PhD) en Administración o Gestión de Empresas. En la década de 2010, los doctorados en administración y gestión de empresas están disponibles con muchas especializaciones.

Buenas prácticas

Si bien las tendencias de gestión pueden cambiar muy rápido, la tendencia a largo plazo en la gestión se ha definido por un mercado que adopta la diversidad y una industria de servicios en crecimiento. Actualmente, se está capacitando a los gerentes para fomentar una mayor igualdad para las minorías y las mujeres en el lugar de trabajo, al ofrecer una mayor flexibilidad en las horas de trabajo, una mejor capacitación y marcadores de desempeño innovadores (y generalmente específicos de la industria). Los gerentes destinados al sector de servicios están siendo capacitados para utilizar técnicas de medición únicas, un mejor apoyo a los trabajadores y estilos de liderazgo más carismáticos. Los recursos humanos se encuentran trabajando cada vez más con la gerencia en una capacidad de capacitación para ayudar a recopilar datos de gestión sobre el éxito (o el fracaso) de las acciones de gestión con los empleados.

Gestión basada en evidencia

La gestión basada en evidencia es un movimiento emergente para utilizar la mejor evidencia actual en la gestión y la toma de decisiones. Es parte del movimiento más amplio hacia las prácticas basadas en la evidencia. La gestión basada en evidencia implica decisiones gerenciales y prácticas organizacionales informadas por la mejor evidencia disponible. Al igual que con otras prácticas basadas en evidencia, esto se basa en los tres principios de: 1) evidencia de investigación revisada por pares publicada (a menudo en revistas de administración o ciencias sociales) que se relaciona con si una práctica de administración en particular funciona y por qué; 2) juicio y experiencia de la práctica de gestión contextual, para comprender la organización y la dinámica interpersonal en una situación y determinar los riesgos y beneficios de las acciones disponibles; y 3) las preferencias y valores de los afectados.

Historia

Algunos ven la gestión como una conceptualización tardía (en el sentido de modernidad tardía). En esos términos, no puede tener una historia premoderna, solo precursores (como administradores). Otros, sin embargo, detectan un pensamiento similar al de la gestión entre los antiguos comerciantes sumerios y los constructores de las pirámides del antiguo Egipto. Los propietarios de esclavos a lo largo de los siglos se enfrentaron a los problemas de explotar/motivar a una mano de obra dependiente pero a veces poco entusiasta o recalcitrante, pero muchas empresas preindustriales, dada su pequeña escala, no se sintieron obligadas a afrontar los problemas de gestión de forma sistemática. Sin embargo, innovaciones como la difusión de los números arábigos (siglos V al XV) y la codificación de la contabilidad por partida doble (1494) proporcionaron herramientas para la evaluación, planificación y control de la gestión.

• Una organización es más estable si los miembros tienen derecho a expresar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
• Mientras una persona puede comenzar una organización, "es duradera cuando se deja en el cuidado de muchos y cuando muchos desean mantenerlo".
• Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no otro débil, y mantener la autoridad.
• Un gerente que busca cambiar una organización establecida "debería retener al menos una sombra de las costumbres antiguas".

Con los lugares de trabajo cambiantes de las revoluciones industriales en los siglos XVIII y XIX, la teoría y la práctica militares aportaron enfoques para administrar las nuevas fábricas populares.

Dada la escala de la mayoría de las operaciones comerciales y la falta de registro y mantenimiento de registros mecanizados antes de la revolución industrial, tenía sentido para la mayoría de los propietarios de empresas en esos tiempos llevar a cabo funciones de gestión por sí mismos. Pero con el tamaño y la complejidad crecientes de las organizaciones, la distinción entre propietarios (individuos, dinastías industriales o grupos de accionistas) y administradores del día a día (especialistas independientes en planificación y control) se hizo cada vez más común.

Escritura temprana

El campo de la administración se originó en la antigua China, incluido posiblemente el primer estado burocrático altamente centralizado y el ejemplo más antiguo (en el siglo II a. C.) de una administración basada en el mérito a través de pruebas. Algunos teóricos han citado textos militares antiguos como lecciones para los administradores civiles. Por ejemplo, el general chino Sun Tzu en su obra del siglo VI a. C. El arte de la guerra recomienda (cuando se reformula en terminología moderna) ser consciente de las fortalezas y debilidades de un gerente y actuar en función de ellas.;s organización y un enemigo's. Se puede considerar que los escritos del influyente filósofo legalista chino Shen Buhai encarnan un raro ejemplo premoderno de teoría abstracta de la administración. El filósofo estadounidense Herrlee G. Creel y otros académicos encuentran la influencia de la administración china en Europa en el siglo XII. Thomas Taylor Meadows, cónsul de Gran Bretaña en Guangzhou, argumentó en sus Notas inconexas sobre el gobierno y el pueblo de China (1847) que "la larga duración del imperio chino es única y exclusivamente en conjunto debido al buen gobierno que consiste en el adelanto de los hombres de talento y mérito solamente," y que los británicos deben reformar su servicio civil haciendo que la institución sea meritocrática. Influenciado por el antiguo examen imperial chino, el Informe Northcote-Trevelyan de 1854 recomendaba que el reclutamiento se hiciera sobre la base del mérito determinado a través de un examen competitivo, los candidatos deberían tener una educación general sólida para permitir las transferencias entre departamentos y la promoción debería ser a través de logros. en lugar de "preferencia, patrocinio o compra". Esto condujo a la implementación del Servicio Civil de Su Majestad como una burocracia de servicio civil sistemática y meritocrática. Al igual que los británicos, el sistema chino influyó en el desarrollo de la burocracia francesa. Voltaire afirmó que los chinos habían "perfeccionado la ciencia moral" y François Quesnay abogó por un sistema económico y político inspirado en el de los chinos. Los exámenes del servicio civil francés adoptados a fines del siglo XIX también se basaron en gran medida en estudios culturales generales. Estas características se han comparado con el modelo chino anterior.

Varias civilizaciones antiguas y medievales produjeron "espejos para príncipes" libros, cuyo objetivo era asesorar a los nuevos monarcas sobre cómo gobernar. Platón describió la especialización laboral en el año 350 a. C., y Alfarabi enumeró varios rasgos de liderazgo en el año 900 d. C. por autor italiano Nicolás Maquiavelo (c. 1515).

Escrito en 1776 por Adam Smith, un filósofo moral escocés, La riqueza de las naciones discutía la organización eficiente del trabajo a través de la división del trabajo. Smith describió cómo los cambios en los procesos podrían impulsar la productividad en la fabricación de pasadores. Mientras que los individuos podían producir 200 alfileres por día, Smith analizó los pasos involucrados en la fabricación y, con 10 especialistas, permitió la producción de 48 000 alfileres por día.

Siglo XIX

Los economistas clásicos como Adam Smith (1723–1790) y John Stuart Mill (1806–1873) proporcionaron un trasfondo teórico para la asignación de recursos, la producción (economía) y los problemas de fijación de precios. Casi al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney (1765–1825), James Watt (1736–1819) y Matthew Boulton (1728–1809) desarrollaron elementos de producción técnica como la estandarización, los procedimientos de control de calidad, la contabilidad de costos, la intercambiabilidad de piezas y planificación del trabajo. Muchos de estos aspectos de la gestión existían en el sector esclavista de la economía estadounidense anterior a 1861. Ese entorno vio a 4 millones de personas, como decían los usos contemporáneos, "gestionadas" en una producción cuasi-masiva rentable antes de que la esclavitud asalariada eclipsara la esclavitud mobiliaria.

Los gerentes asalariados como grupo identificable se hicieron prominentes por primera vez a fines del siglo XIX. A medida que las grandes corporaciones comenzaron a eclipsar a las pequeñas empresas familiares, la necesidad de puestos de gestión de personal se hizo más necesaria. Las empresas se convirtieron en grandes corporaciones y se expandió la necesidad de empleados, tenedores de libros, secretarias y gerentes. La demanda de gerentes capacitados llevó a los administradores de colegios y universidades a considerar y avanzar con planes para crear las primeras escuelas de negocios en sus campus.

Siglo XX

A comienzos del siglo XX, la necesidad de gerentes calificados y capacitados se hizo cada vez más evidente. La demanda se produjo cuando los departamentos de personal comenzaron a expandirse rápidamente. En 1915, menos de una de cada veinte empresas manufactureras tenía un departamento de personal dedicado. Para 1929, ese número había aumentado a más de un tercio. La educación formal en administración se estandarizó en colegios y universidades. Los colegios y universidades capitalizaron las necesidades de las corporaciones formando escuelas de negocios y departamentos de colocación corporativa. Este cambio hacia la educación comercial formal marcó la creación de una élite corporativa en los Estados Unidos.

Alrededor de 1900, uno encuentra gerentes tratando de colocar sus teorías sobre lo que consideraban una base completamente científica (ver cientificismo para conocer las limitaciones percibidas de esta creencia). Los ejemplos incluyen Science of management de Henry R. Towne en la década de 1890, The Principles of Scientific Management de Frederick Winslow Taylor (1911), Lillian Gilbreth&# 39;'s Psychology of Management (1914), Frank y Lillian Gilbreth's Applied motion study (1917) y Henry L. Gantt's charts (1910). J. Duncan escribió el primer libro de texto de gestión universitaria en 1911. En 1912, Yoichi Ueno introdujo el taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor de gestión del "estilo de gestión japonés". Su hijo Ichiro Ueno fue pionero en la garantía de calidad japonesa.

Las primeras teorías integrales de administración aparecieron alrededor de 1920. La Escuela de Negocios de Harvard ofreció la primera Maestría en Administración de Empresas (MBA) en 1921. Personas como Henri Fayol (1841–1925) y Alexander Church (1866–1936) describieron el diversas ramas de la administración y sus interrelaciones. A principios del siglo XX, personas como Ordway Tead (1891–1973), Walter Scott (1869–1955) y J. Mooney aplicaron los principios de la psicología a la gestión. Otros escritores, como Elton Mayo (1880–1949), Mary Parker Follett (1868–1933), Chester Barnard (1886–1961), Max Weber (1864–1920), quien vio lo que llamó el "administrador&# 34; como burócrata, Rensis Likert (1903-1981) y Chris Argyris (nacido en 1923) abordaron el fenómeno de la gestión desde una perspectiva sociológica.

Las décadas de 1930 y 1940 vieron el desarrollo de una tendencia de militarización en la gestión en partes de Eurasia: tanto la NKVD (en la Unión Soviética) como las SS (en el Gran Reich Germánico), por ejemplo, gestionaban campos de trabajo como empresas industriales. utilizando mano de obra esclava supervisada por cuadros uniformados. Los hábitos militares persistieron en algunos círculos de gestión.

Peter Drucker (1909–2005) escribió uno de los primeros libros sobre administración aplicada: Concept of the Corporation (publicado en 1946). Fue el resultado de Alfred Sloan (presidente de General Motors hasta 1956) que encargó un estudio de la organización. Drucker llegó a escribir 39 libros, muchos en la misma línea.

H. Dodge, Ronald Fisher (1890–1962) y Thornton C. Fry introdujeron técnicas estadísticas en los estudios de gestión. En la década de 1940, Patrick Blackett trabajó en el desarrollo de la ciencia matemática aplicada de la investigación de operaciones, inicialmente para operaciones militares. La investigación de operaciones, a veces conocida como "ciencia de la gestión" (pero distinta de la gestión científica de Taylor), intenta adoptar un enfoque científico para resolver problemas de decisión y puede aplicarse directamente a múltiples problemas de gestión, particularmente en las áreas de logística y operaciones.

Algunos de los desarrollos posteriores del siglo XX incluyen la teoría de las restricciones (introducida en 1984), la gestión por objetivos (sistematizada en 1954), la reingeniería (principios de la década de 1990), Six Sigma (1986), la gestión por caminar (1970), el modelo de sistema viable (1972) y varias teorías impulsadas por la tecnología de la información, como el desarrollo de software ágil (llamado así desde 2001), así como teorías de gestión de grupos como Cog's Ladder (1972) y la noción de "prosperar en el caos" (1987).

A medida que el reconocimiento general de los gerentes como clase se solidificó durante el siglo XX y les dio a los practicantes percibidos del arte/ciencia de la administración cierto prestigio, se abrió el camino para que los sistemas popularizados de ideas de administración vendieran sus productos. En este contexto, muchas modas de gestión pueden haber tenido más que ver con la psicología popular que con las teorías científicas de la gestión.

La gestión empresarial comprende las siguientes ramas:

1. gestión financiera
2. gestión de los recursos humanos
3. Gestión cibernética
4. gestión de la tecnología de la información (responsable para los sistemas de información de gestión)
5. Gestión de la comercialización
6. gestión de las operaciones y la producción
7. gestión estratégica

Siglo XXI

En el siglo XXI, a los observadores les resulta cada vez más difícil subdividir la gestión en categorías funcionales de esta manera. Cada vez más procesos involucran simultáneamente varias categorías. En cambio, uno tiende a pensar en términos de varios procesos, tareas y objetos sujetos a gestión.

También existen ramas de la teoría de la gestión relacionadas con las organizaciones sin fines de lucro y el gobierno: como la administración pública, la gestión pública y la gestión educativa. Además, los programas de gestión relacionados con las organizaciones de la sociedad civil también han generado programas de gestión sin fines de lucro y emprendimiento social.

Tenga en cuenta que muchas de las suposiciones hechas por la gerencia han sido atacadas desde puntos de vista de ética empresarial, estudios críticos de gestión y activismo anticorporativo.

Como consecuencia, la democracia en el lugar de trabajo (a veces denominada autogestión de los trabajadores) se ha vuelto más común y más defendida, en algunos lugares distribuyendo todas las funciones de gestión entre los trabajadores, cada uno de los cuales asume una parte del trabaja. Sin embargo, estos modelos son anteriores a cualquier problema político actual y pueden ocurrir de manera más natural que una jerarquía de mando. Toda gestión adopta hasta cierto punto un principio democrático: a largo plazo, la mayoría de los trabajadores deben apoyar a la dirección. De lo contrario, se van a buscar otro trabajo o se declaran en huelga. A pesar del movimiento hacia la democracia en el lugar de trabajo, las estructuras organizativas de comando y control siguen siendo comunes como estructuras organizativas de facto. De hecho, la naturaleza arraigada del comando y control es evidente en la forma en que los despidos recientes se han llevado a cabo con los rangos gerenciales afectados mucho menos que los empleados en los niveles más bajos. En algunos casos, la gerencia incluso se ha recompensado con bonificaciones después de despedir a trabajadores de nivel inferior.

Según el académico de liderazgo Manfred F.R. Kets de Vries, un equipo de alta gerencia contemporáneo, casi inevitablemente tendrá algunos trastornos de personalidad.

Naturaleza del trabajo

En las organizaciones rentables, la función principal de la gerencia es la satisfacción de una variedad de partes interesadas. Por lo general, esto implica obtener ganancias (para los accionistas), crear productos valiosos a un costo razonable (para los clientes) y brindar excelentes oportunidades de empleo para los empleados. En el caso de la gestión sin fines de lucro, una de las principales funciones es mantener la confianza de los donantes. En la mayoría de los modelos de gestión y gobierno, los accionistas votan por la junta directiva y la junta luego contrata a la alta gerencia. Algunas organizaciones han experimentado con otros métodos (como los modelos de votación de los empleados) para seleccionar o revisar a los gerentes, pero esto es raro.

Temas

Conceptos básicos

Según Fayol, la gestión opera a través de cinco funciones básicas: planificar, organizar, comandar, coordinar y controlar.

• Planificación: Decidir lo que debe suceder en el futuro y generar planes de acción (decir con antelación).
• Organización (o personal): Asegurarse de que se pongan en marcha los recursos humanos y no humanos.
• Comando (o líder): Determinar lo que debe hacerse en una situación y conseguir que la gente lo haga.
• Coordinación: Creación de una estructura a través de la cual se puedan lograr los objetivos de una organización.
• Control: Comprobando el progreso contra los planes.

Roles básicos

• Interpersonal: roles que implican coordinación e interacción con los empleados.

Tarcón de proa, líder, enlace

• Información: roles que implican manejar, compartir y analizar información.

Punto neurálgico, divulgador, portavoz

• Decisión: roles que requieren toma de decisiones.

Emprendedor, negociador, asignador, manejador de perturbaciones

Habilidades

Las habilidades de gestión incluyen:

• Político: usado para construir una base de energía y establecer conexiones.
• Interpersonal: utilizado para comunicarse, motivar, mentor y delegado.
• Diagnóstico: capacidad para visualizar respuestas adecuadas a una situación.
• Liderazgo: capacidad para comunicar una visión e inspirar a la gente a abrazar esa visión.
  • liderazgo intercultural: capacidad para comprender los efectos de la cultura en el estilo de liderazgo.
• Comportamiento: percepción hacia otros, resolución de conflictos, gestión del tiempo, auto-mejoramiento, gestión del estrés y resiliencia, paciencia, comunicación clara.

Implementación de políticas y estrategias

• Todas las políticas y estrategias deben debatirse con todo el personal directivo y el personal.
• Los administradores deben entender dónde y cómo pueden implementar sus políticas y estrategias.
• Debe elaborarse un plan de acción para cada departamento.
• Las políticas y estrategias deben revisarse periódicamente.
• Los planes de contingencia deben diseñarse en caso de que el entorno cambie.
• Los administradores de alto nivel deberían realizar evaluaciones periódicas de los progresos realizados.
• El negocio requiere espíritu de equipo y un buen ambiente.
• Las misiones, objetivos, fortalezas y debilidades de cada departamento deben analizarse para determinar sus roles en el logro de la misión del negocio.
• El método de pronóstico desarrolla una imagen fiable del entorno futuro del negocio.
• Debe crearse una dependencia de planificación para asegurar que todos los planes sean coherentes y que las políticas y estrategias tengan por objeto lograr la misma misión y objetivos.

Políticas y estrategias en el proceso de planificación

• Ofrecen a los administradores de nivel medio y inferior una buena idea de los planes futuros para cada departamento en una organización.
• Se crea un marco por el que se toman planes y decisiones.
• La administración de nivel intermedio y inferior puede agregar sus propios planes a las estrategias de la empresa.