Federico Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico estadounidense. Era ampliamente conocido por sus métodos para mejorar la eficiencia industrial. Fue uno de los primeros consultores de gestión. En 1909, Taylor resumió sus técnicas de eficiencia en su libro Los principios de la gestión científica que, en 2001, los miembros de la Academy of Management votaron como el libro de gestión más influyente del siglo XX. Su trabajo pionero en la aplicación de principios de ingeniería al trabajo realizado en la planta fue fundamental en la creación y desarrollo de la rama de la ingeniería que ahora se conoce como ingeniería industrial. Taylor se hizo un nombre, y estaba muy orgulloso de su trabajo, en la gestión científica; sin embargo, hizo su fortuna patentando mejoras en el proceso del acero. Como resultado, a veces se hace referencia a la administración científica como taylorismo.

Biografía

Taylor nació en 1856 en una familia cuáquera en Germantown, Filadelfia, Pensilvania. El padre de Taylor, Franklin Taylor, un abogado educado en Princeton, construyó su riqueza con hipotecas. La madre de Taylor, Emily Annette Taylor (de soltera Winslow), era una ferviente abolicionista y compañera de trabajo de Lucretia Mott. El antepasado de su padre, Samuel Taylor, se estableció en Burlington, Nueva Jersey, en 1677. El antepasado de su madre, Edward Winslow, fue uno de los quince peregrinos originales del Mayflower que trajeron sirvientes o niños, y uno de los ocho quien tuvo la honrosa distinción de Mister. Winslow se desempeñó durante muchos años como gobernador de la colonia de Plymouth.

Educado temprano por su madre, Taylor estudió durante dos años en Francia y Alemania y viajó por Europa durante 18 meses. En 1872, ingresó en la Academia Phillips Exeter en Exeter, New Hampshire, con el plan de eventualmente ir a Harvard y convertirse en abogado como su padre. En 1874, Taylor aprobó los exámenes de ingreso a Harvard con honores. Sin embargo, debido supuestamente al rápido deterioro de la vista, Taylor eligió un camino bastante diferente.

En lugar de asistir a la Universidad de Harvard, Taylor se convirtió en aprendiz de maquinista y diseñador de patrones, adquiriendo experiencia en el taller de Enterprise Hydraulic Works en Filadelfia (una empresa de fabricación de bombas cuyos propietarios eran amigos de la familia Taylor). Dejó su aprendizaje durante seis meses y representó a un grupo de fabricantes de máquinas herramienta de Nueva Inglaterra en la exposición del centenario de Filadelfia. Taylor terminó su aprendizaje de cuatro años y en 1878 se convirtió en trabajador de un taller mecánico en Midvale Steel Works. En Midvale, fue ascendido rápidamente a empleado de tiempo, maquinista oficial, capataz de taller mecánico, director de investigación y, finalmente, ingeniero jefe de la obra (manteniendo su puesto como capataz de taller mecánico). Las rápidas promociones de Taylor reflejaron tanto su talento como la relación de su familia con Edward Clark, copropietario de Midvale Steel. (El hijo de Edward Clark, Clarence Clark, quien también fue gerente en Midvale Steel, se casó con la hermana de Taylor).

Midvale Steel Works Aerial View, 1879.

Al principio en Midvale, trabajando como obrero y maquinista, Taylor se dio cuenta de que los trabajadores estaban trabajando con sus máquinas, o ellos mismos, no tan duro como podían (una práctica que en ese momento se llamaba "soldiering&#34).;) y que esto resultó en altos costos laborales para la empresa. Cuando se convirtió en capataz, esperaba más rendimiento de los trabajadores. Para determinar cuánto trabajo debería esperarse correctamente, comenzó a estudiar y analizar la productividad tanto de los hombres como de las máquinas (aunque la palabra 'productividad' no se usaba en ese momento, y la ciencia aplicada de productividad aún no se había desarrollado). Su enfoque en el componente humano de la producción, Taylor lo denominó administración científica.

Mientras Taylor trabajaba en Midvale, él y Clarence Clark ganaron el primer torneo de tenis de dobles en el Campeonato Nacional de EE. UU. de 1881, el precursor del Abierto de EE. UU. Taylor se convirtió en estudiante del Stevens Institute of Technology, estudió por correspondencia y obtuvo una licenciatura en ingeniería mecánica en 1883. El 3 de mayo de 1884 se casó con Louise M. Spooner de Filadelfia.

La planta de acero de Belén, 1896.

Desde 1890 hasta 1893, Taylor trabajó como gerente general e ingeniero consultor para la gerencia de Manufacturing Investment Company of Philadelphia, una empresa que operaba grandes fábricas de papel en Maine y Wisconsin. Era gerente de planta en Maine. En 1893, Taylor abrió una práctica de consultoría independiente en Filadelfia. Su tarjeta de presentación decía 'Ingeniero consultor - Sistematización de la gestión de tiendas y costos de fabricación como una especialidad'. A través de estas experiencias de consultoría, Taylor perfeccionó su sistema de gestión. Su primer trabajo, A Piece Rate System, fue presentado a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME) en junio de 1895.

En 1898 se incorporó a Bethlehem Steel para resolver un costoso problema de capacidad del taller mecánico. Mientras estaba en Bethlehem, descubrió la más conocida y rentable de sus muchas patentes: entre 1898 y 1900 Taylor y Maunsel White (né Maunsel White III; 1856–1912; nieto de Maunsel White; 1783–1863) realizó pruebas empíricas exhaustivas y concluyó que el acero aleado con tungsteno duplicaba o cuadruplicaba las velocidades de corte. Los inventores recibieron 100 000 USD (equivalentes a unos 3 500 000 USD en 2022) solo por las patentes inglesas, aunque finalmente se anuló la patente estadounidense.

Taylor se vio obligado a dejar Bethlehem Steel en 1901 después de la discordia con otros gerentes. Ahora, un hombre rico, Taylor centró el resto de su carrera en promover sus métodos de gestión y mecanizado a través de conferencias, escritura y consultoría. En 1910, debido al Caso de la Tasa del Este, Frederick Winslow Taylor y sus metodologías de Gestión Científica se hicieron famosos en todo el mundo. En 1911, Taylor presentó su artículo The Principles of Scientific Management en la ASME, ocho años después de su artículo Shop Management.

El 19 de octubre de 1906, Taylor recibió un título honorario de Doctor en Ciencias de la Universidad de Pensilvania. Taylor eventualmente se convirtió en profesor en la Tuck School of Business en Dartmouth College. A principios de la primavera de 1915, Taylor contrajo neumonía y murió, un día después de cumplir 59 años, el 21 de marzo de 1915. Fue enterrado en el cementerio de West Laurel Hill, en Bala Cynwyd, Pensilvania.

Trabajo

Taylor era un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. Se le considera el padre de la gestión científica y fue uno de los primeros consultores de gestión y director de una famosa empresa. En la descripción de Peter Drucker,

Frederick W. Taylor fue el primer hombre en la historia registrada que consideró que el trabajo merecía la observación y el estudio sistemáticos. En la 'gestión científica' de Taylor descansa, sobre todo, la tremenda oleada de la afluencia en los últimos setenta y cinco años que ha elevado a las masas obreras en los países desarrollados muy por encima de cualquier nivel registrado antes, incluso para el bien a hacer. Taylor, aunque el Isaac Newton (o quizás los Arquímedes) de la ciencia del trabajo, sólo sentó las primeras bases, sin embargo. No se les ha añadido mucho desde entonces, aunque ha estado muerto durante sesenta años.

La gestión científica de Taylor constaba de cuatro principios:

1. Sustitúyase los métodos de trabajo del estado de ánimo mediante métodos basados en un estudio científico de las tareas.
2. Científicamente selecciona, entrena y desarrolla cada empleado en lugar de dejarles entrenar.
3. Proporcionar "Instrucción detallada y supervisión de cada trabajador en el desempeño de la tarea discreta de ese trabajador"
4. Divide trabajo casi igual entre gerentes y trabajadores, de modo que los administradores apliquen principios de gestión científica para planificar el trabajo y los trabajadores realmente realizan las tareas.

El futuro juez de la Corte Suprema de los EE. UU., Louis Brandeis, acuñó el término gestión científica en el curso de su argumento a favor del Caso de la Tarifa del Este ante la Comisión de Comercio Interestatal en 1910. Brandeis argumentó que los ferrocarriles, cuando se rigen de acuerdo con Los principios de Taylor, no necesitaban subir las tasas para aumentar los salarios. Taylor usó el término de Brandeis en el título de su monografía Los principios de la administración científica, publicada en 1911. El caso de la tarifa del este impulsó las ideas de Taylor al frente de la agenda de administración. Taylor le escribió a Brandeis: "Rara vez he visto un nuevo movimiento iniciado con un impulso tan grande como el que le has dado a este". El enfoque de Taylor también suele denominarse Principios de Taylor o, con frecuencia despectivamente, como Taylorismo.

Gerentes y trabajadores

Taylor tenía ideas muy precisas sobre cómo introducir su sistema:

Es sólo a través de Forzada normalización de los métodos, Forzada adopción de las mejores prácticas y condiciones de trabajo, y Forzada cooperación para garantizar esta labor más rápida. Y el deber de hacer cumplir la adopción de normas y hacer cumplir esta cooperación recae en el Gestión solo.

Los trabajadores debían ser seleccionados apropiadamente para cada tarea.

Uno de los primeros requisitos para un hombre que es adecuado para manejar el hierro cerdo como una ocupación regular es que será tan estúpido y tan patético que más se asemeja en su maquillaje mental el buey que cualquier otro tipo. El hombre que está mentalmente alerta e inteligente es por esta misma razón totalmente inadecuado a lo que, para él, sería la monotonía de la obra de este personaje.

Taylor creía en transferir el control de los trabajadores a la gerencia. Se propuso aumentar la distinción entre el trabajo mental (trabajo de planificación) y el trabajo manual (trabajo de ejecución). Los planes detallados, que especificaban el trabajo y cómo se iba a realizar, debían ser formulados por la dirección y comunicados a los trabajadores.

La introducción de su sistema fue a menudo resentida por los trabajadores y provocó numerosas huelgas. La huelga en Watertown Arsenal condujo a la investigación del Congreso en 1912. Taylor creía que el trabajador era digno de su salario y que el pago estaba vinculado a la productividad. Sus trabajadores pudieron ganar sustancialmente más que aquellos bajo una gestión convencional, y esto le granjeó enemigos entre los propietarios de fábricas donde la gestión científica no estaba en uso.

Técnicas retóricas

Taylor prometió reconciliar trabajo y capital.

Con el triunfo de la gestión científica, los sindicatos no tendrían nada que hacer, y habrían sido limpiados de su característica más malvada: la restricción de la producción. Para subrayar esta idea, Taylor formó el mito de que "nunca ha habido una huelga de hombres trabajando bajo gestión científica", tratando de darle credibilidad por la repetición constante. De manera similar, incesantemente vinculó sus propuestas a horas de trabajo más cortas, sin molestarse en producir evidencia de firmas "Taylorizadas" que redujeron las horas de trabajo, y revisó su famosa historia de Schmidt llevando hierro porcino en Belén Steel al menos tres veces, oscureciendo algunos aspectos de su estudio y enfatizando a otros, de modo que cada versión sucesiva hizo que los esfuerzos de Schmidt fueran más impresionantes, más voluntarios y recompensados que el último. A diferencia de [Harrington] Emerson, Taylor no era un charlatán, pero su mensaje ideológico requirió la supresión de todas las evidencias del disentimiento de los trabajadores, de la coacción, o de cualquier motivo humano o aspiraciones que no fueran aquellas que su visión del progreso pudiera abarcar. Para las historias sobre Schmidt Montgomery se refiere a Charles D. Wrege y Amadeo G. Perroni, "Taylor's Pig Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor's Pig-Iron experiments" en: Academy of Management Journal, 17 (marzo de 1974), 6-27

Debate académico sobre la mayor eficiencia en el movimiento de arrabio en Bethlehem's Iron and Steel

El debate sobre el estudio Bethlehem de los trabajadores de Taylor, en particular el trabajador estereotipado 'Schmidt', continúa hasta el día de hoy. Un estudio de 2009 respalda las afirmaciones de Taylor sobre el aumento sustancial de la productividad, incluso para la tarea más básica de levantar, transportar y soltar piezas de hierro.

Teoría de la gestión

Taylor pensó que al analizar el trabajo, la "única mejor manera" para hacerlo se encontraría. Es más recordado por desarrollar el estudio de tiempo con cronómetro, que, combinado con los métodos de estudio de movimiento de Frank Gilbreth, más tarde se convirtió en el campo del estudio de tiempo y movimiento. Desglosó un trabajo en sus partes componentes y midió cada centésima de minuto. Uno de sus estudios más famosos involucró palas. Notó que los trabajadores usaban la misma pala para todos los materiales. Determinó que la carga más efectiva era de 21½ libras y encontró o diseñó palas que para cada material recogerían esa cantidad. En general, no tuvo éxito en la aplicación de sus conceptos y fue despedido de Bethlehem Iron Company/Bethlehem Steel Company. Sin embargo, Taylor pudo convencer a los trabajadores que usaban palas y cuya compensación estaba ligada a cuánto producían para que adoptaran su consejo sobre la forma óptima de palear dividiendo los movimientos en sus elementos componentes y recomendando mejores formas de realizar estos movimientos. Fue en gran parte a través de sus discípulos' esfuerzos (más notablemente los de Henry Gantt) que la industria llegó a implementar sus ideas. Además, el libro que escribió después de separarse de la empresa Bethlehem, Shop Management, se vendió bien.

Relaciones con ASME

Los trabajos escritos de Taylor se diseñaron para presentarlos ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME). Estos incluyen Notes on Belting (1894), A Piece-Rate System (1895), Shop Management (1903), Art of Corte de metales (1906), y Los principios de la gestión científica (1911).

Taylor fue presidente de la ASME de 1906 a 1907. Mientras era presidente, trató de implementar su sistema en la gestión de la ASME, pero encontró mucha resistencia. Pudo reorganizar solo el departamento de publicaciones y eso solo parcialmente. También expulsó al antiguo secretario de ASME, Morris Llewellyn Cooke, y lo reemplazó con Calvin W. Rice. Su mandato como presidente estuvo plagado de problemas y marcó el comienzo de un período de disensión interna dentro de la ASME durante la Era Progresista.

En 1911, Taylor recopiló varios de sus artículos en un manuscrito del tamaño de un libro, que envió a la ASME para su publicación. La ASME formó un comité ad hoc para revisar el texto. El comité incluía aliados de Taylor como James Mapes Dodge y Henry R. Towne. El comité delegó el informe al editor de American Machinist, Leon P. Alford. Alford fue un crítico del sistema de Taylor y su informe fue negativo. El comité modificó ligeramente el informe, pero aceptó la recomendación de Alford de no publicar el libro de Taylor. Taylor retiró enojado el libro y publicó Principles sin la aprobación de ASME. Taylor publicó el libro comercial él mismo en 1912.

La influencia de Taylor

Estados Unidos

Una de las reglas de diapositivas de Carl G. Barth.

Un gráfico Gantt.

• Carl G. Barth ayudó a Taylor a desarrollar reglas de diapositivas de escalada rápida y alimentada a un nivel de utilidad desconocido. Las ayudas similares todavía se utilizan en las tiendas de máquinas hoy. Barth se convirtió en un consultor temprano en gestión científica y luego enseñó en Harvard.
• H. L. Gantt desarrolló el gráfico Gantt, una ayuda visual para programar tareas y mostrar el flujo de trabajo.
• Harrington Emerson introdujo la gestión científica en la industria del ferrocarril, y propuso la dicotomía de personal versus línea empleados, con el primero asesorando a este último.
• Morris Cooke adaptó la gestión científica a las organizaciones educativas y municipales.
• Hugo Münsterberg creó psicología industrial.
• Lillian Gilbreth presentó psicología a estudios de gestión.
• Frank Gilbreth (marido de Lillian) descubrió la gestión científica mientras trabajaba en la industria de la construcción, finalmente desarrollando estudios de movimiento independientemente de Taylor. Estos estudios de tiempo de Taylor complementados lógicamente, ya que el tiempo y el movimiento son dos lados de la moneda de mejora de la eficiencia. Los dos campos finalmente se convirtieron en tiempo y estudio de movimiento.
• Harvard University, una de las primeras universidades americanas en ofrecer un título de posgrado en gestión de negocios en 1908, basó su plan de estudios de primer año sobre la gestión científica de Taylor.
• Harlow S. Person, como decano de la Escuela de Administración y Finanzas Amos de Dartmouth, promovió la enseñanza de la gestión científica.
• James O. McKinsey, profesor de contabilidad de la Universidad de Chicago y fundador de la firma de consultoría con su nombre, defendió los presupuestos como medio de asegurar la rendición de cuentas y medir el rendimiento.

Francia

En Francia, Le Chatelier tradujo el trabajo de Taylor e introdujo la gestión científica en las plantas propiedad del gobierno durante la Primera Guerra Mundial. Esto influyó en el teórico francés Henri Fayol, cuya Administración Industrielle et Générale de 1916 enfatizó estructura organizativa en la gestión. En el clásico Gestión general e industrial, Fayol escribió que "el enfoque de Taylor difiere del que hemos esbozado en que examina la empresa de 'abajo hacia arriba. ' Comienza con las unidades de actividad más elementales: los obreros' acciones: luego estudia los efectos de sus acciones en la productividad, diseña nuevos métodos para hacerlos más eficientes y aplica lo que aprende en los niveles inferiores a la jerarquía ... " Él sugiere que Taylor tenga analistas de personal y asesores que trabajen con personas en los niveles más bajos de la organización para identificar las formas de mejorar la eficiencia. Según Fayol, el enfoque resulta en una "negación del principio de unidad de mando". Fayol criticó la gestión funcional de Taylor de esta manera: En Gestión de la tienda, Taylor dijo «... las características externas más marcadas de la gestión funcional radican en el hecho de que cada trabajador, en lugar de entrar en contacto directo con la gestión en uno solo punto,... recibe sus órdenes diarias y ayuda de ocho jefes diferentes... estos ocho eran (1) empleados de ruta, (2) hombres de tarjetas de instrucción, (3) empleados de costos y tiempo, (4) jefes de pandillas, (5) jefes de velocidad, (6) inspectores, (7) jefes de reparación y (8) disciplinario de taller. » Fayol dijo que esta era una situación inviable y que Taylor debe haber reconciliado las diferencias de alguna manera no descrita en los trabajos de Taylor.

Alrededor de 1922, la periodista Paulette Bernège se interesó por las teorías de Taylor, que eran populares en Francia en la posguerra. Bernège se convirtió en la fiel discípula del Movimiento de Ciencias Domésticas que Christine Frederick había lanzado anteriormente en los Estados Unidos, que Bernège adaptó a los hogares franceses. Frederick había trasladado los conceptos del taylorismo de la fábrica al trabajo doméstico. Estos incluyeron herramientas adecuadas, estudio racional de movimientos y sincronización de tareas. Los estándares científicos para el trabajo doméstico se derivaron de los estándares científicos para talleres, destinados a optimizar el trabajo de un ama de casa. El Comité national de l'organisation française (CNOF) fue fundado en 1925 por un grupo de periodistas e ingenieros consultores que vieron en el taylorismo una forma de ampliar su base de clientes. Los fundadores incluyeron a destacados ingenieros como Henry Louis Le Châtelier y Léon Guillet. El Instituto de Organización Doméstica de Bernège participó en varios congresos sobre la organización científica del trabajo que condujo a la fundación de la CNOF, y en 1929 dio lugar a una sección en la CNOF sobre economía doméstica.

Gran Bretaña

Relatos históricos más antiguos solían sugerir que la industria británica tenía menos interés en las enseñanzas de Taylor que en países de tamaño similar. Investigaciones más recientes han revelado que los ingenieros y gerentes británicos estaban tan interesados como en otros países. Esta disparidad se debió en gran medida a lo que los historiadores han estado analizando: investigaciones recientes han revelado que las prácticas de Taylor se difundieron en Gran Bretaña más a través de consultorías, en particular la consultoría Bedaux, que a través de instituciones, como en Alemania y, en menor medida, Francia. donde una mezcla fue más efectiva.

Particularmente entusiastas estaban la familia Cadbury, Seebohm Rowntree, Oliver Sheldon y Lyndall Urwick. Además de establecer una consultoría para implementar el sistema de Taylor, Urwick, Orr & Partners, Urwick también fue un historiador clave de F.W. Taylor y la gestión científica, publicando la trilogía The Making of Scientific Management en la década de 1940 y The Golden Book of Management en 1956.

Suiza

En Suiza, el estadounidense Edward Albert Filene estableció el International Management Institute para difundir información sobre técnicas de gestión. Lyndall Urwick fue su director hasta que el IMI cerró en 1933.Charles D. Wrege, Ronald G. Greenwood y Sakae Hata, 'The International Management Institute and Political Opposition to its Efforts in Europe, 1925-1934' Historia económica y empresarial (1987)Enlace PDF</ref>

URSS

En la Unión Soviética, Vladimir Lenin quedó muy impresionado por el taylorismo, que él y otros líderes bolcheviques intentaron incorporar a la industria manufacturera soviética. Cuando Joseph Stalin tomó el poder en la década de 1920, defendió la teoría del "socialismo en un solo país" que negaba que la economía soviética necesitara ayuda extranjera para desarrollarse, y los defensores abiertos de las técnicas de gestión occidentales cayeron en desgracia. Ya no celebrado por el liderazgo soviético, el taylorismo y los métodos de producción en masa de Henry Ford siguieron siendo influencias silenciosas durante la industrialización de la Unión Soviética. Sin embargo, "[...] los métodos de Frederick Taylor nunca han arraigado realmente en la Unión Soviética." El enfoque voluntarista del movimiento estajanovista de Stalin en la década de 1930, obsesionado con establecer récords individuales, se oponía intrínsecamente al enfoque sistemático de Taylor y demostró ser contraproducente. Las paradas y arranques del proceso de producción: los trabajadores no tienen nada que hacer al comienzo de un mes y 'asaltan' durante los turnos adicionales ilegales a fin de mes, que prevaleció incluso en la década de 1980 no tuvo nada que ver con las plantas adaptadas con éxito, por ejemplo, de Toyota, que se caracterizan por procesos de producción continuos (heijunka) que son continuamente mejorado (kaizen).

"La fácil disponibilidad de mano de obra de reemplazo, que permitió a Taylor elegir solo 'hombres de primera clase' era una condición importante para el éxito de su sistema." La situación en la Unión Soviética era muy diferente. “Debido a que el trabajo es tan irregular, el gerente racional contratará más trabajadores de los que necesitaría si los suministros fueran iguales para tener suficiente para asaltar. Debido a la continua escasez de mano de obra, los gerentes están felices de pagar a los trabajadores necesarios más de lo normal, ya sea emitiendo órdenes de trabajo falsas, asignándolos a calificaciones de habilidades más altas de las que merecen según los criterios de mérito, dándoles 'sueltos'; tarifas por pieza, o hacer lo que se supone que es un 'incentivo' salario, premios por un buen trabajo, efectivamente parte del salario normal. Como ha sugerido Mary McAuley, bajo estas circunstancias, las tarifas a destajo no son un incentivo salarial, sino una forma de justificar dar a los trabajadores lo que 'deberían'. estar recibiendo, sin importar cuál se supone que es su salario de acuerdo con las normas oficiales."

Taylor y sus teorías también se mencionan (y se ponen en práctica) en la novela distópica de 1921 Nosotros de Yevgeny Zamyatin.

Canadá

A principios de la década de 1920, la industria textil canadiense se reorganizó de acuerdo con los principios de gestión científica. En 1928, los trabajadores de Canada Cotton Ltd. en Hamilton, Ontario, se declararon en huelga contra los métodos de trabajo tayloristas recién introducidos. Además, Henry Gantt, que era un colaborador cercano de Taylor, reorganizó el Canadian Pacific Railway.

Con el predominio de las sucursales estadounidenses en Canadá y los estrechos lazos económicos y culturales entre los dos países, el intercambio de prácticas comerciales, incluido el taylorismo, ha sido común.

La Taylor Society y su legado

La Taylor Society fue fundada en 1912 por los aliados de Taylor para promover sus valores e influencia. Una década después de la muerte de Taylor en 1915, la Sociedad Taylor tenía 800 miembros, incluidos muchos industriales y gerentes estadounidenses líderes. En 1936, la Sociedad se fusionó con la Sociedad de Ingenieros Industriales, formando la Sociedad para el Avance de la Gestión, que aún existe en la actualidad.

Crítica a Taylor

Muchas de las críticas a Taylor provienen de marxistas. El primero fue el de Antonio Gramsci, un comunista italiano, en sus Cuadernos de la prisión (1937). Gramsci argumentó que el taylorismo subordina a los trabajadores a la dirección. También argumentó que el trabajo repetitivo producido por el taylorismo en realidad podría dar lugar a pensamientos revolucionarios en los trabajadores. mentes

El trabajo de Harry Braverman Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, publicado en 1974, fue crítico de la gestión científica y de Taylor en particular. Este trabajo fue pionero en el campo de la teoría del proceso laboral y contribuyó a la historiografía del lugar de trabajo.

El teórico de la gestión Henry Mintzberg es muy crítico con los métodos de Taylor. Mintzberg afirma que una obsesión por la eficiencia permite que los beneficios medibles eclipsen completamente los beneficios sociales menos cuantificables, y los valores sociales quedan atrás.

Los métodos de Taylor también han sido cuestionados por los socialistas. Sus argumentos se relacionan con la degradación progresiva de los trabajadores en el lugar de trabajo y la subsiguiente degradación del trabajo a medida que la administración, impulsada por el capital, utiliza los métodos de Taylor para hacer que el trabajo sea repetible y preciso, pero monótono y que reduce las habilidades. James W. Rinehart argumentó que los métodos de Taylor de transferir el control de la producción de los trabajadores a la gerencia, y la división del trabajo en tareas simples, intensificaron la alienación de los trabajadores que había comenzado con el sistema de producción fabril alrededor del período de 1870 a 1870. 1890.

Crítica a Taylor y la modelo japonesa, según Kōnosuke Matsushita:

"Vamos a ganar y el oeste industrial va a perder;... las razones del fracaso están dentro de ustedes mismos. Sus empresas se basan en el modelo de Taylor. Peor aún, también lo son sus cabezas. Con sus jefes pensando mientras los trabajadores manejan los destornilladores, usted está profundamente convencido de que es la forma correcta de administrar un negocio. Porque la esencia de la gestión es sacar ideas de las cabezas de los jefes y meterlas en las cabezas de los trabajadores. Estamos más allá de tu mentalidad. Sabemos que los negocios son ahora tan complejos y difíciles, la supervivencia de las empresas tan peligrosa en un entorno cada vez más impredecible, competitivo y plagado de peligros, que su existencia continua depende de la movilización diaria de cada gramo de inteligencia.& #34;

Logros en tenis y golf

Taylor era una consumada jugadora de tenis y golf. Él y Clarence Clark ganaron el campeonato nacional de tenis de dobles de los Estados Unidos inaugural en el Newport Casino en 1881, derrotando a Alexander Van Rensselaer y Arthur Newbold (né Arthur Emlen Newbold; 1859-1920) en dos sets. En los Juegos Olímpicos de verano de 1900, Taylor terminó cuarto en golf.

Resultado	Año	Campeonato	Superficie	Partner	Opponents	Puntuación
Gana	1881	U.S. Doubles Championships	Grass	Frederick W. Taylor Clarence Clark	Alexander Van Rensselaer Arthur Newbold	6–5, 6–4, 6–5

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