Estructura organizativa

Una estructura organizativa define cómo las actividades tales como la asignación de tareas, la coordinación y la supervisión se dirigen hacia el logro de los objetivos de la organización.

La estructura organizacional afecta la acción organizacional y proporciona la base sobre la cual descansan las rutinas y los procedimientos operativos estándar. Determina qué individuos pueden participar en qué procesos de toma de decisiones y, por lo tanto, en qué medida sus puntos de vista dan forma a las acciones de la organización. La estructura organizacional también se puede considerar como el espejo o la perspectiva a través de la cual los individuos ven su organización y su entorno.

Las organizaciones son una variante de las entidades agrupadas.

Una organización puede estructurarse de muchas maneras diferentes, dependiendo de sus objetivos. La estructura de una organización determinará los modos en que opera y se desempeña. La estructura organizativa permite la asignación expresa de responsabilidades para diferentes funciones y procesos a diferentes entidades, como la sucursal, el departamento, el grupo de trabajo y el individuo.

Las organizaciones deben ser eficientes, flexibles, innovadoras y solidarias para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Tipos

Estructuras preburocráticas

Las estructuras preburocráticas (empresariales) carecen de estandarización de tareas. Esta estructura es más común en organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas simples, como las ventas. La estructura está totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayor parte de la comunicación se realiza mediante conversaciones uno a uno. Es particularmente útil para nuevos negocios (empresariales) ya que permite al fundador controlar el crecimiento y el desarrollo.

Suelen basarse en la dominación tradicional o dominación carismática en el sentido de la clasificación tripartita de la autoridad de Max Weber.

Estructuras burocráticas

Weber (1948, p. 214) da la analogía de que “el mecanismo burocrático completamente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como la máquina se compara con los modos de producción no mecánicos. Precisión, rapidez, inequívoca,… subordinación estricta, reducción de fricciones y de costos materiales y personales, se elevan al punto óptimo en la administración estrictamente burocrática.” Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de estandarización. Son más adecuados para organizaciones más complejas o de mayor escala, que generalmente adoptan una estructura alta. La tensión entre estructuras burocráticas y no burocráticas se repite en la distinción de Burns y Stalker entre estructuras mecanicistas y orgánicas.

Las características weberianas de la burocracia son:

• Roles y responsabilidades claramente definidos
• Una estructura jerárquica
• Respeto al mérito

Los burocráticos tienen muchos niveles de gestión que van desde altos ejecutivos hasta gerentes regionales, hasta gerentes de tiendas departamentales. Dado que hay muchos niveles, la autoridad para la toma de decisiones tiene que pasar por más capas que por organizaciones más planas. Una organización burocrática tiene procedimientos, políticas y restricciones rígidos y estrictos. Este tipo de estructura es reacia a adaptar o cambiar lo que han estado haciendo desde que comenzó la empresa. Existen organigramas para cada departamento, y todos entienden quién está a cargo y cuáles son sus responsabilidades para cada situación. Las decisiones se toman a través de estructuras burocráticas organizadas, la autoridad está en la parte superior y la información fluye de arriba hacia abajo. Esto provoca más reglas y normas para la empresa cuyo proceso operativo se vigila con estrecha supervisión. Algunas ventajas de las estructuras burocráticas para los gerentes de alto nivel son que tienen un tremendo control sobre las decisiones de la estructura organizacional. Esto funciona mejor para los gerentes que tienen un estilo de gestión de comando y control. La toma de decisiones estratégicas también es más rápida porque hay menos personas por las que tiene que pasar para aprobar.Una desventaja de las estructuras burocráticas es que puede desalentar la creatividad y la innovación en la organización. Esto puede dificultar que una empresa se adapte a las condiciones cambiantes del mercado.

Post-burocrático

El término puesto burocrático se usa en dos sentidos en la literatura organizacional: uno genérico y otro mucho más específico. En sentido genérico, el término posburocrático se usa a menudo para describir una variedad de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que contrastan específicamente con el tipo ideal de burocracia de Weber. Esto puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión matricial, entre otros. Sin embargo, ninguno de estos ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Las jerarquías todavía existen, la autoridad sigue siendo del tipo racional y legal de Weber, y la organización todavía está sujeta a reglas. Heckscher, argumentando en este sentido, los describe como burocracias limpias,en lugar de un alejamiento fundamental de la burocracia. Gideon Kunda, en su estudio clásico de la gestión de la cultura en 'Tech' argumentó que 'la esencia del control burocrático - la formalización, codificación y aplicación de reglas y regulaciones - no cambia en principio... cambia el enfoque de la estructura organizacional a la cultura de la organización'.

Otro grupo más pequeño de teóricos ha desarrollado la teoría de la Organización Postburocrática.proporcionar una discusión detallada que intente describir una organización que fundamentalmente no es burocrática. Charles Heckscher ha desarrollado un tipo ideal, la organización posburocrática, en la que las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y el mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en los límites (en contraste directo con la gestión cultural).); hay un énfasis en las reglas de toma de meta-decisiones más que en las reglas de toma de decisiones. Este tipo de modelo de toma de decisiones horizontal por consenso se usa a menudo en cooperativas de vivienda, otras cooperativas y cuando se administra una organización comunitaria o sin fines de lucro. Se utiliza para fomentar la participación y ayudar a empoderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

Aún otros teóricos están desarrollando un resurgimiento del interés en la teoría de la complejidad y las organizaciones, y se han centrado en cómo se pueden usar estructuras simples para engendrar adaptaciones organizacionales. Por ejemplo, Miner et al. (2000) estudiaron cómo se pueden usar estructuras simples para generar resultados improvisados ​​en el desarrollo de productos. Su estudio establece vínculos con estructuras simples y aprendizaje improvisado. Otros académicos como Jan Rivkin y Sigglekow, y Nelson Repenning reviven un interés más antiguo en cómo se relacionan la estructura y la estrategia en entornos dinámicos.

Estructura funcional

Una estructura organizativa funcional es una estructura que consta de actividades como la coordinación, la supervisión y la asignación de tareas. La estructura organizacional determina cómo se desempeña u opera la organización. El término "estructura organizacional" se refiere a cómo se agrupan las personas en una organización ya quién reportan. Una forma tradicional de organizar a las personas es por funciones. Algunas funciones comunes dentro de una organización incluyen producción, marketing, recursos humanos y contabilidad.

Esta organización de la especialización conduce a la eficiencia operativa, donde los empleados se convierten en especialistas dentro de su propio ámbito de especialización. Por otro lado, el problema más típico de una estructura organizativa funcional es que la comunicación dentro de la empresa puede ser bastante rígida, lo que hace que la organización sea lenta e inflexible. Por lo tanto, cobra mucha importancia la comunicación lateral entre funciones, de modo que la información se difunda no solo verticalmente, sino también horizontalmente dentro de la organización. La comunicación en organizaciones con estructuras organizacionales funcionales puede ser rígida debido a las formas estandarizadas de operación y el alto grado de formalización.

En su conjunto, una organización funcional se adapta mejor como productora de bienes y servicios estandarizados a gran volumen y bajo costo. La coordinación y especialización de tareas están centralizadas en una estructura funcional, lo que hace que la producción de un número limitado de productos o servicios sea eficiente y predecible. Además, la eficiencia se puede lograr aún más a medida que las organizaciones funcionales integran sus actividades verticalmente para que los productos se vendan y distribuyan rápidamente y a bajo costo. Por ejemplo, una pequeña empresa podría fabricar componentes utilizados en la producción de sus productos en lugar de comprarlos.

Aunque las unidades funcionales a menudo se desempeñan con un alto nivel de eficiencia, su nivel de cooperación entre sí a veces se ve comprometido. Dichos grupos pueden tener dificultades para trabajar bien entre sí, ya que pueden ser territoriales y no estar dispuestos a cooperar. La ocurrencia de luchas internas entre las unidades puede causar retrasos, compromiso reducido debido a intereses contrapuestos y pérdida de tiempo, lo que hace que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto puede reducir los niveles de producción en general y el compromiso de los empleados de toda la empresa para cumplir con los objetivos de la organización.

Estructura divisional

La estructura divisional o estructura de producto consta de divisiones independientes. Una división es una colección de funciones que producen un producto. También utiliza un plan para competir y operar como un negocio o centro de ganancias separado. Según Zainbooks.com, la estructura divisional en los Estados Unidos se considera la segunda estructura más común para la organización actual.

Los empleados que son responsables de ciertos servicios de mercado o tipos de productos se colocan en una estructura divisional para aumentar su flexibilidad. Los ejemplos de divisiones incluyen regional (una división de EE. UU. y una división de la UE), tipo de consumidor (una división para empresas y otra para hogares) y tipo de producto (una división para camiones, otra para SUV y otra para automóviles). Las divisiones también pueden tener sus propios departamentos, como marketing, ventas e ingeniería.

La ventaja de la estructura divisional es que usa autoridad delegada para que el desempeño se pueda medir directamente con cada grupo. Esto da como resultado que los gerentes se desempeñen mejor y que la moral de los empleados sea más alta.Otra ventaja de usar la estructura divisional es que es más eficiente en la coordinación del trabajo entre diferentes divisiones y hay más flexibilidad para responder cuando hay un cambio en el mercado. Además, una empresa tendrá un proceso más simple si necesita cambiar el tamaño del negocio ya sea agregando o eliminando divisiones. Cuando se utiliza la estructura divisional, puede ocurrir una mayor especialización dentro de los grupos. Cuando la estructura divisional se organiza por producto, el cliente tiene sus propias ventajas, especialmente cuando se ofrecen pocos servicios o productos que difieren mucho. Cuando se utilizan estructuras divisionales que están organizadas por mercados o áreas geográficas, generalmente tienen funciones similares y están ubicadas en diferentes regiones o mercados. Esto permite que las decisiones comerciales y las actividades se coordinen localmente.

Las desventajas de la estructura divisional es que puede soportar rivalidades malsanas entre divisiones. Este tipo de estructura puede aumentar los costos al requerir gerentes más calificados para cada división. Además, suele haber un énfasis excesivo en los objetivos de la división más que en los de la organización, lo que da como resultado la duplicación de recursos y esfuerzos, como servicios de personal, instalaciones y personal.

Estructura matricial

La estructura matricial agrupa a los empleados por función y producto simultáneamente. Una organización matricial utiliza frecuentemente equipos de empleados para realizar el trabajo, con el fin de aprovechar las fortalezas, así como suplir las debilidades, de formas funcionales y descentralizadas. Un ejemplo sería una empresa que produce dos productos, "producto A" y "producto B". Utilizando la estructura matricial, esta empresa organizaría las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera: departamento de ventas del "producto A", departamento de servicio al cliente del "producto A", contabilidad del "producto A", departamento de ventas del "producto B", servicio al cliente del "producto B" departamento, departamento de contabilidad "producto B".

• Matriz débil/funcional: se asigna un gerente de proyecto con autoridad limitada para supervisar los aspectos interfuncionales del proyecto. Los gerentes funcionales mantienen el control sobre sus recursos y áreas de proyecto.
• Matriz equilibrada/funcional: se asigna un director de proyecto para supervisar el proyecto. El poder se comparte por igual entre el director del proyecto y los directores funcionales. Trae los mejores aspectos de las organizaciones funcionales y proyectadas. Sin embargo, este es el sistema más difícil de mantener ya que compartir el poder es una propuesta delicada.
• Matriz fuerte/de proyecto: un gerente de proyecto es el principal responsable del proyecto. Los gerentes funcionales brindan experiencia técnica y asignan recursos según sea necesario.

Hay ventajas y desventajas de la estructura matricial. Algunas de las desventajas incluyen tendencias hacia la anarquía, luchas de poder y 'hundimiento' a niveles de grupo y división.Las matrices aumentan la complejidad de la cadena de mando, lo que puede presentar problemas por la diferenciación entre gerentes funcionales y gerentes de proyectos. Esto, a su vez, puede ser confuso para que los empleados entiendan quién es el siguiente en la cadena de mando. Una desventaja adicional de la estructura matricial es una mayor proporción de gerente por trabajador que da como resultado lealtades conflictivas de los empleados. Sin embargo, la estructura matricial también tiene ventajas significativas que hacen que su uso sea valioso para las empresas. La estructura matricial puede mejorar la crítica del "silo" de la gestión funcional en el sentido de que tiene como objetivo disminuir la estructura vertical de la funcionalidad y crear una estructura más horizontal que permita que la difusión de información a través de los límites de las tareas suceda mucho más rápido.

Starbucks es una de las numerosas organizaciones grandes que desarrolló con éxito la estructura matricial que respalda su estrategia enfocada. Su diseño combina divisiones funcionales y basadas en productos, con empleados que reportan a dos jefes.

Algunos expertos también mencionan el diseño multinacional, común en empresas globales, como Procter & Gamble, Toyota y Unilever. Esta estructura puede verse como una forma compleja de la matriz, ya que mantiene la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.

Con el crecimiento de Internet y el acceso asociado que brinda a todos los niveles de una organización a la información y la comunicación a través de medios digitales, las estructuras de poder han comenzado a alinearse más como una red, lo que permite que el flujo de poder y autoridad no se base en jerarquías. niveles, sino en la información, la confianza, la credibilidad y el enfoque en los resultados.

En general, durante la última década, se ha vuelto cada vez más claro que, debido a las fuerzas de la globalización, la competencia y los clientes más exigentes, la estructura de muchas empresas se ha vuelto más plana, menos jerárquica, más fluida e incluso virtual.

Círculo organizativo

La estructura plana es común en pequeñas empresas (start-ups emprendedoras, spin-offs universitarias). A medida que las empresas crecen, tienden a volverse más complejas y jerárquicas, lo que conduce a una estructura ampliada, con más niveles y departamentos.

Sin embargo, en casos excepcionales, como los ejemplos de Valve, GitHub, Inc. y 37signals, la organización permanece muy plana a medida que crece, evitando a los gerentes intermedios. (Sin embargo, GitHub introdujo posteriormente a los mandos intermedios). Todas las organizaciones antes mencionadas operan en el campo de la tecnología, lo que puede ser significativo, ya que los desarrolladores de software son profesionales altamente calificados, al igual que los abogados. Los abogados senior también disfrutan de un grado relativamente alto de autonomía dentro de un bufete de abogados típico, que normalmente está estructurado como una sociedad en lugar de una burocracia jerárquica. Algunos otros tipos de organizaciones profesionales también se estructuran comúnmente como asociaciones, como las empresas de contabilidad y las consultas médicas.

A menudo, el crecimiento daría lugar a la burocracia, la estructura más predominante en el pasado. Sin embargo, sigue siendo relevante en las antiguas repúblicas soviéticas, China y la mayoría de las organizaciones gubernamentales de todo el mundo. Shell Group solía representar la burocracia típica: sobrecargada y jerárquica. Presentaba múltiples niveles de comando y compañías de servicios duplicadas existentes en diferentes regiones. Todo esto hizo que Shell se preocupara por los cambios del mercado, lo que provocó su incapacidad para crecer y desarrollarse más. El fracaso de esta estructura se convirtió en la razón principal de la reestructuración de la empresa en una matriz.

Equipo

Una de las estructuras organizacionales más nuevas desarrolladas en el siglo XX es el equipo y el concepto relacionado de desarrollo o formación de equipos. En las pequeñas empresas, la estructura del equipo puede definir toda la organización. Los equipos pueden ser tanto horizontales como verticales. Mientras que una organización se constituye como un conjunto de personas que sinergizan competencias individuales para alcanzar nuevas dimensiones, la calidad de la estructura organizacional gira en torno a las competencias de los equipos en su totalidad. Por ejemplo, cada una de las tiendas Whole Foods Market, la tienda de alimentos naturales más grande de los EE. UU. que desarrolla una estrategia enfocada, es un centro de ganancias autónomo compuesto por un promedio de 10 equipos autogestionados, mientras que los líderes de equipo en cada tienda y cada región también son un equipo.Las organizaciones burocráticas más grandes también pueden beneficiarse de la flexibilidad de los equipos. Xerox, Motorola y DaimlerChrysler se encuentran entre las empresas que utilizan activamente equipos para realizar tareas.

La red

Otra estructura moderna es la red. Mientras que los gigantes comerciales corren el riesgo de volverse demasiado torpes para proactuar (por ejemplo), actuar y reaccionar de manera eficiente, las nuevas organizaciones en red subcontratan cualquier función comercial que se pueda hacer mejor o más económicamente. En esencia, los gerentes de las estructuras de red pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente por medios electrónicos. H&M está subcontratando su ropa a una red de 700 proveedores, más de dos tercios de los cuales se encuentran en países asiáticos de bajo costo. Al no poseer ninguna fábrica, H&M puede ser más flexible que muchos otros minoristas para reducir sus costos, lo que se alinea con su estrategia de bajo costo. Se han demostrado las oportunidades potenciales de gestión que ofrecen los avances recientes en la teoría de redes complejasincluyendo aplicaciones al diseño y desarrollo de productos, y problemas de innovación en mercados e industrias.

Virtual

La organización virtual se define como una estrecha relación ascendente con sus proveedores y descendente con sus clientes, de modo que dónde comienza uno y termina el otro significa poco para quienes gestionan los procesos comerciales dentro de toda la organización. Una forma especial de organización sin límites es virtual. Hedberg, Dahlgren, Hansson y Olve (1999) consideran que la organización virtual no existe físicamente como tal, sino que está habilitada por el software para existir.La organización virtual existe dentro de una red de alianzas, utilizando Internet. Esto significa que, si bien el núcleo de la organización puede ser pequeño, la empresa puede operar globalmente y ser líder del mercado en su nicho. Según Anderson, debido al espacio ilimitado en los estantes de la Web, el costo de llegar a productos de nicho está cayendo drásticamente. Aunque ninguno se vende en grandes cantidades, hay tantos productos de nicho que, en conjunto, obtienen una ganancia significativa, y eso es lo que hizo que Amazon.com, altamente innovador, tuviera tanto éxito.

Modelo de fenotipo jerárquico-comunitario

En el siglo XXI, aunque la mayoría de las organizaciones, si no todas, no tienen una estructura jerárquica pura, muchos gerentes aún no ven la existencia de una estructura de comunidad plana dentro de sus organizaciones.

El negocio ya no es solo un lugar donde la gente viene a trabajar. Para la mayoría de los empleados, la empresa les confiere ese sentido de pertenencia e identidad: la empresa se ha convertido en su “pueblo”, su comunidad. La empresa del siglo XXI no es solo una jerarquía que asegura la máxima eficiencia y rentabilidad; es también la comunidad donde las personas pertenecen y crecen juntas, donde se satisfacen sus necesidades afectivas e innovadoras.

Lim, Griffiths y Sambrook (2010) desarrollaron el modelo de estructura organizativa de jerarquía y fenotipo comunitario tomando prestado el concepto de fenotipo de la genética. "Un fenotipo se refiere a las características observables de un organismo. Es el resultado de la expresión de los genes de un organismo y la influencia del medio ambiente. La expresión de los genes de un organismo generalmente está determinada por pares de alelos. Los alelos son diferentes formas de un gen. En nuestro modelo, la participación formal, jerárquica e informal, de la comunidad dentro de la organización de cada empleado, según la influencia de su entorno, contribuye a las características generales observables (fenotipo) de la organización. alelos dentro del material genético de un organismo determina las características físicas del organismo, las expresiones combinadas de la participación comunitaria formal jerárquica e informal de todos los empleados dentro de una organización dan lugar a la estructura organizacional. Debido a la vasta combinación potencialmente diferente de la participación comunitaria formal jerárquica e informal de los empleados, cada organización es, por lo tanto, un fenotipo único a lo largo de un espectro entre una jerarquía pura y una estructura organizacional comunitaria pura (plana).

"El modelo de estructura organizativa de jerarquía y fenotipo comunitario considera que una organización tiene tanto una estructura jerárquica como comunitaria, ambas igualmente bien establecidas y presentes en toda la organización. A nivel práctico, utiliza el organigrama para estudiar la estructura jerárquica que Trae los roles de los individuos y la autoridad formal dentro de su espacio designado en el lugar de trabajo, y el análisis de redes sociales para mapear la estructura de la comunidad dentro de la organización, identificando las influencias informales de los individuos que generalmente no respetan los límites del lugar de trabajo y en muchas ocasiones se extienden más allá del lugar de trabajo.."

Véase también organización informal

Red de valor abierto

Open Value Network, también conocida como OVN, es una red abierta transnacional que hace un uso intensivo de la tecnología para respaldar sus operaciones. Se asemeja a la estructura de tipo Red [centralizada] descrita anteriormente con la diferencia de que no existen mecanismos formales de poder que permitan la centralización del control sobre la plataforma (o la infraestructura tecnológica) que permite las actividades de la red. Algunos ejemplos son Bitcoin, Ethereum, Sensorica, etc.

Además, las Open Value Networks no tienen permiso, lo que significa que cualquier persona puede formar parte de ellas sin necesidad de pasar por un proceso de contratación o firmar un contrato de trabajo.

Estas organizaciones se mantienen unidas a través de la gamificación o un conjunto de incentivos que están formal y directamente vinculados a las contribuciones y el desempeño.

Organizaciones autónomas distribuidas

Las organizaciones autónomas descentralizadas, también conocidas como DAO, son esencialmente Redes Abiertas de Valor autónomas con la mayor parte de la gobernanza "en cadena", es decir, formalizadas como contratos inteligentes, que son reglas programadas que rigen el funcionamiento de la organización, minimizando la interferencia humana tanto como sea posible. Los ejemplos incluyen el DAO.

Historia

Las estructuras organizacionales se desarrollaron desde los tiempos antiguos de cazadores y recolectores en organizaciones tribales a través de estructuras de poder altamente reales y clericales hasta estructuras industriales y las estructuras postindustriales de hoy.

Como lo señaló Lawrence B. Mohr,Los primeros teóricos de la estructura organizacional, Taylor, Fayol y Weber "vieron la importancia de la estructura para la eficacia y la eficiencia y asumieron sin la menor duda que cualquier estructura que se necesitara, la gente podía diseñarla en consecuencia. La estructura organizacional se consideraba una cuestión de elección. Cuando en la década de 1930 comenzó la rebelión que llegó a ser conocida como teoría de las relaciones humanas, todavía no se negaba la idea de la estructura como un artefacto, sino más bien se abogaba por la creación de un tipo diferente de estructura, una en que las necesidades, conocimientos y opiniones de los empleados puedan recibir un mayor reconocimiento”. Sin embargo, en la década de 1960 surgió un punto de vista diferente, que sugería que la estructura organizacional es "un fenómeno causado externamente, un resultado más que un artefacto".

En el siglo XXI, los teóricos de la organización como Lim, Griffiths y Sambrook (2010) proponen una vez más que el desarrollo de la estructura organizativa depende en gran medida de la expresión de las estrategias y el comportamiento de la dirección y los trabajadores limitados por la distribución del poder. entre ellos, e influenciados por su entorno y el resultado.

Mando y control militar

Existen correspondencias entre los arquetipos organizacionales de Mintzberg y varios enfoques del Mando y Control militar (C2). La burocracia mecánica de Mintzberg representa un enfoque altamente centralizado de C2, con una asignación limitada de derechos de decisión, patrones restringidos de interacción entre los miembros de la organización y un flujo de información restringido. La Adhocracia de Mintzberg, por otro lado, representa un enfoque más interconectado y menos centralizado de C2, con más iniciativa individual y autosincronización. Implica una asignación más amplia de derechos de decisión, patrones de interacción más amplios y una distribución de información más amplia. Los otros tipos de organización de Mintzberg (por ejemplo, la Burocracia Profesional y la Estructura Simple) se encuentran entre estos dos.

Operativos e informales

La estructura organizativa establecida puede no coincidir con los hechos, evolucionando en la acción operativa. Tal divergencia disminuye el rendimiento, cuando crece como una estructura organizativa incorrecta puede obstaculizar la cooperación y, por lo tanto, dificultar la finalización de los pedidos a tiempo y dentro de los límites de los recursos y presupuestos.

Las estructuras organizacionales deben adaptarse a los requisitos del proceso, con el objetivo de optimizar la relación de esfuerzo y entrada a salida.

Configuraciones de estructura organizacional según Mintzberg

Partes de la organizacion

Henry Mintzberg considera cinco partes principales de la organización:

• Apex estratégico (líderes de la organización)
• Línea media (gerentes de nivel inferior)
• Núcleo operativo (trabajadores del nivel más bajo, directamente produciendo algo o prestando servicios)
• Tecnoestructura (analistas)
• Personal de apoyo (ayudando a otros miembros de la organización a realizar su función)

Un elemento adicional es la ideología organizacional.

Mecanismos de coordinación

Mintzberg considera seis mecanismos principales de coordinación del trabajo:

• Ajuste mutuo (sin mecanismos formales estandarizados)
• Supervisión directa (cuando una persona, líder de la organización, da órdenes directas a otros)
• Estandarización de los procesos de trabajo (basados ​​en los documentos que regulan el trabajo y son producidos por la tecnoestructura)
• Estandarización de salidas (solo se regulan los resultados del trabajo)
• Estandarización de habilidades (basada en preparar a los especialistas fuera de la organización)
• Estandarización de normas (basadas en los valores de la organización, ideología)

Configuraciones de organizaciones

Mintzberg considera siete configuraciones principales de estructura organizacional:

1. Organización empresarial (ápice estratégico, predomina la supervisión directa)
2. Organización de la máquina (domina la tecnoestructura, la estandarización de los procesos de trabajo)
3. Organización profesional (núcleo operativo, domina la estandarización de habilidades)
4. Organización diversificada (nivel medio, predomina la estandarización de los productos)
5. Organización innovadora (personal de apoyo, predomina el ajuste mutuo)
6. Organización misionera (domina la ideología, la estandarización de las normas)
7. Organización política (no domina ninguna parte o mecanismo de coordinación)

La organización empresarial o estructura simple tiene una estructura simple e informal. Su líder coordina el trabajo mediante supervisión directa. No hay tecnoestructura, poco personal de apoyo. Dicha estructura generalmente se encuentra en organizaciones con un entorno que es simple (de modo que un hombre podría tener una influencia significativa), pero cambiante (de modo que la flexibilidad de un hombre daría una ventaja significativa sobre las estructuras burocráticas).

La organización de la máquina o la burocracia de la máquina tiene reglas formales que regulan el trabajo, tecnoestructura desarrollada y línea media, es centralizada, jerárquica. Tal estructura es común cuando el trabajo es simple y repetitivo. Las organizaciones también tienden a lograr tal estructura cuando están fuertemente controladas desde el exterior. Además, dicha estructura es común para organizaciones que realizan trabajos relacionados con algún tipo de control (por ejemplo, prisiones, policía) u organizaciones con requisitos especiales de seguridad (por ejemplo, departamentos de bomberos, líneas aéreas).

La configuración profesional o la burocracia profesional coordina principalmente el trabajo de los miembros del núcleo operativo, los profesionales, a través de su formación (por ejemplo, en la universidad). El núcleo operativo en dicha organización es grande, la línea media insignificante, ya que los profesionales realizan un trabajo complejo y tienen una autonomía significativa. La tecnoestructura también es insignificante. El personal de apoyo, que ayuda a los profesionales a hacer su trabajo, es numeroso. Los profesionales participan en el trabajo administrativo, por lo que hay muchos comités. Tal estructura es común para universidades, hospitales, bufetes de abogados.

La configuración diversificada o forma divisionalizada consta de varias partes que tienen una alta autonomía. Esta estructura es común para organizaciones antiguas y grandes.

La Configuración Innovadora o Adhocracia reúne a los especialistas de diferentes campos en equipos para tareas específicas. Tales organizaciones son comunes cuando el entorno es complejo y dinámico. Mintzberg considera dos tipos de tal organización: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa. La adhocracia operativa resuelve problemas innovadores para sus clientes. Ejemplos de tal organización pueden ser una agencia de publicidad o una empresa que desarrolla prototipos de productos. La adhocracia administrativa tiene equipos que resuelven problemas para la propia organización. Como ejemplo de tal organización, Mintzberg da a la NASA cuando trabajó en el programa Apolo.

La organización misionera coordina el trabajo a través de la ideología organizacional. Las reglas formales en tal organización no son numerosas. Tales organizaciones están descentralizadas, las diferencias entre niveles no son significativas.

La configuración política ocurre cuando el poder se usa principalmente a través de la política del lugar de trabajo.