Estrategias genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Porter describen cómo una empresa busca una ventaja competitiva en su ámbito de mercado elegido. Hay tres/cuatro estrategias genéricas, ya sea de menor costo, diferenciadas o de enfoque. Una empresa elige buscar uno de los dos tipos de ventaja competitiva, ya sea a través de costos más bajos que su competencia o diferenciándose en dimensiones valoradas por los clientes para obtener un precio más alto. Una empresa también elige uno de los dos tipos de alcance, ya sea de enfoque (ofreciendo sus productos a segmentos seleccionados del mercado) o de toda la industria, ofreciendo su producto en muchos segmentos del mercado. La estrategia genérica refleja las elecciones realizadas en cuanto al tipo de ventaja competitiva y el alcance. El concepto fue descrito por Michael Porter en 1980.

Concepto

Porter escribió en 1980 que la estrategia tiene como objetivo el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y se pueden aplicar a empresas de cualquier tamaño o forma. Porter afirmó que una empresa solo debe elegir uno de los tres o arriesgarse a que la empresa desperdicie recursos preciosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado de las empresas.

Michael Porter describió una industria que tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su targeting se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva: menor costo o diferenciación con respecto a sus rivales. Lograr una ventaja competitiva es el resultado de la capacidad de una empresa para hacer frente a las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "Lograr una ventaja competitiva requiere que una empresa tome una decisión... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el alcance dentro del cual lo logrará". También escribió: "estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costos y enfoque de diferenciación. En general:

• Si una empresa se dirige a clientes en la mayoría o en todos los segmentos de una industria basándose en ofrecer el precio más bajo, está siguiendo una estrategia de liderazgo en costos;
• Si se dirige a los clientes en la mayoría o en todos los segmentos con base en atributos distintos al precio (por ejemplo, a través de una mayor calidad del producto o servicio) para exigir un precio más alto, está siguiendo una estrategia de diferenciación. Está intentando diferenciarse favorablemente en estas dimensiones en relación con su competencia. Busca minimizar costos en áreas que no lo diferencian, para seguir siendo competitivo en costos; o
• Si se está enfocando en uno o pocos segmentos, está siguiendo una estrategia de enfoque. Una empresa puede estar intentando ofrecer un costo más bajo en ese ámbito (enfoque de costos) o diferenciarse en ese ámbito (enfoque de diferenciación).

El concepto de elección era una perspectiva diferente de la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 era la búsqueda de participación en el mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia. Las empresas que perseguían la posición de participación de mercado más alta para lograr ventajas en costos encajaban en la estrategia genérica de liderazgo en costos de Porter, pero el concepto de elección con respecto a la diferenciación y el enfoque representaba una nueva perspectiva.

Origen

La investigación empírica sobre el impacto de la estrategia de marketing en las ganancias indicó que las empresas con una alta participación de mercado a menudo eran bastante rentables, pero también lo eran muchas empresas con una baja participación de mercado. Las empresas menos rentables fueron aquellas con una cuota de mercado moderada. Esto a veces se denominaba el problema del agujero en el medio. La explicación de Porter de esto es que las empresas con alta participación de mercado tuvieron éxito porque siguieron una estrategia de liderazgo en costos y las empresas con baja participación de mercado tuvieron éxito porque usaron la segmentación del mercado para enfocarse en un nicho de mercado pequeño pero rentable. Las empresas intermedias eran menos rentables porque no tenían una estrategia.

Porter sugirió que la combinación de múltiples estrategias tiene éxito en un solo caso. La combinación de una estrategia de segmentación de mercado con una estrategia de diferenciación de productos se consideró una forma eficaz de hacer coincidir la estrategia de productos de una empresa (lado de la oferta) con las características de los segmentos del mercado objetivo (lado de la demanda). Pero las combinaciones como el liderazgo en costos con la diferenciación de productos se consideraban difíciles (pero no imposibles) de implementar debido al potencial conflicto entre la minimización de costos y el costo adicional de la diferenciación de valor agregado.

Desde entonces, la investigación empírica ha indicado que las empresas que persiguen estrategias de diferenciación y de bajo costo pueden tener más éxito que las empresas que persiguen una sola estrategia.

Algunos comentaristas han hecho una distinción entre liderazgo en costos, es decir, estrategias de bajo costo y estrategias de mejor costo. Afirman que una estrategia de bajo costo rara vez puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible. En la mayoría de los casos, las empresas terminan en guerras de precios. En cambio, afirman que se prefiere una estrategia de mejor costo. Esto implica proporcionar el mejor valor por un precio relativamente bajo.

Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta estrategia implica que la empresa gane participación de mercado atrayendo a clientes conscientes de los costos o sensibles al precio. Esto se logra teniendo los precios más bajos en el segmento de mercado objetivo, o al menos la relación precio-valor más baja (precio en comparación con lo que reciben los clientes). Para tener éxito en ofrecer el precio más bajo y al mismo tiempo lograr rentabilidad y un alto retorno de la inversión, la empresa debe poder operar a un costo más bajo que sus rivales. Hay tres formas principales de lograr esto.

El primer enfoque es lograr una alta utilización de activos. En las industrias de servicios, esto puede significar, por ejemplo, un restaurante que cambia las mesas muy rápido o una aerolínea que cambia los vuelos muy rápido. En la fabricación, implicará la producción de grandes volúmenes de producción. Estos enfoques significan que los costos fijos se reparten entre un mayor número de unidades del producto o servicio, lo que resulta en un costo unitario más bajo, es decir, la empresa espera aprovechar las economías de escala y los efectos de la curva de experiencia. Para las empresas industriales, la producción en masa se convierte tanto en una estrategia como en un fin en sí mismo. Los niveles más altos de producción requieren y dan como resultado una alta participación de mercado, y crean una barrera de entrada para los competidores potenciales, quienes pueden ser incapaces de alcanzar la escala necesaria para igualar los bajos costos y precios de las empresas.

La segunda dimensión es lograr bajos costos operativos directos e indirectos. Esto se logra ofreciendo grandes volúmenes de productos estandarizados, ofreciendo productos básicos sin lujos y limitando la personalización y la personalización del servicio. Los costos de producción se mantienen bajos mediante el uso de menos componentes, el uso de componentes estándar y la limitación del número de modelos producidos para garantizar series de producción más grandes. Los gastos generales se mantienen bajos mediante el pago de salarios bajos, la ubicación de locales en áreas de rentas bajas, el establecimiento de una cultura consciente de los costos, etc. Mantener esta estrategia requiere una búsqueda continua de reducciones de costos en todos los aspectos del negocio. Esto incluirá la subcontratación, el control de los costos de producción, el aumento de la utilización de la capacidad de los activos y la minimización de otros costos, incluidos los de distribución, I+D y publicidad. La estrategia de distribución asociada es obtener la distribución más extensa posible. La estrategia promocional a menudo implica tratar de hacer una virtud de las características de un producto de bajo costo.

La tercera dimensión es el control sobre la cadena de valor que abarca todos los grupos funcionales (finanzas, suministro/adquisición, marketing, inventario, tecnología de la información, etc.) para garantizar costos bajos.Para la cadena de suministro/adquisición, esto podría lograrse comprando al por mayor para disfrutar de descuentos por cantidad, exprimiendo a los proveedores en el precio, instituyendo licitaciones competitivas para contratos, trabajando con proveedores para mantener bajos los inventarios usando métodos tales como compras justo a tiempo o gestión de proveedores. Inventario. Wal-Mart es famoso por presionar a sus proveedores para garantizar precios bajos para sus productos. Otras ventajas de adquisición podrían provenir del acceso preferencial a las materias primas o de la integración hacia atrás. Tenga en cuenta que si tiene el control de todos los grupos funcionales, esto es adecuado para el liderazgo en costos; si solo tiene el control de un grupo funcional, esto es diferenciación. Por ejemplo, Dell Computer inicialmentelogró participación de mercado al mantener los inventarios bajos y solo construir computadoras a pedido mediante la aplicación de estrategias de diferenciación en la cadena de suministro/adquisición. Esto se aclarará en otras secciones.

Las estrategias de liderazgo en costos solo son viables para grandes empresas con la oportunidad de disfrutar de economías de escala y grandes volúmenes de producción y una gran participación de mercado. Las pequeñas empresas pueden "centrarse en los costos" y no ser "líderes en costos" si disfrutan de alguna ventaja que conduzca a costos bajos. Por ejemplo, un restaurante local en un lugar de alquiler bajo puede atraer a clientes sensibles a los precios si ofrece un menú limitado, rápida rotación de mesas y emplea personal con salario mínimo. La innovación de productos o procesos también puede permitir que una empresa nueva o pequeña ofrezca un producto o servicio más barato cuando los costos y precios de los titulares se han vuelto demasiado altos. Un ejemplo es el éxito de las aerolíneas económicas de bajo costo que, a pesar de tener menos aviones que las principales aerolíneas, lograron aumentar su participación en el mercado ofreciendo vuelos baratos, servicios sencillos a precios mucho más baratos que los de los titulares más grandes. Al principio, las aerolíneas económicas de bajo costo eligieron estrategias "centradas en los costos", pero luego, cuando el mercado creció, las grandes aerolíneas comenzaron a ofrecer los mismos atributos de bajo costo, ¡y así el enfoque en costos se convirtió en liderazgo en costos!

Una estrategia de liderazgo en costos puede tener la desventaja de una menor lealtad del cliente, ya que los clientes sensibles al precio cambiarán una vez que esté disponible un sustituto de menor precio. Una reputación como líder en costos también puede resultar en una reputación de baja calidad, lo que puede dificultar que una empresa cambie su marca o la de sus productos si decide cambiar a una estrategia de diferenciación en el futuro.

Estrategia de diferenciación

Diferenciar los productos/servicios de alguna manera para poder competir con éxito. Ejemplos del uso exitoso de una estrategia de diferenciación son Hero, Asian Paints, HUL, calzado deportivo Nike (imagen y marca), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (diseño del producto), automóviles Mercedes-Benz.

Una estrategia de diferenciación es adecuada cuando el segmento de clientes objetivo no es sensible al precio, el mercado es competitivo o está saturado, los clientes tienen necesidades muy específicas que posiblemente no estén atendidas y la empresa tiene recursos y capacidades únicos que le permiten satisfacer estas necesidades. en formas que son difíciles de copiar. Estos podrían incluir patentes u otra propiedad intelectual (PI), experiencia técnica única (por ejemplo, las habilidades de diseño de Apple o la destreza de animación de Pixar), personal talentoso (por ejemplo, los jugadores estrella de un equipo deportivo o los comerciantes estrella de una firma de corretaje) o procesos innovadores. La diferenciación exitosa se muestra cuando una empresa logra un precio superior por el producto o servicio, mayores ingresos por unidad o la lealtad de los consumidores para comprar el producto o servicio de la empresa (lealtad a la marca).La gestión exitosa de la marca también da como resultado la singularidad percibida, incluso cuando el producto físico es el mismo que el de la competencia. De esta manera, Chiquita pudo marcar bananas, Starbucks pudo marcar café y Nike pudo marcar zapatillas. Las marcas de moda dependen en gran medida de esta forma de diferenciación de imagen.

La estrategia de diferenciación no es adecuada para las pequeñas empresas. Es más adecuado que las grandes empresas apliquen la diferenciación en alguno o varios de los grupos funcionales (finanzas, compras, marketing, inventario, etc.). Este punto es crítico. Por ejemplo, GE utiliza su división de finanzas para diferenciarse. Una empresa puede hacerlo aisladamente de otras estrategias o junto con estrategias de enfoque (requiere más inversión inicial). Proporciona una gran ventaja utilizar una estrategia de diferenciación (para grandes empresas) junto con estrategias de costos de enfoque o estrategias de diferenciación de enfoque. Las bebidas Coca-Cola y Royal Crown son buenos ejemplos de esto.

Variantes de la estrategia de diferenciación

El modelo de valor para el accionista sostiene que el momento del uso del conocimiento especializado puede crear una ventaja de diferenciación siempre que el conocimiento siga siendo único. Este modelo sugiere que los clientes compren productos o servicios de una organización para tener acceso a su conocimiento único. La ventaja es estática, en lugar de dinámica, porque la compra es un evento único.

El modelo de recursos ilimitados utiliza competidores practicando una estrategia de diferenciación. Una organización con mayores recursos puede administrar el riesgo y mantener las ganancias más fácilmente que una con menos recursos. Esto proporciona una ventaja a corto plazo solamente. Si una empresa carece de la capacidad de innovación continua, no podrá mantener su posición competitiva a lo largo del tiempo.

Estrategias de enfoque

Esta dimensión no es una estrategia separada para las grandes empresas debido a las pequeñas condiciones del mercado. Las grandes empresas que optaron por aplicar estrategias de diferenciación también pueden optar por aplicar junto con estrategias de enfoque (ya sea de costo o de diferenciación). Por otro lado, esta es definitivamente una estrategia apropiada para las pequeñas empresas, especialmente para aquellas que desean evitar la competencia con las grandes.

Al adoptar un enfoque limitado, la empresa idealmente se enfoca en unos pocos mercados objetivo (también llamado estrategia de segmentación o estrategia de nicho). Estos deben ser grupos distintos con necesidades especializadas. La elección de ofrecer precios bajos o productos/servicios diferenciados debe depender de las necesidades del segmento seleccionado y de los recursos y capacidades de la empresa. Se espera que al centrar sus esfuerzos de marketing en uno o dos segmentos de mercado estrechos y adaptar su mezcla de marketing a estos mercados especializados, pueda satisfacer mejor las necesidades de ese mercado objetivo. Por lo general, la empresa busca obtener una ventaja competitiva a través de la innovación de productos y/o el marketing de marca en lugar de la eficiencia.

Entre los ejemplos de empresas que utilizan una estrategia de enfoque se incluyen Southwest Airlines, que ofrece vuelos punto a punto de corta distancia en contraste con el modelo hub-and-spoke de las principales aerolíneas, United y American Airlines.

Desarrollos recientes

Michael Treacy y Fred Wiersema (1993) en su libro The Discipline of Market Leaders han modificado las tres estrategias de Porter para describir tres "disciplinas de valor" básicas que pueden crear valor para el cliente y proporcionar una ventaja competitiva. Son la excelencia operativa, el liderazgo de productos y la intimidad con el cliente.

Críticas a las estrategias genéricas

Varios comentaristas han cuestionado el uso de estrategias genéricas alegando que carecen de especificidad, falta de flexibilidad y son limitantes.

Porter enfatizó la idea de que una empresa debe adoptar solo una estrategia y, de no hacerlo, se producirá un escenario de "atascado en el medio". Discutió la idea de que practicar más de una estrategia perderá todo el enfoque de la organización, por lo que no se podría establecer una dirección clara de la trayectoria futura. El argumento se basa en el fundamento de que la diferenciación incurrirá en costos para la empresa, lo que claramente contradice la base de la estrategia de bajo costo y, por otro lado, los productos relativamente estandarizados con características aceptables para muchos clientes no conllevarán ninguna diferenciación, por lo tanto, el liderazgo en costos y la diferenciación. estrategia será mutuamente excluyente.Dos objetivos focales de liderazgo de bajo costo y diferenciación chocan entre sí, lo que da como resultado que una empresa no tenga una dirección adecuada. En particular, Miller cuestiona la noción de estar "atrapado en el medio". Afirma que existe un término medio viable entre las estrategias. Muchas empresas, por ejemplo, han ingresado a un mercado como un jugador de nicho y se han expandido gradualmente. Según Baden-Fuller y Stopford (1992) las empresas más exitosas son aquellas que pueden resolver lo que denominan “el dilema de los opuestos”. Además, el estudio de Reeves y Routledge (2013) sobre el espíritu emprendedor demostró que este es un factor clave en el éxito de la organización, la diferenciación y el liderazgo en costos fueron los factores menos importantes.

Sin embargo, contrariamente a la racionalización de Porter, la investigación contemporánea ha mostrado evidencia de empresas exitosas que practican tal "estrategia híbrida".Los escritos de investigación de Davis (1984 citados por Prajogo 2007, p. 74) afirman que las empresas que emplean la estrategia comercial híbrida (estrategia de bajo costo y diferenciación) superan a las que adoptan una estrategia genérica. Compartiendo el mismo punto de vista, Hill (1988 citado por Akan et al. 2006, p. 49) desafió el concepto de Porter con respecto a la exclusividad mutua de la estrategia de bajo costo y diferenciación y argumentó además que la combinación exitosa de esas dos estrategias dará como resultado una ventaja competitiva sostenible. En cuanto a Wright y otros (1990 citado por Akan et al. 2006, p. 50), se requieren múltiples estrategias comerciales para responder de manera efectiva a cualquier condición ambiental. A mediados y finales de la década de 1980, cuando los entornos eran relativamente estables, no se requería flexibilidad en las estrategias comerciales, sino supervivencia en un entorno que cambiaba rápidamente. los contextos de mercado actuales altamente impredecibles requerirán flexibilidad para enfrentar cualquier contingencia (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 citado por Radas 2005, p. 197). Después de once años, Porter revisó su pensamiento y aceptó el hecho de que podría existir una estrategia empresarial híbrida (Porter citado por Prajogo 2007, p. 70) y escribe de la siguiente manera.

Aunque Porter tenía una racionalización fundamental en su concepto sobre la invalidez de la estrategia comercial híbrida, las condiciones de mercado altamente volátiles y turbulentas no permitirán la supervivencia de estrategias comerciales rígidas, ya que el establecimiento a largo plazo dependerá de la agilidad y la rápida capacidad de respuesta hacia el mercado y el entorno. condiciones. Las turbulencias ambientales y del mercado tendrán implicaciones drásticas en el establecimiento de raíces de una empresa. Si la estrategia comercial de una empresa no puede hacer frente a las contingencias ambientales y de mercado, la supervivencia a largo plazo se vuelve poco realista. Divergir la estrategia en diferentes vías con el fin de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas creadas por las condiciones del mercado será un enfoque pragmático para una empresa. El análisis crítico realizado por separado para la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación identifica el valor elemental en ambas estrategias para crear y mantener una ventaja competitiva. Se podría lograr un desempeño consistente y superior sobre la competencia con bases más sólidas en caso de que se adopte una “estrategia híbrida”. Dependiendo del mercado y las condiciones competitivas, la estrategia híbrida debe ajustarse en la medida en que cada estrategia genérica (liderazgo en costos o diferenciación) debe tener prioridad en la práctica.