Esencia de decisión

La esencia de la decisión: Explicación de la crisis de los misiles cubanos es un libro del politólogo Graham T. Allison que analiza la crisis de los misiles cubanos de 1962. Allison utilizó la crisis como estudio de caso para futuros estudios sobre la toma de decisiones gubernamentales. El libro se convirtió en el estudio fundacional de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy y, al hacerlo, revolucionó el campo de las relaciones internacionales.

Allison publicó originalmente el libro en 1971. En 1999, debido a los nuevos materiales disponibles (incluidas grabaciones en cinta de los procedimientos del gobierno de Estados Unidos), reescribió el libro con Philip Zelikow.

El título se basa en un discurso de John F. Kennedy, en el que dijo: "La esencia de la decisión final sigue siendo impenetrable para el observador; a menudo, de hecho, para quien decide". yo>"

Tesis

Cuando escribió el libro por primera vez, Allison sostuvo que la ciencia política y el estudio de las relaciones internacionales estaban saturados de teorías de expectativas racionales heredadas del campo de la economía. Bajo tal visión, las acciones de los estados se analizan asumiendo que las naciones consideran todas las opciones y actúan racionalmente para maximizar su utilidad.

Allison atribuye tales puntos de vista al predominio de economistas como Milton Friedman, estadistas como Robert McNamara y Henry Kissinger, disciplinas como la teoría de juegos y organizaciones como la Corporación RAND. Sin embargo, como él mismo lo expresa:

Cabe señalar, sin embargo, que un analista imaginativo puede construir una cuenta de elección de valor máximo para cualquier acción o conjunto de acciones realizadas por un gobierno.

O, para decirlo sin rodeos, este enfoque (que Allison denomina "modelo de actor racional") viola el principio de falsabilidad. Además, Allison señala que el concepto “racional” Los analistas deben ignorar muchos hechos para que su análisis se ajuste a sus modelos.

En respuesta, Allison construyó tres formas diferentes (o "lentes") a través de las cuales los analistas pueden examinar los eventos: el "actor racional" modelo, el "Comportamiento Organizacional" modelo, y la "Política Gubernamental" modelo.

Para ilustrar los modelos, Allison plantea las siguientes tres preguntas en cada sección:

1. ¿Por qué la Unión Soviética decidió colocar misiles ofensivos en Cuba?
2. ¿Por qué Estados Unidos respondió al despliegue de misiles con un bloqueo?
3. ¿Por qué la Unión Soviética retiró los misiles?

Modelos

El modelo "Actor Racional"

El origen del primer modelo de Allison se explica arriba. Básicamente, bajo esta teoría:

• Los gobiernos son considerados como el actor principal.
• El gobierno examina un conjunto de objetivos, los evalúa según su utilidad, y luego elige el que tiene el más alto "pago".

Bajo esta teoría, Allison explica la crisis así:

1. John F. Kennedy, en 1961, reveló que la Unión Soviética, a pesar de la retórica, tenía menos ICBMs de lo que afirmaba. En respuesta, Nikita Khrushchev ordenó misiles nucleares con rangos más cortos instalados en Cuba. En un solo movimiento, los soviéticos cerraron la "salada de misiles" mientras marcaban puntos en la Guerra Fría. Basados en el fracaso de Kennedy de respaldar la invasión de la bahía de cerdos, creían que Estados Unidos no respondería duramente.
2. Kennedy y sus asesores (EXCOMM) evaluaron una serie de opciones, que van desde hacer nada hasta una invasión completa de Cuba. Un bloqueo de Cuba fue elegido porque no necesariamente se convertiría en guerra, y porque obligó a los soviéticos a hacer el próximo movimiento.
3. Debido a la destrucción mutua asegurada por una guerra nuclear, los soviéticos no tenían más opción que inclinarse a las demandas de Estados Unidos y retirar las armas.

El "Proceso Organizacional" Modelo

Allison señaló que había muchos hechos que el modelo racional tenía que ignorar, como por qué los soviéticos no lograron camuflar los sitios nucleares durante la construcción, pero lo hicieron sólo después de que los vuelos U-2 identificaron sus ubicaciones.

Citó el trabajo de James G. March y Herbert A. Simon, que sostienen que la burocracia gubernamental existente impone límites a las acciones de una nación y, a menudo, dicta el resultado. Luego propuso el siguiente "proceso organizativo" Proposiciones modelo:

• Cuando se enfrenta a una crisis, los líderes gubernamentales no la ven como un todo, sino que la descomponen y la asignan de acuerdo con las líneas organizativas preestablecidas.
• Debido a limitaciones de tiempo y recursos, en lugar de evaluar todos los posibles cursos de acción para ver cuál es más probable que funcione, los líderes se conforman con la primera propuesta que aborda adecuadamente el tema, que Simon calificó de "satisficción".
• Los líderes gravitan hacia soluciones que limitan la incertidumbre a corto plazo (emfasis sobre "short-term").
• Las organizaciones siguen los "repertorios" establecidos y los procedimientos al tomar acciones.
• Debido a los grandes recursos y el tiempo necesarios para planificar y movilizar plenamente las acciones dentro de una gran organización (o gobierno), los líderes están efectivamente limitados a planes preexistentes.

Bajo esta teoría, la crisis se explica así:

1. Debido a que los soviéticos nunca establecieron bases de misiles nucleares fuera de su país en ese momento, asignaron las tareas a los departamentos establecidos, que a su vez siguieron sus propios procedimientos establecidos. Sin embargo, sus procedimientos no fueron adaptados a las condiciones cubanas, y como resultado, se cometieron errores que permitieron a Estados Unidos aprender fácilmente de la existencia del programa. Tales errores incluían a tales gaffes como supuestamente las tropas soviéticas encubiertas decorando sus cuarteles con Estrellas del Ejército Rojo visibles desde arriba. Alternativamente, el secreto puede haber sido la burla, tocando los miedos americanos innecesariamente.
2. Kennedy y sus asesores nunca consideraron ninguna otra opción además de un bloqueo o ataques aéreos, y inicialmente, fueron casi unánimemente a favor de los ataques aéreos. Sin embargo, estos ataques crearon una incertidumbre masiva porque la Fuerza Aérea de Estados Unidos no podía garantizar que desactivaría todos los misiles nucleares. Además, aunque Kennedy quería una huelga aérea "quirúrgica" que destruiría los misiles sin infligir daños extensos, el plan existente de la Fuerza Aérea requería un bombardeo extenso que hubiera causado más daños colaterales de lo que Kennedy deseaba. Debido a que la Armada estadounidense ya tenía una fuerza considerable en el campo, porque había un plan preexistente para un bloqueo, y porque Kennedy era capaz de comunicarse directamente con los capitanes de la flota, los miembros retrocedieron al bloqueo como la única opción segura.
3. Los soviéticos simplemente no tenían un plan que seguir si Estados Unidos tomó medidas decisivas contra sus misiles. Las comunicaciones de Khrushchev indicaron un alto grado de desesperación. Sin ningún plan de respaldo, los soviéticos tuvieron que retirarse.

La "política burocrática" Modelo

Después de leer obras de Richard Neustadt y Samuel P. Huntington, entre otros, Allison propuso un tercer modelo, que tiene en cuenta la política de la corte (o política palaciega). Si bien a los estadistas no les gusta admitir que juegan a la política para lograr que las cosas se hagan, especialmente en situaciones de alto riesgo como la crisis de los misiles en Cuba, de todos modos lo hacen.

Allison propuso las siguientes proposiciones para este modelo:

• Las acciones de una nación se entienden mejor como el resultado de la politización y negociación por sus principales líderes.
• Incluso si comparten un objetivo, los líderes difieren en cómo lograrlo debido a factores tales como intereses personales y antecedentes.
• Incluso si un líder tiene el poder absoluto (por ejemplo, el Presidente de los Estados Unidos es técnicamente el comandante en jefe), el líder debe llegar a un consenso con sus subyacentes o correr el riesgo de que su orden se entienda mal o, en algunos casos, se ignore.
• En relación con la propuesta anterior, la composición del séquito de un líder tendrá un gran efecto en la decisión final (es decir, un séquito de "sí hombres" creará un resultado diferente a un grupo de asesores que están dispuestos a expresar desacuerdo).
• Los líderes tienen diferentes niveles de poder basados en carisma, personalidad, habilidades de persuasión y vínculos personales con los responsables de la toma de decisiones.
• Si un líder es lo suficientemente seguro, no buscarán información de sus asesores, sino más bien, aprobación. Asimismo, si un líder ya ha decidido implícitamente un curso de acción particular, un asesor que desee tener influencia debe trabajar dentro del marco de la decisión que el líder ya ha tomado.
• Si un líder no logra llegar a un consenso con su círculo interno (o, al menos, la aparición de un consenso), los opositores pueden aprovechar estos desacuerdos. Por lo tanto, los líderes eficaces deben crear un consenso.
• Debido a las posibilidades de mala comunicación, malentendidos y desacuerdos rectos, diferentes líderes pueden tomar acciones que el grupo en su conjunto no aprobaría.

Allison tuvo que admitir que, debido a que los soviéticos no eran tan abiertos con sus asuntos internos como los estadounidenses, simplemente no tenía datos suficientes para interpretar completamente la crisis con este modelo. Sin embargo, hizo el siguiente intento:

1. Khrushchev vino bajo creciente fuego del Presidium debido a la revelación de Kennedy de la falta soviética de ICBMs, así como los éxitos americanos en el Airlift de Berlín. Además, la economía soviética estaba siendo estirada, y los líderes militares estaban infelices con la decisión de Khrushchev de cortar el tamaño del Ejército Rojo. La colocación de misiles en Cuba fue una manera barata y rápida de asegurar su base política.
2. Debido al fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos, los republicanos en el Congreso convirtieron la política cubana en un tema importante para las próximas elecciones del Congreso en 1962. Por lo tanto, Kennedy inmediatamente decidió una respuesta fuerte en lugar de diplomática. Aunque la mayoría del EXCOMM favoreció inicialmente los ataques aéreos, aquellos más cercanos al presidente -como su hermano y Fiscal General, Robert F. Kennedy, y el abogado especial Theodore Sorensen - favorecieron el bloqueo. Al mismo tiempo, Kennedy argumentó con los defensores de los ataques aéreos, como el General de la Fuerza Aérea Curtis LeMay. Después de la bahía de cerdos invasión fiasco, Kennedy también desconfió a la CIA y su consejo. Con el fin de evitar parecer débil a los miembros halcones del EXCOMM, Kennedy rechazó las propuestas puramente diplomáticas del Embajador de los Estados Unidos ante el Adlai Stevenson de las Naciones Unidas. Esta combinación de empuje y jaleo llevó a un consenso para la implicación de un bloqueo.
3. Con sus planes frustrados, Khrushchev trató de salvar la cara señalando a los misiles estadounidenses en Turquía, una posición similar a los misiles cubanos. Mientras Kennedy se negó a mover estos misiles "bajo la duresa", permitió a Robert Kennedy llegar a un acuerdo con el embajador soviético Anatoly Dobrynin, en el que los misiles turcos se retirarían silenciosamente varios meses después. En público, Kennedy también aceptó no invadir Cuba.

Implicaciones

Cuando el libro se publicó por primera vez, el mensaje principal de Allison fue que el concepto de destrucción mutua asegurada como barrera a la guerra nuclear era infundado. Al observar los modelos organizativos y políticos, ese resultado era bastante posible: las naciones, en contra de lo predicho por el punto de vista racional, podrían efectivamente "suicidarse".

Señaló varios incidentes en la historia que parecían respaldar esta afirmación. Su punto más destacado: antes del ataque a Pearl Harbor, los líderes militares y civiles japoneses, incluidos los responsables de tomar la decisión, eran plenamente conscientes de que carecían de la capacidad industrial y el poderío militar para ganar una guerra contra Estados Unidos. Siguieron adelante y atacado de todos modos.

También creía que el modelo organizativo explicaba errores que de otro modo serían inexplicables en la historia militar. Volviendo a 1941, señaló que Estados Unidos interceptó pruebas suficientes para indicar que Japón estaba a punto de atacar Pearl Harbor, pero el comandante no se preparó. La respuesta, reveló Allison, no fue alguna conspiración, sino que lo que la comunidad de inteligencia vio como una "amenaza de ataque", fue una amenaza. el comandante lo interpretó como una “amenaza de sabotaje”. Esta falta de comunicación, debido a diferentes puntos de vista, permitió que el ataque se llevara a cabo con éxito; como Allison señaló sarcásticamente, tener aviones estadounidenses alineados ala con ala y rodeados por guardias armados era un buen plan para prevenir el sabotaje, pero no para sobrevivir a un ataque aéreo.

Del mismo modo, el modelo de proceso político explicó otros asuntos confusos. Allison señaló la decisión del general Douglas MacArthur de desafiar sus órdenes durante la Guerra de Corea y marchar demasiado lejos al norte. La razón no fue un cambio "racional" en las intenciones de Estados Unidos, sino más bien, los desacuerdos de MacArthur con Harry Truman y otros responsables políticos, y cómo los funcionarios permitieron a MacArthur hacer lo que consideraban movimientos insensatos debido a las preocupaciones sobre el retroceso político debido a la popularidad pública del general.

Sobre todo, describió el uso de modelos de actores racionales como peligroso. Al utilizar tales modelos (y modos de pensar), la gente hacía suposiciones poco confiables sobre la realidad, lo que podría tener consecuencias desastrosas. Parte de lo que permitió que se llevara a cabo el ataque a Pearl Harbor fue la suposición de que, dado que Japón perdería esa guerra, nunca se atrevería a atacar. El supuesto bajo MAD es que nadie iniciará jamás una guerra nuclear debido a sus consecuencias. Sin embargo, los seres humanos no están inextricablemente obligados a actuar de manera racional, como la historia ha demostrado una y otra vez.

Aunque Allison no afirmó que ninguno de sus dos modelos adicionales pudiera explicar algo completamente, señaló que tanto los responsables políticos como los analistas se beneficiarían si se alejaran del modelo tradicional y exploraran puntos de vista alternativos (aunque esta última observación podría verse como una broma). por parte de Allison).

Crítica

El libro es parte de una discusión en curso entre los partidarios de las teorías de las expectativas racionales y los analistas que buscan explicaciones alternativas. Además, Allison señaló que el "actor racional" El modelo continúa aplicándose incluso en análisis a largo plazo (es decir, análisis que tienen lugar mucho después de que haya pasado el evento o la “crisis”). En Essence of Decision, Allison sugiere que una de las razones de la popularidad de los modelos de actor racional es que, en comparación con otros modelos, requieren relativamente pocos datos y proporcionan a los investigadores una "aproximación económica" ; de la situación. Allison también cita la descripción de Thomas Schelling del pensamiento racionalista y la resolución indirecta de problemas:

Puedes sentarte en tu sillón e intentar predecir cómo se comportará la gente preguntando cómo te comportarías si tuvieras tu ingenio a tu alrededor. Tienes, gratis, mucha conducta vicaria y empírica.

Finalmente, en la primera edición de Allison (1971), no pudo explorar completamente sus teorías porque gran parte de la información aún estaba clasificada. Como resultado, hizo una serie de suposiciones por su parte. Tras el colapso de la Unión Soviética y la publicación de grabaciones estadounidenses de EXCOMM, esta nueva información (incluida en la edición revisada de 1999) a veces coincidía con las suposiciones de Allison, pero otras veces no.

Por ejemplo, en 1971, Allison supuso que Kennedy debía haber hecho un negocio "debajo de la mesa" acuerdo sobre los misiles turcos, probablemente utilizando a su hermano como enlace. Las cintas americanas lo confirmaron.

Sin embargo, Allison también supuso en 1971 que Khrushchev debía haber formado su propio "EXCOMM" o su propio comité de asesores, para ayudarlo durante la crisis, e incluso nombró a los líderes rusos que creía que estaban con Khrushchev en ese momento. Sin embargo, los registros soviéticos revelaron que estas personas no estaban presentes, y Khrushchev estuvo efectivamente atrapado solo en su oficina durante la crisis sin el tipo de apoyo que tenía Kennedy.