Enron

Enron Corporation era una empresa estadounidense de energía, materias primas y servicios con sede en Houston, Texas. Fue fundada por Kenneth Lay en 1985 como una fusión entre Lay's Houston Natural Gas e InterNorth, ambas compañías regionales relativamente pequeñas. Antes de su quiebra el 2 de diciembre de 2001, Enron empleaba aproximadamente a 20 600 personas y era una importante empresa de electricidad, gas natural, comunicaciones y pulpa y papel, con ingresos declarados de casi $101 mil millones durante 2000. Fortune nombró Enron 'La empresa más innovadora de Estados Unidos' durante seis años consecutivos.

A fines de 2001, se reveló que la condición financiera informada de Enron se sustentaba en un fraude contable institucionalizado, sistemático y planificado de manera creativa, conocido desde entonces como el escándalo de Enron. Enron se ha convertido en sinónimo de fraude y corrupción corporativos deliberados. El escándalo también puso en tela de juicio las prácticas y actividades contables de muchas corporaciones en los Estados Unidos y fue un factor en la promulgación de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. El escándalo también afectó al mundo empresarial en general al causar, junto con fraudes aún mayores la quiebra de WorldCom, la disolución de la firma de contabilidad Arthur Andersen, que había sido el principal auditor de Enron y WorldCom durante años.

Enron se declaró en quiebra en el Distrito Sur de Nueva York a fines de 2001 y seleccionó a Weil, Gotshal & Manges como su abogado concursal. Terminó su quiebra en noviembre de 2004, de conformidad con un plan de reorganización aprobado por la corte. Una nueva junta directiva cambió el nombre de Enron a Enron Creditors Recovery Corp. y enfatizó la reorganización y liquidación de ciertas operaciones y activos de Enron antes de la quiebra. El 7 de septiembre de 2006, Enron vendió la última subsidiaria que le quedaba, Prisma Energy International, a Ashmore Energy International Ltd. (ahora AEI).

Historia

Orígenes anteriores a la fusión (1925–1985)

Internorte

Uno de los principales predecesores de Enron fue InterNorth, que se formó en 1930 en Omaha, Nebraska, solo unos meses después del Martes Negro. El bajo costo del gas natural y la oferta barata de mano de obra durante la Gran Depresión ayudaron a impulsar los comienzos de la empresa, que se duplicó en tamaño en 1932. Durante los siguientes 50 años, Northern se expandió aún más al adquirir muchas empresas de energía.. Se reorganizó en 1979 como la principal subsidiaria de una sociedad de cartera, InterNorth, una empresa diversificada de energía y productos relacionados con la energía. Aunque la mayoría de las adquisiciones realizadas fueron exitosas, algunas terminaron mal. InterNorth compitió sin éxito con Cooper Industries por una adquisición hostil de Crouse-Hinds Company, un fabricante de productos eléctricos. Cooper e InterNorth se pelearon en numerosos juicios durante el curso de la adquisición que finalmente se resolvieron después de que se completó la transacción. La subsidiaria Northern Natural Gas operaba la compañía de gasoductos más grande de América del Norte. En la década de 1980, InterNorth se convirtió en una fuerza importante para la producción, transmisión y comercialización de gas natural, así como para los líquidos de gas natural, y fue un innovador en la industria de los plásticos. En 1983, InterNorth se fusionó con Belco Petroleum Company, una compañía de exploración y desarrollo de petróleo de Fortune 500 fundada por Arthur Belfer.

Gas Natural de Houston

La corporación Houston Natural Gas (HNG) se formó inicialmente a partir de Houston Oil Co. en 1925 para proporcionar gas a los clientes en el mercado de Houston a través de la construcción de gasoductos. Bajo el liderazgo del CEO Robert Herring de 1967 a 1981, la compañía aprovechó el mercado de gas natural no regulado de Texas y el auge de las materias primas a principios de la década de 1970 para convertirse en una fuerza dominante en la industria energética. Hacia fines de la década de 1970, la suerte de HNG comenzó a agotarse con el aumento de los precios del gas que obligó a los clientes a cambiarse al petróleo. Además, con la aprobación de la Ley de Política de Gas Natural de 1978, el mercado de Texas fue menos rentable y, como resultado, las ganancias de HNG cayeron. Después de la muerte de Herring en 1981, M.D. Matthews asumió brevemente el cargo de CEO en un período de 3 años con éxito inicial, pero finalmente, una gran caída en las ganancias lo llevó a su salida. En 1984, Kenneth Lay sucedió a Matthews y heredó el conglomerado en problemas.

Fusión

Con su éxito conservador, InterNorth se convirtió en el objetivo de adquisiciones corporativas, la más destacada de las cuales se originó con Irwin Jacobs. El director ejecutivo de InterNorth, Sam Segnar, buscó una fusión amistosa con HNG. En mayo de 1985, Internorth adquirió HNG por 2.300 millones de dólares, un 40% más que el precio de mercado actual. Los activos combinados de las dos empresas crearon el segundo sistema de gasoductos más grande de los EE. UU. en ese momento. Los oleoductos norte-sur de Internorth que servían a Iowa y Minnesota complementaron bien los oleoductos este-oeste de Florida y California de HNG.

Auge posterior a la fusión (1985–1991)

La empresa se llamó inicialmente HNG/InterNorth Inc., aunque InterNorth era técnicamente la matriz. Al principio, Segnar era el director ejecutivo, pero pronto fue despedido por la Junta Directiva para nombrar a Lay en el cargo. Lay trasladó su sede a Houston y se dispuso a encontrar un nuevo nombre, gastando más de $100,000 en grupos de enfoque y consultores antes de que se sugiriera Enteron. El nombre finalmente se descartó por su aparente similitud con un intestino y se acortó a Enron. (El logotipo distintivo fue uno de los proyectos finales del legendario diseñador gráfico Paul Rand antes de su muerte en 1996.) Enron todavía tenía algunos problemas persistentes que quedaron de su fusión, sin embargo, la empresa tuvo que pagarle a Jacobs, que todavía era una amenaza, más $350 millones y reorganizar la empresa. Lay vendió todas las partes de la empresa que creía que no pertenecían al futuro a largo plazo de Enron. Lay consolidó todos los esfuerzos de gasoductos bajo Enron Gas Pipeline Operating Company. Además, aumentó sus esfuerzos de energía eléctrica y gas natural. En 1988 y 1989, la empresa incorporó centrales eléctricas y unidades de cogeneración a su cartera. En 1989, Jeffrey Skilling, entonces consultor de McKinsey & Company, se le ocurrió la idea de vincular el gas natural a los consumidores de más formas, convirtiendo efectivamente el gas natural en una mercancía. Enron adoptó la idea y la llamó "Gas Bank". El éxito de la división impulsó a Skilling a unirse a Enron como director del Banco de Gas en 1991. Otro desarrollo importante dentro de Enron fue un giro hacia las operaciones en el extranjero con un préstamo de $56 millones en 1989 de Overseas Private Investment Corporation (OPIC) para una central eléctrica en Argentina.

Cronología (1985–1992)

Década de 1980

• Las nuevas regulaciones crean gradualmente un sistema de precios del mercado para el gas natural. Federal Energy Regulatory Commission (FERC) Order 436 (1985) proporciona la aprobación general para tuberías que optan por convertirse en transportistas comunes que transportan gas intrastate. FERC Order 451 (1986) desregula el pozo, y FERC Order 490 (abril de 1988) autoriza a los productores, oleoductos y otros a poner fin a las ventas o compras de gas sin solicitar la aprobación previa de FERC. Como resultado de estas órdenes, más del 75% de las ventas de gas se llevan a cabo a través del mercado puntual y existe una volatilidad de mercado sin precedentes.

Julio de 1985

• Houston Natural Gas, dirigido por Kenneth Lay se fusiona con InterNorth, una compañía de gas natural en Omaha, Nebraska, para formar un gasoducto interestatal e intrastate con aproximadamente 37.000 millas de gasoducto.

Noviembre de 1985

• Lay es nombrado Presidente y Jefe Ejecutivo de la compañía combinada. La compañía elige el nombre Enron.

1986

• La compañía traslada la sede a Houston, donde Ken Lay vive. Enron es una empresa de petróleo y gas natural.
• La visión de Enron: Para convertirse en el principal gasoducto de gas natural en América.

1987

• Enron Oil, la floreciente operación de marketing de petróleo de Enron, reporta pérdida de $85 millones en archivos de 8-K. La verdadera pérdida de $142–190 millones se oculta hasta 1993. Dos altos ejecutivos de Enron Oil en Valhalla, Nueva York, se declararon culpables de cargos de fraude y de presentar declaraciones falsas de impuestos. Uno sirve tiempo en prisión.

1988

• El principal cambio de estrategia de la empresa – para perseguir mercados no regulados además de su negocio de tuberías reguladas – se decide en una reunión que se conoció como el Ven a Jesús reunión.
• Enron entra en el mercado energético del Reino Unido tras la privatización de la industria eléctrica allí. Se convierte en la primera empresa estadounidense en construir una central eléctrica, Teesside Power Station, en Gran Bretaña.

1989

• Enron lanza Gas Bank, más tarde correda por el CEO Jeff Skilling en 1990, que permite a los productores de gas y compradores al por mayor comprar suministros de gas y evitar el riesgo de precios al mismo tiempo.
• Enron comienza a ofrecer financiación a productores de petróleo y gas.
• Transwestern Pipeline Company, propiedad de Enron, es el primer gasoducto mercante en los Estados Unidos para dejar de vender gas y convertirse en un gasoducto único de transporte.

1990

• Enron lanza un plan para expandir el negocio del gas natural estadounidense en el extranjero.
• Enron se convierte en fabricante de gas natural. Comienza el comercio de futuros y opciones en el Mercado Mercantil de Nueva York y el mercado de venta libre utilizando instrumentos financieros como swaps y opciones.
• Ken Lay y Rich Kinder contratan a Jeff Skilling de McKinsey & Company para convertirse en CEO de Enron Gas ServicesEnron's "Gas Bank". Enron Gas Services eventualmente se transforma en Capital de Enron y Recursos Comerciales (ECT).
• Jeff Skilling contrata a Andrew Fastow de la industria bancaria; comienza como director de cuenta y rápidamente se eleva dentro de las filas de ECT.

1991

• Enron adopta prácticas de contabilidad de marca a mercado, reportando ingresos y valor de activos a su costo de sustitución.
• Rebecca Mark se convierte en presidente y CEO de Enron Development Corp., una unidad formada para perseguir mercados internacionales.
• Andy Fastow forma la primera de muchas alianzas fuera del balance con fines legítimos. Posteriormente, las asociaciones y las transacciones fuera de la hoja de equilibrio se convertirán en una forma de ocultar las empresas que pierden dinero y acelerar la presentación de informes sobre los ingresos.

1992

• Enron adquiere Transportadora de Gas del Sur.

1991–2000

A lo largo de la década de 1990, Enron realizó algunos cambios en su plan de negocios que mejoraron en gran medida la rentabilidad percibida de la empresa. Primero, Enron invirtió mucho en activos en el extranjero, específicamente en energía. Otro cambio importante fue la transición gradual del enfoque de un productor de energía a una empresa que actuaba más como una empresa de inversión y, a veces, como un fondo de cobertura, obteniendo ganancias de los márgenes de los productos que comercializaba. Estos productos se negociaban a través del concepto Gas Bank, ahora llamado Enron Finance Corp. y encabezado por Skilling.

Operaciones como empresa comercial

Con el éxito del Gas Bank comercializando gas natural, Skilling buscó expandir los horizontes de su división, Enron Capital & Comercio. Skilling contrató a Andrew Fastow en 1990 para ayudar.

Entrada al mercado minorista de energía

A partir de 1994, en virtud de la Ley de Política Energética de 1992, el Congreso permitió a los estados desregular sus servicios de electricidad, permitiéndoles estar abiertos a la competencia. California fue uno de esos estados que lo hizo. Enron, al ver una oportunidad con el aumento de los precios, estaba ansioso por ingresar al mercado. En 1997, Enron adquirió Portland General Electric (PGE). Aunque era una empresa de servicios públicos de Oregón, tenía potencial para comenzar a prestar servicios al enorme mercado de California, ya que PGE era una empresa de servicios públicos regulada. La nueva división de Enron, Enron Energy, intensificó sus esfuerzos al ofrecer descuentos a clientes potenciales en California a partir de 1998. Enron Energy también comenzó a vender gas natural a clientes en Ohio y energía eólica en Iowa. Sin embargo, la empresa finalizó su actividad minorista en 1999 cuando se reveló que costaba más de 100 millones de dólares al año.

Gestión de datos

A medida que avanzaba la tecnología de fibra óptica en la década de 1990, varias empresas, incluida Enron, intentaron ganar dinero "manteniendo bajos los costos continuos de la red", lo que se logró al poseer su propia red. En 1997, FTV Communications LLC, una compañía de responsabilidad limitada formada por FirstPoint Communications, Inc., subsidiaria de Enron, construyó una red de fibra óptica de 1,380 millas entre Portland y Las Vegas. En 1998, Enron construyó un edificio en un área deteriorada de Las Vegas cerca de E Sahara, justo sobre la "columna vertebral" de cables de fibra óptica dando servicio a empresas de tecnología a nivel nacional. La ubicación tenía la capacidad de enviar "toda la Biblioteca del Congreso a cualquier parte del mundo en cuestión de minutos" y podría transmitir "video a todo el estado de California". La ubicación también estaba más protegida de los desastres naturales que áreas como Los Ángeles o la Costa Este. Según el Wall Street Daily, "Enron tenía un secreto", "quería comercializar ancho de banda como comercializaba petróleo, gas, electricidad, etc. Lanzó un plan secreto para construir una enorme cantidad de capacidad de transmisión de fibra óptica en Las Vegas... todo era parte del plan de Enron de ser esencialmente dueño de Internet." Enron buscó que todos los proveedores de servicios de Internet de EE. UU. confiaran en sus instalaciones de Nevada para suministrar ancho de banda, que Enron vendería de manera similar a otros productos básicos.

En enero de 2000, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling anunciaron a los analistas que abrirían operaciones comerciales para sus propias "redes de fibra óptica de alta velocidad que forman la columna vertebral del tráfico de Internet". Los inversionistas compraron rápidamente acciones de Enron luego del anuncio 'como hicieron con la mayoría de las cosas relacionadas con Internet en ese momento', y los precios de las acciones subieron de $40 por acción en enero de 2000 a $70 por acción en marzo, alcanzando un máximo de $90 en el verano de 2000. Los ejecutivos de Enron obtuvieron ganancias inesperadas del aumento de los precios de las acciones, con un total de $924 millones de acciones vendidas por empleados de alto nivel de Enron entre 2000 y 2001. El director de Enron Broadband Services, Kenneth Rice, vendió 1 millón de acciones él mismo, ganando alrededor de $ 70 millones en devoluciones. A medida que los precios de los cables de fibra óptica existentes se desplomaron debido al gran exceso de oferta del sistema, con solo el 5% de los 40 millones de millas siendo cables activos, Enron compró las "fibras oscuras" inactivas, esperando comprarlas a bajo precio. costo y luego obtener una ganancia a medida que aumenta la necesidad de un mayor uso por parte de los proveedores de Internet, y Enron espera arrendar sus fibras oscuras adquiridas en contratos de 20 años a los proveedores. Sin embargo, la contabilidad de Enron usaría estimaciones para determinar cuánto valdría su fibra oscura cuando 'encendiera'. y aplicar esas estimaciones a sus ingresos actuales, agregando ingresos exagerados a sus cuentas ya que aún no se habían realizado transacciones y no se sabía si los cables alguna vez estarían activos. El comercio de Enron con otras compañías de energía dentro del mercado de banda ancha fue su intento de atraer a grandes compañías de telecomunicaciones, como Verizon Communications, a su esquema de banda ancha para crear su propio mercado nuevo.

Para el segundo trimestre de 2001, Enron Broadband Services estaba reportando pérdidas. El 12 de marzo de 2001, se canceló un acuerdo propuesto de 20 años entre Enron y Blockbuster Inc. para transmitir películas a pedido a través de las conexiones de Enron, y las acciones de Enron cayeron de $ 80 por acción a mediados de febrero de 2001 a menos de $ 60 la semana después de que el acuerdo fue asesinado. La sucursal de la compañía que Jeffrey Skilling 'dijo que eventualmente agregaría $40 mil millones al valor de las acciones de Enron' agregó sólo alrededor de $ 408 millones en ingresos para Enron en 2001, con el brazo de banda ancha de la compañía cerrado poco después de su exiguo informe de ganancias del segundo trimestre en julio de 2001.

Tras la quiebra de Enron, las participaciones en telecomunicaciones se vendieron por "centavos de dólar". En 2002, Rob Roy de Switch Communications compró las instalaciones de Enron en Nevada en una subasta a la que solo asistió Roy. Los 'planes de fibra de Enron eran tan secretos que pocas personas sabían siquiera de la subasta'. La instalación se vendió por solo $ 930,000. Tras la venta, Switch se expandió para controlar 'el centro de datos más grande del mundo'.

Expansión en el extranjero

Enron, al ver la estabilidad después de la fusión, comenzó a buscar en el extranjero nuevas oportunidades energéticas posibles en 1991. La primera oportunidad de este tipo de Enron fue una planta de energía de gas natural que utilizaba cogeneración que la compañía construyó cerca de Middlesbrough, Reino Unido. La planta de energía era tan grande que podía producir hasta el 3% de la demanda de electricidad del Reino Unido con una capacidad de más de 1875 megavatios. Al ver el éxito en Inglaterra, la empresa desarrolló y diversificó sus activos en todo el mundo bajo el nombre de Enron International (EI), encabezada por la ex ejecutiva de HNG, Rebecca Mark. Para 1994, la cartera de EI incluía activos en Filipinas, Australia, Guatemala, Alemania, Francia, India, Argentina, el Caribe, China, Inglaterra, Colombia, Turquía, Bolivia, Brasil, Indonesia, Noruega, Polonia y Japón.. La división producía una gran parte de las ganancias de Enron, contribuyendo con el 25% de las ganancias en 1996. Mark y EI creían que la industria del agua era el próximo mercado en ser desregulado por las autoridades y al ver el potencial, buscaron formas de ingresar al mercado, similar a PGE.

En 1998, Enron International adquirió Wessex Water por 2880 millones de dólares. Wessex Water se convirtió en el principal activo de una nueva empresa, Azurix, que se expandió a otras empresas de agua. Después de la prometedora salida a bolsa de Azurix en junio de 1999, Enron "absorbió más de mil millones de dólares en efectivo mientras la cargaba con deuda", según Bethany McLean y Peter Elkind, autores de The Smartest Guys en la Sala: El Asombroso Ascenso y la Escandalosa Caída de Enron. Además, los reguladores británicos del agua exigieron que Wessex redujera sus tarifas en un 12 % a partir de abril de 2000, y se requería una actualización de la antigua infraestructura de la empresa de servicios públicos, con un costo estimado de más de mil millones de dólares. A fines de 2000, Azurix tenía una ganancia operativa de menos de $ 100 millones y tenía una deuda de $ 2 mil millones. En agosto de 2000, después de que las acciones de Azurix se desplomaran tras su informe de ganancias, Mark renunció a Azurix y Enron. Los activos de Azurix, incluido Wessex, finalmente fueron vendidos por Enron.

Cuentas financieras engañosas

En 1990, el director de operaciones de Enron, Jeffrey Skilling, contrató a Andrew Fastow, que conocía muy bien el floreciente mercado energético desregulado que Skilling quería explotar. En 1993, Fastow comenzó a establecer numerosas entidades de propósito especial de responsabilidad limitada, una práctica comercial común en la industria energética. Sin embargo, también permitió a Enron transferir algunos de sus pasivos fuera de sus libros, lo que le permitió mantener un precio de acciones sólido y generalmente creciente y, por lo tanto, mantener sus calificaciones crediticias críticas de grado de inversión.

Enron participó originalmente en la transmisión y distribución de electricidad y gas natural en los EE. UU. La empresa desarrolló, construyó y operó centrales eléctricas y oleoductos mientras se ocupaba del estado de derecho y otras infraestructuras en todo el mundo. Enron era propietaria de una gran red de gasoductos de gas natural, que se extendía de costa a costa y de frontera a frontera, incluidos Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, Transwestern Pipeline Company y una sociedad en Northern Border Pipeline de Canadá. Los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya habían aprobado leyes de desregulación de energía en julio de 1996, el momento de la propuesta de Enron para adquirir la corporación Portland General Electric. Durante 1998, Enron inició operaciones en el sector del agua, creando Azurix Corporation, que cotizó parcialmente en la Bolsa de Valores de Nueva York durante junio de 1999. Azurix no logró tener éxito en el mercado de servicios públicos de agua, y una de sus principales concesiones, en Buenos Aires, era un gran perdedor de dinero.

Enron se hizo rico debido en gran parte al marketing, la promoción del poder y el alto precio de las acciones. Enron fue nombrada "Empresa Más Innovadora de América" por Fortune durante seis años consecutivos, de 1996 a 2001. Estuvo en Fortune 's "Las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos" lista durante el año 2000, y tenía oficinas que eran impresionantes en su opulencia. Enron fue aclamada por muchos, incluidos los trabajadores y la fuerza laboral, como una gran empresa en general, elogiada por sus grandes pensiones a largo plazo, beneficios para sus trabajadores y una gestión extremadamente eficaz hasta que se descubrió su fraude corporativo. El primer analista que cuestionó la historia de éxito de la empresa fue Daniel Scotto, un experto en el mercado energético de BNP Paribas, quien emitió una nota en agosto de 2001 titulada Enron: Todo estresado y sin lugar adonde ir. que animó a los inversores a vender acciones de Enron, aunque solo cambió su recomendación sobre la acción de 'comprar'. a "neutral".

Como se descubrió más tarde, muchos de los activos y beneficios registrados de Enron estaban inflados, eran totalmente fraudulentos o no existían. Un ejemplo fue durante 1999 cuando Enron prometió pagar la inversión de Merrill Lynch con intereses para mostrar una ganancia en sus libros. Las deudas y pérdidas se colocaron en entidades formadas en el extranjero que no estaban incluidas en los estados financieros de la empresa; Se utilizaron otras transacciones financieras sofisticadas y arcanas entre Enron y empresas relacionadas para eliminar entidades no rentables de los libros de la empresa.

El activo más valioso de la compañía y la mayor fuente de ingresos honestos, la compañía Northern Natural Gas de la década de 1930, finalmente fue comprada por un grupo de inversionistas de Omaha que reubicaron su sede en su ciudad; ahora es una unidad de Berkshire Hathaway Energy de Warren Buffett. NNG se estableció como garantía para una infusión de capital de $ 2.5 mil millones por parte de Dynegy Corporation cuando Dynegy planeaba comprar Enron. Cuando Dynegy examinó cuidadosamente los registros financieros de Enron, repudiaron el trato y despidieron a su director general, Chuck Watson. El nuevo presidente y director ejecutivo, el difunto Daniel Dienstbier, había sido presidente de NNG y ejecutivo de Enron en un momento y fue expulsado por Ken Lay. Dienstbier era conocido de Warren Buffett. NNG sigue siendo rentable ahora.

Escándalos contables de 2001

En 2001, después de una serie de revelaciones relacionadas con procedimientos contables irregulares perpetrados a lo largo de la década de 1990 que involucraban a Enron y su auditor Arthur Andersen que bordeaban el fraude, Enron se declaró en bancarrota del Capítulo 11 más grande de la historia en ese momento (desde entonces superada por las de Worldcom durante 2002 y Lehman Brothers durante 2008), lo que resultó en $11 mil millones en pérdidas para los accionistas.

Precio del stock de Enron desde agosto de 2000 a enero de 2002

A medida que avanzaba el escándalo, los precios de las acciones de Enron bajaron de 90,56 dólares estadounidenses durante el verano de 2000 a solo unos centavos. La desaparición de Enron se produjo después de la revelación de que gran parte de sus ganancias e ingresos eran el resultado de acuerdos con entidades de propósito especial (sociedades limitadas que controlaba). Esta maniobra permitió que muchas de las deudas y pérdidas de Enron desaparecieran de sus estados financieros.

Enron se declaró en quiebra el 2 de diciembre de 2001. Además, el escándalo provocó la disolución de Arthur Andersen, que en ese momento era una de las cinco grandes firmas contables del mundo. La empresa fue declarada culpable de obstrucción de la justicia durante 2002 por destruir documentos relacionados con la auditoría de Enron. Dado que la SEC no puede aceptar auditorías de delincuentes condenados, Andersen se vio obligada a dejar de auditar empresas públicas. Aunque la condena fue desestimada en 2005 por la Corte Suprema, el daño al nombre de Andersen ha impedido que se recupere o reviva como un negocio viable incluso en una escala limitada. Además, el fallo judicial fue de poco consuelo para los miles de empleados de Andersen ahora desempleados.

Enron también retiró un acuerdo de derechos de nombre con el club de béisbol de las Grandes Ligas Houston Astros para su nuevo estadio, que antes se conocía como Enron Field (ahora Minute Maid Park).

Prácticas contables

Enron usó una variedad de prácticas contables y tácticas engañosas y fraudulentas para encubrir su fraude al reportar la información financiera de Enron. Se crearon entidades de propósito especial para enmascarar pasivos significativos de los estados financieros de Enron. Estas entidades hicieron que Enron pareciera más rentable de lo que realmente era y crearon una peligrosa espiral en la que, cada trimestre, los funcionarios corporativos tendrían que realizar más y más engaños financieros para crear la ilusión de miles de millones de dólares en ganancias mientras que la empresa en realidad estaba perdiendo. dinero. Esta práctica aumentó el precio de sus acciones a nuevos niveles, momento en el que los ejecutivos comenzaron a trabajar en información privilegiada y negociaron millones de dólares. valor de las acciones de Enron. Los ejecutivos y personas internas de Enron sabían de las cuentas en el extranjero que ocultaban pérdidas para la empresa; los inversores, sin embargo, no lo hicieron. El director financiero, Andrew Fastow, dirigió el equipo que creó las empresas no registradas y manipuló los acuerdos para proporcionarse a sí mismo, a su familia y a sus amigos cientos de millones de dólares en ingresos garantizados, a expensas de la corporación para la que trabajaba. y sus accionistas.

Los empleados de Arthur Andersen, de izquierda, Michael C. Odom, Nancy Temple, Dorsey Baskin Jr., y C.E. Andrews son juramentados como aparecen ante un Comité de la Casa el 24 de enero de 2002.

Durante 1999, Enron inició EnronOnline, una operación comercial basada en Internet, que fue utilizada por prácticamente todas las empresas de energía en los Estados Unidos. Al promover la agresiva estrategia de inversión de la compañía, el presidente y director de operaciones de Enron, Jeffrey Skilling, ayudó a que Enron se convirtiera en el mayor mayorista de gas y electricidad, comercializando más de $27 000 millones por trimestre. Sin embargo, los reclamos financieros de la corporación debían aceptarse por su valor nominal. Bajo Skilling, Enron adoptó la contabilidad mark-to-market, en la que las ganancias futuras anticipadas de cualquier acuerdo se tabulaban como si fueran reales en ese momento. Por lo tanto, Enron podría registrar ganancias de lo que con el tiempo podrían convertirse en pérdidas, ya que la salud fiscal de la empresa pasó a ser secundaria frente a la manipulación del precio de sus acciones en Wall Street durante el llamado auge tecnológico. Pero cuando el éxito de una empresa se mide por estados financieros no documentados, los balances reales son inconvenientes. De hecho, las acciones sin escrúpulos de Enron a menudo eran apuestas para mantener el engaño y así aumentar el precio de las acciones. Un precio que subía significaba una infusión continua de capital inversor sobre el cual subsistía en gran parte Enron, agobiado por las deudas (muy parecido a una "pirámide" financiera o un "esquema Ponzi"). Intentando mantener la ilusión, Skilling atacó verbalmente al analista de Wall Street Richard Grubman, quien cuestionó la inusual práctica contable de Enron durante una conferencia telefónica grabada. Cuando Grubman se quejó de que Enron era la única empresa que no podía publicar un balance junto con sus declaraciones de ganancias, Skilling respondió: "Bueno, muchas gracias, apreciamos eso... gilipollas". Aunque el comentario fue recibido con consternación y asombro por parte de la prensa y el público, se convirtió en una broma interna entre muchos empleados de Enron, burlándose de Grubman por su aparente intromisión en lugar de la ofensa de Skilling.

Post-bancarrota

Inicialmente, Enron planeó conservar sus tres empresas nacionales de oleoductos, así como la mayoría de sus activos en el extranjero. Sin embargo, antes de salir de la bancarrota, Enron vendió sus empresas nacionales de oleoductos como CrossCountry Energy por 2450 millones de dólares y luego vendió otros activos a Vulcan Capital Management.

Enron vendió su último negocio, Prisma Energy, durante 2006, dejando a Enron sin activos. A principios de 2007, su nombre se cambió a Enron Creditors Recovery Corporation. Su objetivo es pagar a los acreedores restantes de la antigua Enron y poner fin a los asuntos de Enron.

Azurix, la antigua parte de la compañía de servicios de agua, sigue siendo propiedad de Enron, aunque actualmente no tiene activos. Está involucrada en varios litigios contra el gobierno de Argentina reclamando una compensación relacionada con la negligencia y corrupción del gobierno local durante su gestión de la concesión de agua de Buenos Aires durante 1999, lo que resultó en montos sustanciales de deuda (aproximadamente $620 millones) y la eventual colapso de la rama.

Poco después de salir de la bancarrota en noviembre de 2004, la nueva junta directiva de Enron demandó a 11 instituciones financieras por ayudar a Lay, Fastow, Skilling y otras a ocultar la verdadera situación financiera de Enron. El procedimiento se denominó "litigio de megareclamos". Entre los acusados estaban Royal Bank of Scotland, Deutsche Bank y Citigroup. A partir de 2008, Enron ha llegado a un acuerdo con todas las instituciones, finalizando con Citigroup. Enron pudo obtener casi $7.200 millones para distribuir entre sus acreedores como resultado del litigio de megareclamos. A diciembre de 2009, todavía se estaban distribuyendo algunos pagos de reclamos y procesos.

Enron ha aparecido desde su quiebra en la cultura popular, incluso en los episodios de Los Simpson Ese programa de los 90 (Homer compra acciones de Enron mientras que Marge elige conservar sus propias acciones de Microsoft) y Special Edna, que presenta una escena de un paseo en un parque de diversiones con el tema de Enron. La película de 2007 Bee Movie también incluyó una referencia en broma a una compañía de parodia de Enron llamada "Honron" (un juego de palabras con miel y Enron). El documental de 2003 The Corporation hizo frecuentes referencias a Enron después de la bancarrota, llamando a la empresa una "manzana podrida".

Escándalo de abuso de información privilegiada

Pico y caída del precio de las acciones

Durante agosto de 2000, el precio de las acciones de Enron alcanzó su máximo valor de $90,56. En ese momento, los ejecutivos de Enron, que poseían información privilegiada sobre las pérdidas ocultas, comenzaron a vender sus acciones. Al mismo tiempo, se les dijo al público en general y a los inversionistas de Enron que compraran las acciones. Los ejecutivos les dijeron a los inversionistas que las acciones continuarían aumentando hasta alcanzar posiblemente el rango de $ 130 a $ 140, mientras secretamente descargaban sus acciones.

A medida que los ejecutivos vendían sus acciones, el precio comenzó a disminuir. Se les dijo a los inversionistas que continuaran comprando acciones o que se mantuvieran estables si ya poseían Enron porque el precio de las acciones se recuperaría en un futuro cercano. La estrategia de Kenneth Lay para responder a los continuos problemas de Enron fue su conducta. Como hizo muchas veces, Lay emitía una declaración o aparecía para calmar a los inversionistas y asegurarles que a Enron le estaba yendo bien. En marzo de 2001, apareció un artículo de Bethany McLean en la revista Fortune que señalaba que nadie entendía cómo ganaba dinero la empresa y cuestionaba si las acciones de Enron estaban sobrevaloradas.

Para el 15 de agosto de 2001, el precio de las acciones de Enron había disminuido a $42. Muchos de los inversores todavía confiaban en Lay y creían que Enron dominaría el mercado. Continuaron comprando o reteniendo sus acciones a medida que disminuía el valor de las acciones. Al finalizar octubre, las acciones habían disminuido a $15. Muchos consideraron esta una gran oportunidad para comprar acciones de Enron por lo que Lay les había estado diciendo en los medios.

Lay fue acusado de vender más de $70 millones en acciones en ese momento, que usó para pagar adelantos en efectivo en líneas de crédito. Vendió otros $ 29 millones en acciones en el mercado abierto. Además, la esposa de Lay, Linda, fue acusada de vender 500.000 acciones de Enron por un total de 1,2 millones de dólares el 28 de noviembre de 2001. El dinero ganado con esta venta no se destinó a la familia sino a organizaciones de caridad, que ya habían recibido promesas de aportes de la fundación. Los registros muestran que la Sra. Lay hizo la orden de venta en algún momento entre las 10:00 y las 10:20 a. m. Las noticias sobre los problemas de Enron, incluidos los millones de dólares en pérdidas que ocultaban, se hicieron públicas alrededor de las 10:30 de la mañana y el precio de las acciones pronto disminuyó a menos de un dólar.

La ex ejecutiva de Enron, Paula Rieker, fue acusada de abuso de información privilegiada y sentenciada a dos años de libertad condicional. Rieker obtuvo 18.380 acciones de Enron a 15,51 dólares la acción. Vendió esas acciones por $ 49,77 por acción durante julio de 2001, una semana antes de que se le dijera al público lo que ya sabía sobre la pérdida de $ 102 millones. En 2002, después de la tumultuosa caída del auditor externo y consultor de gestión de Enron, Andersen LLP, el exdirector de Andersen, John M. Cunningham, acuñó la frase: "Todos hemos sido Enroned".

Las consecuencias resultaron en que Lay y Skilling fueran condenados por conspiración, fraude y tráfico de información privilegiada. Lay murió antes de la sentencia, Skilling recibió 24 años y 4 meses y una multa de $ 45 millones (luego reducida). Fastow fue sentenciado a seis años de cárcel y Lou Pai llegó a un acuerdo extrajudicial por 31,5 millones de dólares.

La desregulación de California y la posterior crisis energética

En octubre de 2000, Daniel Scotto, el analista de servicios públicos más renombrado de Wall Street, suspendió las calificaciones de todas las empresas de energía que realizaban negocios en California debido a la posibilidad de que las empresas no recibieran una compensación completa y adecuada por las cuentas de energía diferida utilizadas. como base para el Plan de Desregulación de California promulgado a fines de la década de 1990. Cinco meses después, Pacific Gas & Electric (PG&E) se vio obligada a declararse en quiebra. El senador republicano Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm, miembro de la junta directiva de Enron y también el segundo mayor receptor de contribuciones de campaña de Enron, logró legislar la desregulación del comercio de materias primas energéticas en California. A pesar de las advertencias de destacados grupos de consumidores que afirmaban que esta ley daría a los comerciantes de energía demasiada influencia sobre los precios de los productos energéticos, la legislación se aprobó en diciembre de 2000.

Como informó el periódico Public Citizen, "Debido a la nueva subasta de energía no regulada de Enron, los 'Servicios mayoristas' los ingresos se cuadruplicaron: de $12 000 millones en el primer trimestre de 2000 a $48,4 000 millones en el primer trimestre de 2001."

Después de la aprobación de la ley de desregulación, en California se declararon un total de 38 apagones continuos de Etapa 3, hasta que los reguladores federales intervinieron en junio de 2001. Estos apagones ocurrieron como resultado de un sistema de mercado mal diseñado que fue manipulado por comerciantes y comercializadores., así como de una mala gestión estatal y supervisión regulatoria. Posteriormente, se reveló que los comerciantes de Enron alentaron intencionalmente la eliminación de energía del mercado durante la crisis energética de California al alentar a los proveedores a cerrar plantas para realizar un mantenimiento innecesario, como se documenta en las grabaciones realizadas en ese momento. Estos actos contribuyeron a la necesidad de apagones continuos, lo que afectó negativamente a muchas empresas que dependen de un suministro confiable de electricidad e incomodó a una gran cantidad de clientes minoristas. Este suministro disperso aumentó el precio y, por lo tanto, los comerciantes de Enron pudieron vender energía a precios superiores, a veces hasta un factor de 20 veces su valor máximo normal.

La insensibilidad de los comerciantes' La actitud hacia los contribuyentes se documentó en una cinta de evidencia de una conversación sobre el asunto, y se refirió sarcásticamente a la confusión de los votantes jubilados en el condado de Miami-Dade de Florida en las elecciones presidenciales de noviembre de 2000.

"¿Están tomando todo el dinero de ustedes? ¿Todo el dinero que robaron de esas abuelas pobres en California?"

"Sí, el hombre de la abuela Millie. Pero ella es la que no pudo averiguar cómo votar en la votación de mariposas". (Riendo de ambos lados.)

"Sí, ahora quiere su puto dinero de vuelta por todo el poder que has cobrado justo arriba, atascó su culo por follar $250 una megavatio-hora."

Los comerciantes habían estado discutiendo los esfuerzos del Snohomish PUD en el noroeste del estado de Washington para recuperar los sobrecargos masivos que Enron había diseñado. Morgan Stanley, que había tomado el lugar de Enron en la demanda, luchó contra la publicación de los documentos que el PUD había buscado para presentar su caso, pero que la Comisión Federal Reguladora de Energía retuvo.

Antigua dirección y gobierno corporativo

Liderazgo institucional y gestión central

Kenneth Lay: presidente, y jefe ejecutivo Jeffrey Skilling: presidente, jefe de operaciones, y CEO (febrero–agosto 2001) Andrew Fastow: oficial financiero jefe Richard Causey: jefe de contabilidad Rebecca Mark-Jusbasche: CEO de Enron International y Azurix Lou Pai: CEO de Enron Energy Services Forrest Hoglund: CEO de Enron Oil and Gas Dennis Ulak: presidente de Enron Oil and Gas International Jeffrey Sherrick: presidente de Enron Global Exploration & Production Inc. Richard Gallagher: director de Enron Wholesale Global International Group Kenneth "Ken" Rice: CEO de Enron Wholesale y Enron Broadband Services J. Clifford Baxter: CEO de Enron North America Sherron Watkins: director de Enron Global Finance Jim Derrick: Asesor general de Enron Mark Koenig: Head of Enron Investor Relations Joan Foley: director de Recursos Humanos de Enron Richard Kinder: presidente y COO de Enron (1990–diciembre 1996); Greg Whalley: presidente y COO de Enron (agosto de 2001 – bancarrota) Jeff McMahon: CFO de Enron (octubre 2001 quiebra)

Board of Directors of Enron Corporation
Kenneth Lay: presidente de la junta directiva Robert A. Belfer Norman P. Blake Jr. Ronnie C. Chan John H. Duncan Wendy L. Gramm Ken L. Harrison Robert K. Jaedicke Charles A. LeMaistre John Mendelsohn Jerome J. Meyer Richard K. Gallagher Paulo V. Ferraz Pereira Frank Savage: John A. Urquhart John Wakeham Herbert S. Winokur Jr.

Productos

Enron comerciaba con más de 30 productos diferentes, incluido el transporte de petróleo y GNL, banda ancha, inversiones principales, gestión de riesgos para productos básicos, envío/flete, transmisión de medios y agua y aguas residuales. Los productos comercializados en EnronOnline, en particular, incluyeron productos petroquímicos, plásticos, energía, pulpa y papel, acero y gestión de riesgos climáticos. Enron también era un gran comerciante de futuros, incluidos futuros de azúcar, café, granos, cerdos y otras carnes. En el momento de su declaración de quiebra en diciembre de 2001, Enron estaba estructurada en siete unidades comerciales distintas.

Servicios de mercado en línea

• EnronOnline (plataforma de comercio de productos básicos).
• ClickPaper (plataforma de transacción para productos de pulpa, papel y madera).
• EnronCredit (el primer departamento de crédito en línea global para proporcionar precios de crédito en vivo y permitir que los clientes de negocio a negocios atiendan la exposición de crédito instantáneamente a través de Internet).
• ePowerOnline (interfase de clientes para Enron Broadband Services).
• Enron Direct (sales de contratos de precio fijo para gas y electricidad; Europa solamente).
• EnergyDesk (comercio de derivados relacionados con la energía; Europa solamente).
• NewPowerCompañía (comercio de energía en línea, empresa conjunta con IBM y AOL).
• Enron Weather (de derivados del tejido).
• DealBench (servicios de negocios online).
• Water2Water (mercado de agua, suministro y crédito de calidad).
• HotTap (interfase de clientes para las empresas de gasoductos estadounidenses de Enron).
• Enromarkt (business to business pricing and information platform; Germany only).

Servicios de banda ancha

• Enron Intelligent Network (entrega de contenido de banda ancha).
• Enron Media Services (servicios de gestión de riesgos para empresas de contenido multimedia).
• Soluciones de ancho de banda personalizable (ancho de banda y comercio de productos de fibra).
• Streaming Media Applications (en vivo o bajo demanda, aplicaciones de transmisión de Internet).

Servicios de energía y materias primas

• Enron Power (electricidad entera).
• Gas Natural de Enron (salud de gas natural).
• Combustibles limpios de enron (salud biocombustible).
• Pulpa de hierro y papel, embalaje y madera (de derivados de la gestión de riesgos para la industria de productos forestales).
• Carbón de hierro y emisiones (salud de carbón y CO₂ Comercio de compensaciones).
• Enron Plastics and Petrochemicals (price risk management for polymers, olefins, methanol, aromatics, and natural gas liquids).
• Enron Weather Risk Management (Weather Derivatives).
• Enron Steel (contratos financieros de swap y precios fijos para la industria del acero).
• Enron Crude Oil and Oil Products (petroleum hedging).
• Enron Wind Power Services (fabricación de turbinas de viento y operación de granja eólica).
• MG Plc. (Mercader de metales U.K.).
• Enron Energy Services (Selling services to industrial end users).
• Enron International (operación de todos los activos extranjeros).

Servicios de gestión de capital y riesgo

Servicios de externalización comercial e industrial

• Gestión de productos básicos.
• Energy Asset Management.
• Energy Information Management.
• Administración de las instalaciones.
• Administración de Capitales.
• Azurix Inc. (aguas e infraestructura).

Servicios de gestión y desarrollo de proyectos

• Energy Infrastructure Desarrollo (desarrollo, financiación y funcionamiento de centrales eléctricas y proyectos conexos).
• Enron Global Exploration " Production Inc. (desarrollo internacional sobre el petróleo y el gas natural).
• Elektro Electricidade e Servicos SA (servicio eléctrico brasileño).
• Pipeline de Fronteras del Norte.
• Houston Pipeline.
• Transwestern Pipeline.
• Transmisión de gas de Florida.
• Northern Natural Gas Company.
• Almacenamiento de gas natural.
• Servicios de Compresión.
• Procesamiento y Tratamiento del Gas.
• Servicios de Ingeniería, Adquisiciones y Construcción.
• EOTT Energy Inc. (transporte aéreo).

Enron fabricaba válvulas de gas, disyuntores, termostatos y equipos eléctricos en Venezuela por medio de INSELA SA, una empresa conjunta al 50% con General Electric. Enron era propietaria de tres empresas de productos de papel y pulpa: Garden State Paper, una fábrica de papel para periódicos; así como Papiers Stadacona y St. Aurelie Timberlands. Enron tenía una participación mayoritaria en la empresa de exploración y producción de petróleo Mariner Energy, con sede en Luisiana.

Enron en línea

Enron inauguró EnronOnline, una plataforma de comercio electrónico para materias primas energéticas, el 29 de noviembre de 1999. Conceptualizado por el equipo europeo de comercio de gas de la empresa, fue el primer sistema de transacciones basado en la web que permitió a compradores y vendedores comprar, vender y comercializar productos básicos a nivel mundial. Permitió a los usuarios hacer negocios solo con Enron. El sitio permitió a Enron realizar transacciones con los participantes en los mercados energéticos mundiales. Los principales productos que se ofrecían en EnronOnline eran gas natural y electricidad, aunque había otros 500 productos que incluían derivados crediticios, swaps de quiebra, pulpa, gas, plásticos, papel, acero, metales, fletes y tiempo comercial de televisión. En su punto máximo, se realizaron transacciones de productos básicos por valor de más de $ 6 mil millones a través de EnronOnline todos los días, pero los especialistas cuestionaron cómo Enron informaba las transacciones y calculaba sus ganancias, diciendo que la misma contabilidad fraudulenta que proliferaba en las otras operaciones de Enron podría han sido utilizados en el comercio.

Después de la quiebra de Enron a fines de 2001, EnronOnline se vendió al gigante financiero suizo UBS. En un año, UBS abandonó sus esfuerzos por relanzar la división y la cerró en noviembre de 2002.

Enron Internacional

Enron International (EI) era el negocio mayorista de gestión y desarrollo de activos de Enron. Su énfasis principal fue el desarrollo y la construcción de plantas de energía de gas natural fuera de América del Norte. Enron Engineering and Construction Company (EECC) era una subsidiaria de propiedad total de Enron International y construyó casi todas las centrales eléctricas de Enron International. A diferencia de otras unidades de negocios de Enron, Enron International tuvo un sólido flujo de efectivo al declararse en bancarrota. Enron International consistió en todos los proyectos de energía en el extranjero de Enron, incluidos los de Europa.

La planta de Teesside de la compañía era una de las centrales eléctricas de gas más grandes del mundo, construida y operada por Enron desde 1989, y producía el 3 por ciento de las necesidades energéticas del Reino Unido. Enron poseía la mitad del capital social de la planta, y el 50 por ciento restante se dividía entre cuatro empresas regionales de electricidad.

Administración

Rebecca Mark fue directora ejecutiva de Enron International hasta que renunció para administrar el negocio de agua recién adquirido de Enron, Azurix, durante 1997. Mark tuvo un papel importante en el desarrollo del proyecto Dabhol en India, Enron' mayor esfuerzo internacional de s.

Proyectos

Enron International construyó plantas de energía y tuberías en todo el mundo. Algunos todavía están en funcionamiento, incluida la enorme planta de Teesside en Inglaterra. Otros, como una planta montada en barcazas frente a Puerto Plata en la República Dominicana, le costaron dinero a Enron por juicios y pérdidas de inversión. Puerto Plata era una central eléctrica montada en barcazas junto al hotel Hotelero del Atlántico. Cuando se activó la planta, los vientos arrojaron hollín hacia los huéspedes del hotel. comidas, ennegreciendo su comida. Los vientos también arrastraron basura de los barrios marginales cercanos al sistema de toma de agua de la planta. Durante algún tiempo, la única solución fue contratar hombres que remaran y empujaran la basura con sus remos. Hasta mediados de 2000, la empresa recaudó la mísera suma de 3,5 millones de dólares de una inversión de 95 millones de dólares. Enron también tenía otros proyectos de inversión en Europa, América del Sur, Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, México, Jamaica, Venezuela y en todo el Caribe.

India

Alrededor de 1992, expertos indios llegaron a los Estados Unidos para buscar inversores en energía que ayudaran con los problemas de escasez de energía de la India. Durante diciembre de 1993, Enron finalizó un contrato de compra de energía de 20 años con la Junta de Electricidad del Estado de Maharashtra. El contrato permitió a Enron construir una planta de energía masiva de 2015 megavatios en un acantilado volcánico remoto a 160 km al sur de Mumbai a través de un proyecto de dos fases llamado Dabhol Power Station. La construcción se completaría en dos fases y Enron formaría Dabhol Power Company para ayudar a administrar la planta. El proyecto de energía fue el primer paso en un esquema de $ 20 000 millones para ayudar a reconstruir y estabilizar la red eléctrica de la India. Enron, GE (que estaba vendiendo turbinas al proyecto) y Bechtel (que en realidad estaba construyendo la planta), cada uno aportó el 10 % del capital y el 90 % restante lo cubrió el MSEB.

Durante 1996, cuando el Partido del Congreso de la India ya no estaba en el poder, el gobierno indio evaluó el proyecto como demasiado costoso, se negó a pagar la planta y detuvo la construcción. El MSEB estaba obligado por contrato a continuar pagando los cargos de mantenimiento de la planta de Enron, incluso si no se compraba energía de la planta. El MSEB determinó que no podía permitirse comprar la energía (a 8 rupias por unidad de kWh) cobrada por Enron. El operador de la planta no pudo encontrar clientes alternativos para la energía de Dabhol debido a la ausencia de un mercado libre en la estructura regulada de los servicios públicos en India.

Para el año 2000, la planta de Dabhol estaba casi terminada y la Fase 1 había comenzado a producir energía. Sin embargo, Enron en su conjunto estaba muy sobrecargado y, en el verano de ese año, se pidió a Mark y a todos los ejecutivos clave de Enron International que renunciaran a Enron en un esfuerzo por remodelar la empresa y deshacerse de los negocios de activos. Poco tiempo después, se produjo una disputa de pago con MSEB y Enron emitió una orden de suspensión de trabajos en la planta en junio de 2001. Desde 1996 hasta la quiebra de Enron en 2001, la empresa trató de revivir el proyecto y reactivar el interés en la India. s necesidad de la planta de energía sin éxito. En diciembre de 2001, el escándalo y la quiebra de Enron interrumpieron cualquier oportunidad de reactivar la construcción y completar la planta. En 2005, se creó una empresa administrada por el gobierno indio, Ratnagiri Gas and Power, para terminar la construcción de las instalaciones de Dabhol y operar la planta.

Proyecto verano

Durante el verano de 2001, Enron intentó vender varios activos de Enron International, muchos de los cuales no se vendieron. El público y los medios creían que se desconocía por qué Enron quería vender estos activos, sospechando que era porque Enron necesitaba efectivo. A los empleados que trabajaban con los activos de la empresa se les dijo en 2000 que Jeff Skilling creía que los activos comerciales eran una forma obsoleta de valor de la empresa y, en cambio, quería construir una empresa basada en "activos intelectuales".

Exploración global de Enron & Producción, Inc.

Exploración global de Enron & Production Inc. (EGEP) era una subsidiaria de Enron que nació de la división de activos nacionales a través de EOG Resources (anteriormente Enron Oil and Gas EOG) y activos internacionales a través de EGEP (anteriormente Enron Oil and Gas Int'l, Ltd EOGIL). Entre los activos de EGEP se encontraban los campos Panna-Mukta y South Tapti, descubiertos por la Corporación de Petróleo y Gas Natural (ONGC), de propiedad estatal india, que operó los campos inicialmente. Diciembre de 1994, se inició una empresa conjunta entre ONGC (40%), Enron (30%) y Reliance (30%). A mediados de 2002, British Gas (BG) completó la adquisición del 30% de participación de EGEP en los campos Panna-Mukta y Tapti por $350 millones, unos meses antes de que Enron se declarara en bancarrota.

Premio Enron al Servicio Público Distinguido

A mediados de la década de 1990, Enron estableció una dotación para el Premio Enron al Servicio Público Distinguido, otorgado por el Instituto Baker de la Universidad de Rice para "reconocer a personas destacadas por sus contribuciones al servicio público". Los destinatarios fueron:

• 1995: Colin Powell.
• 1997: Mikhail Gorbachev.
• 1999 (principalmente): Eduard Shevardnadze.
• 1999 (late): Nelson Mandela.
• 2001: Alan Greenspan.

Greenspan, debido a su posición como presidente de la Fed, no tenía la libertad de aceptar el honorario de $10,000, la escultura de $15,000 ni el trofeo de cristal, sino que solo aceptó el "honor" de ser nombrado ganador del Premio Enron. La situación se complicó aún más porque unos días antes, Enron había presentado documentos en los que admitía que había falsificado estados financieros durante cinco años. Greenspan no mencionó a Enron ni una sola vez durante su discurso. En la ceremonia, Ken Lay declaró: 'Espero con ansias a nuestra primera mujer ganadora'. A la mañana siguiente, se informó en el Houston Chronicle que no se había tomado ninguna decisión sobre si se cambiaría el nombre del premio. 19 días después de la entrega del premio a Greenspan, Enron se declaró en bancarrota.

A principios de 2002, Enron recibió el (in)famoso premio Ig Nobel de Harvard por el 'Uso más creativo de números imaginarios'. Los diversos ex miembros del equipo directivo de Enron se negaron a aceptar el premio en persona, aunque en ese momento no dieron ninguna razón.

La influencia de Enron en la política

• George W. Bush, presidente estadounidense en el momento del colapso de Enron, recibió $312.500 en sus campañas y $413.800 en su pecho de guerra presidencial y fondo inaugural.
• Dick Cheney, vicepresidente estadounidense en el momento del colapso de Enron, se reunió seis veces con ejecutivos de Enron para desarrollar una nueva política energética. Se negó a mostrar minutos al Congreso.
• John Ashcroft, abogado general en ese momento, se retractó de la investigación del DOJ sobre Enron debido a recibir $57,499 cuando se postula para el asiento del Senado en 2000.
• Lawrence Lindsay, Asesor Económico de la Casa Blanca en ese momento, hizo $50,000 como consultor con Enron antes de mudarse a la Casa Blanca en 2000.
• Karl Rove, asesor superior de la Casa Blanca en ese momento, esperó cinco meses antes de vender $100.000 de acciones de Enron.
• Marc F. Racicot, presidente del Comité Nacional Republicano nominado en ese momento, fue aplaudido por George W. Bush para servir como abogado con Bracewell LLP, una firma que abogó por Enron.