Economía del personal

La economía del personal se ha definido como "la aplicación de enfoques económicos y matemáticos y métodos econométricos y estadísticos a las cuestiones tradicionales de la gestión de recursos humanos". Es un área de microeconomía laboral aplicada, pero hay algunas distinciones clave. Una distinción, no siempre clara, es que los estudios de economía del personal se ocupan de la gestión del personal dentro de las empresas y, por lo tanto, de los mercados laborales internos, mientras que los de economía laboral se ocupan de los mercados laborales como tales, ya sean externos o internos. Además, la economía del personal se ocupa de cuestiones relacionadas con los trabajadores directivos-supervisores y no supervisores.

El tema ha sido descrito como significativo y diferente de los enfoques sociológicos y psicológicos para el estudio del comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos de varias maneras. Analiza el uso de la mano de obra, que representa la mayor parte de los costos de producción para la mayoría de las empresas, mediante la formulación de relaciones relativamente simples pero generalizables y comprobables. También sitúa el análisis en el contexto del equilibrio del mercado, el comportamiento de maximización racional y la eficiencia económica, que pueden utilizarse con fines prescriptivos para mejorar el rendimiento de la empresa. Por ejemplo, un paquete de compensación alternativo que proporcionara un beneficio libre de riesgos podría provocar un mayor esfuerzo laboral, de acuerdo con la teoría de la perspectiva orientada psicológicamente.Pero un análisis de la economía del personal en su aspecto de eficiencia evaluaría el paquete en términos de análisis de costo-beneficio, en lugar de únicamente los beneficios del trabajo-esfuerzo.

La economía del personal tiene su propio código de clasificación del Journal of Economic Literature, JEL: M5, pero se superpone con subcategorías de economía laboral como JEL: J2, J3, J4 y J5. Los temas tratados (con ejemplos a pie de página a continuación) incluyen:

• decisiones firmes de empleo y promociones, incluida la contratación, el despido, la rotación, los trabajadores a tiempo parcial y temporales, y las cuestiones de antigüedad relacionadas con las promociones
• compensación y métodos de compensación y sus efectos, incluidas opciones sobre acciones, beneficios complementarios, incentivos, programas de apoyo familiar y cuestiones de antigüedad relacionadas con la compensación
• formación, especialmente dentro de la empresa
• gestión laboral, incluida la formación de equipos, el empoderamiento de los trabajadores, el diseño del trabajo, las tareas y la autoridad, los arreglos laborales y la satisfacción laboral
• dispositivos de contratación de mano de obra, incluyendo la subcontratación, franquicias y otras opciones.

Historia de la economía del personal

El campo se remonta a 1776, cuando Adam Smith, un economista británico, creía que dentro del equilibrio del mercado laboral, existe la posibilidad de que exista una compensación entre los salarios de un trabajador y las condiciones laborales no monetarias. Sin embargo, la economía del personal no ganó prominencia hasta 1987, cuando el Journal of Labor Economics publicó 10 artículos sobre el campo. Durante la década de 1990, la economía del personal adquirió una base más empírica, hasta ese momento el campo era más fuertemente teórico. La economía del personal se considera una rama de la economía laboral; en 1998, Edward Lazear la describió como "el uso de la economía para comprender el funcionamiento interno de la empresa".Dado que los nuevos datos están más disponibles, el campo ha evolucionado para tener un uso más práctico. Las técnicas econométricas han jugado un papel muy importante en el desarrollo del campo, con datos que se utilizan para analizar registros de personal y otros datos de recursos humanos, esto se conoce como Econometría interna.

Teoría, pruebas y posibles usos

La economía del personal comenzó a emerger como un campo distinto de una oleada de investigación en la década de 1970 que buscaba responder a las preguntas de cómo se determinan los precios de los bienes y servicios comercializados dentro de una empresa. Una de las primeras dificultades que aborda el tema son las posibles diferencias entre los intereses de un empleador que se considera que desea una producción sin costo y los empleados que desean un ingreso sin costo. La relación se representa a nivel general en el problema principal-agente cuya solución es la empresa modelada como un conjunto de contratos para asignar eficientemente el riesgo y monitorear el desempeño del equipo de producción y sus integrantes.Como resultado, surgieron muchas preguntas sobre la determinación de los salarios y la relación entre los salarios y la productividad en una empresa o empresa gubernamental. El tema se desarrolló al abordar esas preguntas, incluido el examen de la estructura salarial y las promociones dentro de las organizaciones jerárquicas.

Las principales teorías sobre el tema se desarrollaron a fines de la década de 1970 y 1980 a partir de la investigación de Bengt Holmström, Edward Lazear y Sherwin Rosen, por nombrar solo algunas. Los hilos de investigación incluyeron el análisis de:

• Remuneración a destajo, es decir, aportes a la producción, tanto cuando la producción se mide fácilmente como cuando sólo el trabajador conoce la dificultad del trabajo y su propia contribución,
• contratos de mejora de la eficiencia limitados por el ruido en las contribuciones a la producción, el riesgo moral y la distribución de la aversión al riesgo,
• compensación basada en los principios de la teoría del torneo como un sustituto posiblemente más eficiente de la compensación a destajo.

Desde fines de la década de 1980, los investigadores comenzaron a forjar vínculos más estrechos con la economía experimental, incluida la generación de datos para probar las teorías en el campo. Otros estudios empíricos realizados entonces utilizaron datos de deportes (p. ej., torneos de golf y carreras de caballos). y registros de la empresa sobre el desempeño de sus proveedores (por ejemplo, crianza de pollos de engorde).

A partir de la década de 1990, hubo una nueva oleada de pruebas empíricas de la teoría a partir de una mayor disponibilidad de registros de personal de grandes empresas para los investigadores y el interés en la relación entre compensación y productividad y las implicaciones de los mercados laborales imperfectos y el comportamiento de búsqueda de rentas para el sujeto..

Una colección retrospectiva de la literatura sobre economía del personal se encuentra en Lazear et al. , ed. (2004), Personnel Economics, Elgar, con 43 artículos que datan de 1962 a 2000 (enlace al contenido enlace aquí).

Dos artículos milenarios de un contribuyente al tema argumentaron en el curso de la revisión y evaluación de las conclusiones que:[D]ebido a la relevancia y al rigor recientemente descubierto del análisis de personal, la economía del personal debe convertirse y se convertirá en una parte más importante del plan de estudios educativo. El campo está creciendo y tiene una gran audiencia potencial, tanto de estudiantes como de profesionales.

Teoría del intercambio de regalos

La teoría del intercambio de obsequios, también conocida como la teoría del salario justo, se aplica cuando los empleados reciben mejores salarios de los que podrían recibir en otra empresa, a cambio de un estándar de trabajo más alto.

En 1993 se realizó un experimento de laboratorio (Fehr et al., 1993) para percibir los efectos que la Teoría del Intercambio de Regalos tenía sobre la efectividad de los empleados. Contrariamente a las predicciones, se encontró que la mayoría de los empleadores estaban ofreciendo salarios más altos (a veces en más del 100%) que los que equilibran el mercado. En promedio, el salario más alto fue correspondido por una producción más alta, lo que a menudo hizo que fuera muy rentable para los empleadores ofrecer contratos con salarios altos. Pagar por el desempeño de un empleado puede conducir a una mayor productividad y una mayor competencia en torno a los trabajadores altamente calificados que querrán trabajar para empleadores que pagan por el desempeño.

Teoría del Torneo

La teoría del torneo fue propuesta por Edward Lazear y Sherwin Rosen.La teoría aborda cómo los aumentos de sueldo están asociados con las promociones. El punto principal de la teoría es que las promociones son una ganancia relativa. En cuanto a la compensación, el nivel de compensación debe ser lo suficientemente fuerte como para motivar a todos los empleados por debajo del nivel de compensación que aspiran a ser promovidos. Si la distribución salarial entre promociones es mayor, el incentivo de los empleados para esforzarse también será mayor. El resultado deseado de esto sería ver a los empleados desempeñarse con una calidad y producir una cantidad de resultados que la organización considere deseable. La compensación tampoco está necesariamente determinada por la concepción de la productividad. Los empleados son promovidos con base en su posición relativa dentro de la organización y no por su productividad. Sin embargo, la productividad tiene cierto peso al considerar la promoción.

Ventajas vs Desventajas

• Desempeño incentivado: los lugares de trabajo que promueven la competencia entre los empleados pueden beneficiarse del desempeño incentivado. Los estudios han demostrado que la competencia en el lugar de trabajo ayuda a mejorar el rendimiento porque los empleados valoran la idea de ser mejores que los demás.
• Emparejamiento de trabajadores y trabajos: según la teoría del torneo, los trabajadores se emparejan con su trabajo apropiado. Las empresas con una estructura de torneo en el lugar de trabajo tienen más probabilidades de contratar trabajadores más competitivos y altamente calificados, y las empresas con un lugar de trabajo estructurado en torno a la equidad tienen más probabilidades de contratar trabajadores menos competitivos y menos calificados.

• Desigualdad en el lugar de trabajo: los lugares de trabajo que se basan en una estructura de torneo son propensos a crear un entorno de trabajo desigual. Si a los trabajadores se les paga en función de su desempeño, tiene el potencial de dejar a algunos empleados peor que a otros. Este tipo de entorno también podría ser más desmotivador para los trabajadores de bajo rendimiento y más motivador para los trabajadores de rendimiento superior, lo que resulta en una mayor brecha de pago entre los dos tipos de trabajadores a lo largo del tiempo.
• Comportamiento poco ético: un problema con la competencia en un lugar de trabajo es que tiende a promover un comportamiento poco ético entre los empleados. Mientras compiten entre sí, pueden sucumbir a acciones inapropiadas que pueden dañar la posición de otro empleado dentro de la empresa.

Problema principal-agente

El Problema Principal-Agente se basa en la relación entre un empleador (principal) y un empleado (agente). En este caso, el empleador confía en sus empleados para maximizar la utilidad de la empresa. En la práctica, los incentivos a veces están desalineados entre el principal y el agente. Esto ocurre debido a los diferentes objetivos entre los dos, esto puede conducir a una selección adversa para el principal al contratar a un agente, no pueden evaluar completamente las habilidades de un agente y el riesgo moral para el agente cuando se le presenta más información que el principal.

Enfoques para resolver conflictos

1. Pago fijo con seguimiento
   • Los salarios fijos se proporcionan a los agentes mientras se observa su desempeño.
   • Desventajas: Elusión, costes de seguimiento y selección adversa.
2. Pago de incentivos sin seguimiento
   • El pago está correlacionado con la producción y el rendimiento no se controla.
   • Desventajas: Pago y compensación desiguales

Elusión: No hay incentivo para actuar en el mejor interés del principal/empresa porque el agente tiene garantizado el pago.

Costos de monitoreo: Recursos y costos adicionales para monitorear y medir el desempeño de los agentes.

Selección adversa: los agentes buscarán en otra parte un trabajo en el que el rendimiento no esté tan supervisado.

Pago no equitativo: propenso a demoras e interrupciones, y no es razonable castigar a los agentes por estos problemas.

Compensación: los directores pueden tener que proporcionar a los agentes una prima de riesgo ya que los agentes asumen un riesgo con el pago.

Producción en equipo

Con el tiempo, más empresas han adoptado la producción en equipo en lugar de perseguir la producción individual. Hay ventajas y desventajas de adoptar la producción en equipo. La producción en equipo puede ser más productiva que la protección individual, el trabajo se puede distribuir entre los empleados en función de cada uno de sus conjuntos de habilidades específicas. Puede ser más eficiente que dejar todo el trabajo a una sola persona. Sin embargo, también hay desventajas con la producción en equipo. El tiempo que lleva organizar equipos y hacer que cooperen puede llevar mucho tiempo. También existe el riesgo potencial de tener un problema de oportunismo, las personas dentro de un equipo pueden salirse con la suya sin contribuir al trabajo y aun así recibir la misma compensación que sus compañeros.Sin embargo, el problema del free-rider puede eliminarse. Una solución es organizar protocolos establecidos, esto permite una comunicación y una toma de decisiones más sencillas. Esto le da a cada miembro del equipo responsabilidades y requisitos que se acuerden. Castigar a los oportunistas es otra forma de disuadirlos de repetir el delito. Aunque el free-riding es un problema cuando se trabaja en equipo, los beneficios pueden superar las posibles desventajas:

• Muchos proyectos requieren una amplia variedad de conjuntos de habilidades, no es probable que un individuo tenga todas las habilidades requeridas para completar el proyecto por sí mismo. Si los miembros del equipo tienen conjuntos de habilidades complementarios, podrán beneficiarse mutuamente, lo que permitirá una mayor eficiencia en el proyecto.
• El trabajo en equipo ofrece diferentes perspectivas, cada miembro puede tener una forma diferente de cómo manejar el proyecto. Al compartir ideas, los equipos pueden producir un trabajo de mejor calidad que si el proyecto lo hiciera un individuo.
• Es más fácil para las empresas contratar a personas con menos habilidades, cada una especializada en unas pocas habilidades, que contratar a una persona con una amplia variedad de habilidades. Las personas con un alto conjunto de habilidades también son más caras de contratar.
• Es poco probable que un individuo tenga una ventaja absoluta sobre los demás, por lo tanto, puede ser mejor dividir las tareas entre un grupo.

Compresión de pago

Compresión salarial, un problema de compensación en el que los niveles de salarios o sueldos no se distinguen entre los empleados a largo plazo y los empleados recién contratados. Este problema se desarrolla con el tiempo y, si no se toman medidas para resolverlo, las organizaciones corren el riesgo de una rotación. Los empleados a largo plazo se sentirán infravalorados y buscarán trabajo en otro lugar. Sin embargo, un cierto grado de compresión salarial puede conducir a un resultado de mercado eficiente.

Las organizaciones con un entorno de trabajo más basado en equipos podrían considerar un cierto grado de compresión salarial. La compresión salarial en este caso haría que la equidad fuera más relevante en comparaciones cercanas. También puede ayudar a aumentar la moral y la eficiencia de los trabajadores, pero puede llevar a que los trabajadores altamente productivos se vayan para unirse a una organización competidora con un sueldo o salario más alto. También ayuda a asegurar a los empleados durante los resultados inciertos, como las malas condiciones del mercado. Sin embargo, esto deja a los empleados vulnerables a problemas de riesgo moral y pueden poner menos esfuerzo en su trabajo.

Trabajando junto con la Teoría del Torneo, los empleados pueden mejorar su imagen no solo haciéndose ver mejor, sino también haciendo que sus rivales se vean peor. Hacer que el pago se base en el desempeño relativo puede causar algunos problemas en el lugar de trabajo. Es menos probable que los compañeros de trabajo cooperen entre sí sabiendo que existe la oportunidad de eclipsarse mutuamente. La compresión salarial puede ayudar en este caso al cerrar la brecha salarial entre los niveles de trabajo. Lo que a su vez da menos incentivos para que los empleados saboteen a sus compañeros de trabajo.

Modelo Hedónico de Compensación

El modelo hedónico es un método de preferencia revelada que se utiliza para estimar la demanda o el valor de un bien para un consumidor. En el caso de Economía de Personal, el modelo se utiliza para estimar el valor de la compensación de un trabajador. A los empleados les importa más que solo su sueldo o salario; se preocupan por cosas fuera del dinero. Como:

• Horarios de trabajo flexibles
• Ambiente de trabajo cómodo y agradable
• Seguro de salud y prestaciones de pensión
• Reconocimiento y tutoría de los jefes

Las preferencias muestran que los trabajadores mayores tienden a preferir el seguro médico o los beneficios de pensión que los trabajadores más jóvenes. El Modelo Hedónico de Compensación ayuda a las empresas a resolver el equilibrio entre costos y beneficios, con el objetivo de ofrecer el mejor paquete mixto de pago y beneficios para atraer a los trabajadores. El paquete final está determinado por las preferencias de los empleados, la estructura de costos de la empresa y el deseo de contratar empleados.

El modelo hedónico tiene varias predicciones:

1. Existe una compensación negativa entre los salarios y los atributos laborales "positivos".
2. Cada empresa ofrece los beneficios que atraen a su tipo de trabajador más valorado.

Estos beneficios son costosos para una empresa, pero también son útiles para aumentar la productividad.

Prácticas de Recursos Humanos en Economía del Personal

Las prácticas de recursos humanos que adoptan las empresas han ido cambiando para permitir un mayor pago de incentivos y con un mayor enfoque en el trabajo en equipo. Aunque no todas las firmas han tenido éxito con estos nuevos cambios. Al introducir una nueva práctica, es importante contar con otras prácticas para aumentar las posibilidades de éxito y el resultado. Las empresas corren el riesgo de no alcanzar la producción óptima si eligen no ejecutar todas las prácticas. Economistas y no economistas reconocen el importante valor de las prácticas complementarias, las prácticas de recursos humanos pueden verse como complementos ya que cuanto más se implementan, más efectivas se vuelven las otras prácticas. Esto es importante porque cuando las empresas consideran prácticas como el trabajo en equipo y el pago de incentivos, deberían considerar el valor de un conjunto de prácticas sobre una práctica individual.

Los estudios han demostrado la eficacia de adoptar un sistema de prácticas complementarias en lugar de prácticas basadas en el individuo. Ichniowski, Shaw y Prennushi (1997) encontraron que las acerías que usaban un conjunto complementario de prácticas eran sustancialmente más productivas en comparación con sus contrapartes que usaban un conjunto limitado.

Prácticas de recursos humanos que mejoran la motivación

En la gestión de recursos humanos, hay dos tipos de prácticas que utilizan las organizaciones, prácticas de mejora de habilidades y prácticas de mejora de la motivación.

Lista de prácticas de mejora de la motivación que se utilizan en recursos humanos:

• Pago por desempeño versus pago fijo
  • Pago por desempeño: Pago basado en el desempeño del trabajador.
  • Salario fijo: Salario fijo para todos los trabajadores.
• Supervisión cercana versus libertad y confianza
  • Supervisión cercana: el trabajo se supervisa y se revisa de cerca.
  • Libertad y confianza: los trabajadores están menos controlados y tienen más libertad.
• Recompensa por antigüedad versus recompensa por desempeño (comparativo)
  • Reward Antigüedad: Beneficios por permanecer en una empresa a largo plazo.
  • Recompensa por desempeño: Recompensa en base al desempeño, en lugar de la antigüedad.
• Seguridad laboral (permanencia) versus selección competitiva
  • Seguridad Laboral: Asegurado un trabajo seguro a largo plazo sin importar el desempeño.
  • Selección competitiva: los trabajadores compiten por puestos de trabajo, es probable que los trabajadores de bajo rendimiento sean despedidos y los trabajadores de rendimiento superior se queden.
• Motivación intrínseca frente a recompensas extrínsecas
  • Motivación intrínseca: Aprecio por el trabajo que producen los empleados, motivación para trabajar más duro.
  • Recompensas extrínsecas: Recompensas monetarias por producir un trabajo de alta calidad.
• Beneficios y derechos frente a pago adicional
  • Beneficios y derechos: Compensación en forma de pago no monetario, por ejemplo, seguro, pensión, etc.
  • Sueldo Adicional: Compensación en forma de pago monetario.

Prácticas de recursos humanos que mejoran las habilidades

• Programas de desarrollo del personal versus capacitación de pares
  • Programas de desarrollo del personal: se refiere a 'todas las políticas, prácticas y procedimientos utilizados para desarrollar el conocimiento, las habilidades y las competencias del personal para mejorar la eficacia y la eficiencia tanto del individuo como de la empresa'.
  • Capacitación entre pares: mejora de las habilidades a través de interacciones con los compañeros de una persona.
• Contratación por talento vs. Contratación por experiencia
  • Contratación por talento: los nuevos empleados se seleccionan en función de su capacidad, interés y motivación innatos hacia un determinado tipo de trabajo.
  • Contratación por experiencia: los nuevos empleados se seleccionan en función de su experiencia previa en un puesto similar.
• Promover la diversidad frente a centrarse en el "mérito"
  • Promoción de la diversidad: ampliar el alcance de una empresa en términos de diferencias individuales como la raza o la religión.
  • Centrarse en el mérito: Centrarse en las personas que más lo merecen, en función del desempeño.