Diversificación (estrategia de marketing)

La diversificación es una estrategia corporativa para entrar o iniciar nuevos productos o líneas de productos, nuevos servicios o nuevos mercados, que involucran habilidades, tecnologías y conocimientos sustancialmente diferentes.

La diversificación es una de las cuatro principales estrategias de crecimiento definidas por Igor Ansoff en la Matriz Ansoff:

Ansoff señaló que la estrategia de diversificación se distingue de las otras tres estrategias. Mientras que las tres primeras suelen implementarse con los mismos recursos técnicos, financieros y de comercialización utilizados para la línea de productos original, la diversificación suele exigir que la empresa adquiera nuevas habilidades y conocimientos en el desarrollo de productos, así como nuevos conocimientos sobre el comportamiento del mercado de manera simultánea. Esto no solo requiere la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino que también exige que la empresa adquiera nuevos recursos, incluidas nuevas tecnologías y nuevas instalaciones, lo que expone a la organización a mayores niveles de riesgo.

Nota: La noción de diversificación depende de la interpretación subjetiva de los términos “nuevo” mercado y “nuevo” producto, que deberían reflejar las percepciones de los clientes y no de los gerentes. De hecho, los productos tienden a crear o estimular nuevos mercados; los nuevos mercados promueven la innovación de productos.

La diversificación de productos implica la incorporación de nuevos productos a los productos existentes, ya sean fabricados o comercializados. La ampliación de la línea de productos existente con productos relacionados es uno de esos métodos adoptados por muchas empresas. La incorporación de cepillos de dientes a la pasta de dientes, polvos dentífricos o enjuague bucal bajo la misma marca o bajo diferentes marcas dirigidas a diferentes segmentos es una forma de diversificación. Se trata de extensiones de marca o de productos para aumentar el volumen de ventas y el número de clientes.

Las estrategias de diversificación pueden incluir el desarrollo interno de nuevos productos o mercados, la adquisición de una firma, la alianza con una empresa complementaria, la concesión de licencias de nuevas tecnologías y la distribución o importación de una línea de productos fabricados por otra firma. Generalmente, la estrategia final implica una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en función de las oportunidades disponibles y de su coherencia con los objetivos y los recursos de la empresa.

Existen tres tipos de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.

Esto significa que existe una similitud tecnológica entre las industrias, lo que significa que la empresa puede aprovechar su conocimiento técnico para obtener alguna ventaja. Por ejemplo, una empresa que fabrica adhesivos industriales podría decidir diversificarse y comercializar adhesivos a través de minoristas. La tecnología sería la misma, pero el esfuerzo de marketing tendría que cambiar.

También parece aumentar su cuota de mercado para lanzar un nuevo producto que ayude a la empresa en cuestión a obtener beneficios. Por ejemplo, la incorporación de ketchup y salsa de tomate a los productos procesados de la marca "Maggi" existentes de Food Specialities Ltd. es un ejemplo de diversificación concéntrica relacionada con la tecnología.

La empresa podría buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes y que resulten atractivas para un nuevo grupo de clientes. Esto también ayuda a la empresa a aprovechar esa parte del mercado que aún no ha sido explotada y que presenta una oportunidad de obtener ganancias.

La empresa añade nuevos productos o servicios que a menudo no tienen relación tecnológica o comercial con los productos actuales, pero que pueden resultar atractivos para los clientes actuales. Esta estrategia tiende a aumentar la dependencia de la empresa de ciertos segmentos del mercado. Por ejemplo, una empresa que antes fabricaba cuadernos puede entrar también en el mercado de los bolígrafos con su nuevo producto.

La diversificación horizontal es deseable si los clientes actuales son fieles a los productos actuales y si los nuevos productos tienen buena calidad y están bien promocionados y tienen un precio adecuado. Además, los nuevos productos se comercializan en el mismo entorno económico que los productos existentes, lo que puede generar rigidez o inestabilidad.

La integración horizontal se produce cuando una empresa entra en un nuevo negocio (relacionado o no) en la misma etapa de producción que sus operaciones actuales. Por ejemplo, la decisión de Avon de comercializar joyas a través de su fuerza de ventas puerta a puerta implicó comercializar nuevos productos a través de canales de distribución existentes. Una forma alternativa de hacerlo que Avon también ha adoptado es vender sus productos por correo (por ejemplo, ropa, productos de plástico) y a través de tiendas minoristas (por ejemplo, Tiffany's). En ambos casos, Avon todavía se encuentra en la etapa minorista del proceso de producción.

La diversificación de conglomerados implica agregar nuevos productos o servicios que no están relacionados significativamente y que no tienen similitudes tecnológicas o comerciales. Por ejemplo, si una empresa de informática decide producir artículos de papelería, la empresa está siguiendo una estrategia de diversificación de conglomerados.

Según Calori y Harvatopoulos (1988), existen dos dimensiones de la justificación de la diversificación. La primera se relaciona con la naturaleza del objetivo estratégico: la diversificación puede ser defensiva u ofensiva.

Las razones defensivas pueden ser la dispersión del riesgo de contracción del mercado o verse obligado a diversificar cuando el producto actual o la orientación actual del mercado no parecen ofrecer más oportunidades de crecimiento. Las razones ofensivas pueden ser la conquista de nuevas posiciones, el aprovechamiento de oportunidades que prometen una mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión o el uso de efectivo retenido que excede las necesidades totales de expansión.

La segunda dimensión se refiere a los resultados esperados de la diversificación: la dirección puede esperar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o, sobre todo, una gran coherencia con sus actividades actuales (explotación del know-how, uso más eficiente de los recursos y capacidades disponibles). Además, las empresas también pueden explorar la diversificación simplemente para obtener una comparación valiosa entre esta estrategia y la expansión.

De las cuatro estrategias presentadas en la matriz de Ansoff, la diversificación es la que tiene el mayor nivel de riesgo y requiere la investigación más cuidadosa. Entrar en un mercado desconocido con una oferta de productos que no le resulta familiar implica una falta de experiencia en las nuevas habilidades y técnicas requeridas. Por lo tanto, la empresa se coloca en una gran incertidumbre. Además, la diversificación puede requerir una expansión significativa de los recursos humanos y financieros, lo que puede restarle enfoque, compromiso e inversiones sostenidas en las industrias principales. Por lo tanto, una empresa debe elegir esta opción solo cuando el producto actual o la orientación actual del mercado no ofrezcan más oportunidades de crecimiento. Para medir las posibilidades de éxito, se pueden realizar diferentes pruebas:

• La prueba de atractivo: la industria que ha sido elegida tiene que ser atractiva o capaz de ser atractiva.
• La prueba de costo de entrada: el costo de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros.
• La mejor prueba: la nueva unidad debe ganar ventaja competitiva desde su vínculo con la corporación o viceversa.

Debido a los altos riesgos explicados anteriormente, muchas empresas que han intentado diversificarse han fracasado. Sin embargo, existen algunos buenos ejemplos de diversificación exitosa:

• Apple pasó de PCs a dispositivos móviles
• Virgin Group se trasladó de la producción musical a los teléfonos móviles y de viaje
• Walt Disney pasó de producir películas animadas a parques temáticos y propiedades de vacaciones
• Canon diversificó desde una empresa de creación de cámaras para producir una gama completamente nueva de equipos de oficina.

• Harry Igor Ansoff
• Desarrollo de los mercados
• penetración del mercado
• Desarrollo de productos
• Proliferación de productos
• Juego puro

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