Diseño de trabajo

Diseño del trabajo (también conocido como trabajo diseño o diseño de tareas) es un área de investigación y práctica dentro de la psicología industrial y organizacional, y se preocupa por el "contenido y la organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades del trabajo de uno" (pág. 662). La investigación ha demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (p. ej., el compromiso de los empleados, la tensión laboral, el riesgo de lesiones laborales), los equipos (p. ej., la eficacia con la que los grupos coordinan sus actividades), las organizaciones (p. ej., la productividad, la seguridad laboral y la metas de salud) y la sociedad (por ejemplo, utilizando las habilidades de una población o promoviendo un envejecimiento efectivo).

Los términos diseño de trabajo y diseño de trabajo a menudo se usan indistintamente en la literatura de psicología y gestión de recursos humanos, y la distinción no siempre está bien definida. Un trabajo se define típicamente como una agregación de tareas asignadas a un individuo. Sin embargo, además de ejecutar las tareas técnicas asignadas, las personas en el trabajo a menudo participan en una variedad de actividades emergentes, sociales y por iniciativa propia. Algunos investigadores han argumentado que el término diseño de puestos, por lo tanto, excluye los procesos que inician los titulares (p. ej., proactividad, creación de puestos) así como los que ocurren a nivel de equipos (p. ej., grupos de trabajo autónomos).. El término diseño de trabajo se ha utilizado cada vez más para captar esta perspectiva más amplia. Además, las intervenciones deliberadas destinadas a alterar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Dichas intervenciones pueden ser iniciadas por la gerencia de una organización (p. ej., rotación de puestos, ampliación del puesto, enriquecimiento del puesto) o por individuos. trabajadores (por ejemplo, elaboración de trabajos, innovación de roles, tratos idiosincrásicos).

Historia

Ford Motor Línea de montaje de la empresa, 1913. Un diseño de trabajo temprano basado en principios de gestión científica.

El interés en la cuestión de qué hace un buen trabajo se inició en gran medida durante la revolución industrial, cuando el trabajo operado por máquinas en las grandes fábricas reemplazó a las industrias más pequeñas basadas en la artesanía. En 1776, Adam Smith popularizó el concepto de división del trabajo en su libro La riqueza de las naciones, que establece que dividir los procesos de producción en diferentes etapas permitiría a los trabajadores concentrarse en tareas específicas, aumentando la productividad general. Esta idea fue desarrollada aún más por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con su teoría de la gestión científica muy influyente (a veces denominada taylorismo). Taylor argumentó que los trabajos deben dividirse en las partes más pequeñas posibles y los gerentes deben especificar la mejor manera de llevar a cabo estas tareas. Además, Taylor creía que la máxima eficiencia solo se podía lograr cuando los gerentes eran responsables de planificar el trabajo mientras que los trabajadores eran responsables de realizar las tareas.

La administración científica se volvió muy influyente a principios del siglo XX, ya que las tareas estrechas reducían los tiempos de capacitación y permitían emplear mano de obra menos calificada y, por lo tanto, más barata. En 1910, Henry Ford llevó más allá las ideas de la gestión científica, introduciendo la idea de la línea de montaje de automóviles. En las líneas de ensamblaje de Ford, a cada trabajador se le asignaba un conjunto específico de tareas, permaneciendo inmóvil mientras una cinta transportadora mecánica llevaba los ensamblajes al trabajador. Si bien la línea de montaje hizo posible la fabricación de productos complejos a un ritmo rápido, los trabajos eran extremadamente repetitivos y los trabajadores estaban casi atados a la línea.

Los investigadores comenzaron a observar que los trabajos simplificados estaban afectando negativamente a los empleados' salud mental y física, mientras que otras consecuencias negativas para las organizaciones como la rotación, las huelgas y el ausentismo comenzaron a documentarse. Con el tiempo, surgió un campo de investigación dentro de la psicología industrial y organizacional conocido como diseño de trabajo y, más recientemente, diseño de trabajo. El trabajo empírico en el campo floreció a partir de la década de 1960 y se ha vuelto cada vez más relevante con los desarrollos tecnológicos modernos que han cambiado la naturaleza fundamental del trabajo, como la automatización, la inteligencia artificial y el trabajo remoto.

Perspectivas teóricas

Modelo de características del puesto

El trabajo en el centro de llamadas suele caracterizarse por condiciones de trabajo restringidas como la baja autonomía, la baja variedad de tareas y los ciclos de tareas cortos. Por consiguiente, las tasas de rotación en los centros de llamadas tienden a ser muy elevadas.

Hackman & El modelo de características del trabajo de Oldham (1976) se considera generalmente como la teoría motivacional dominante del diseño del trabajo. El modelo identifica cinco características centrales del trabajo que afectan cinco resultados relacionados con el trabajo (es decir, motivación, satisfacción, desempeño y ausentismo y rotación) a través de tres estados psicológicos (es decir, significado experimentado, responsabilidad experimentada y conocimiento de los resultados):

1. Variedad de piel – El grado en que un trabajo implica una variedad de actividades, exigiendo al trabajador desarrollar una variedad de habilidades y talentos. Los trabajadores tienen más probabilidades de tener una experiencia más positiva en empleos que requieren varias habilidades y habilidades diferentes que cuando los trabajos son elementales y rutinarios.
2. Identidad de tareas – El grado en que el trabajo requiere la terminación de un trabajo completo e identificable con un resultado claro. Los trabajadores tienen más probabilidades de tener una experiencia más positiva en un trabajo cuando están involucrados en todo el proceso en lugar de ser simplemente responsables de una parte del trabajo.
3. Importancia de la tarea – El grado en que un trabajo tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otros. Los trabajadores tienen más probabilidades de tener una experiencia más positiva en un trabajo que mejora sustancialmente el bienestar psicológico o físico de otros que un trabajo que tiene un efecto limitado en cualquier otra persona.
4. Autonomía – El grado en que el trabajo proporciona al empleado libertad, independencia y discreción significativas para planificar el trabajo y determinar los procedimientos en el trabajo. Para los empleos con un alto nivel de autonomía, los resultados del trabajo dependen de los propios esfuerzos, iniciativas y decisiones de los trabajadores, en lugar de las instrucciones de un gerente o un manual de procedimientos laborales. En tales casos, los titulares de puestos de trabajo tienen mayor responsabilidad personal por sus propios éxitos y fracasos en el trabajo.
5. Feedback – El grado en que un trabajo titular tiene conocimiento de los resultados. Cuando los trabajadores reciben información clara y práctica sobre su desempeño laboral, tienen mejor conocimiento general del efecto de sus actividades de trabajo, y qué acciones específicas necesitan tomar (si las hay) para mejorar su productividad.

La proposición central de la teoría de las características del trabajo, es decir, que las características del trabajo afectan los resultados de las actitudes, está bien establecida por el metanálisis. Sin embargo, algunos han criticado el uso de titulares de puestos de trabajo' percepciones para evaluar las características del trabajo, argumentando que los individuos' Las percepciones son construcciones que surgen de las influencias sociales, como las actitudes de sus pares.

La teoría de las características del trabajo se ha descrito como la conclusión lógica de los esfuerzos por comprender cómo el trabajo puede satisfacer las necesidades humanas básicas. El desarrollo del modelo de características del trabajo fue estimulado en gran medida por la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (también conocida como teoría de la motivación-higiene). Aunque la teoría de Herzberg fue desacreditada en gran medida, la idea de que los factores intrínsecos del trabajo impactan en la motivación despertó un interés en las formas en que los trabajos podrían enriquecerse, lo que culminó en el modelo de características del trabajo.

Sistemas sociotécnicos

Un ejemplo conocido de un enfoque de sistemas sociotécnicos para el diseño del trabajo es Buurtzorg Nederland. Buurtzorg se basa en equipos autogestionados de enfermeras para asumir la responsabilidad de un determinado vecindario de pacientes, y es reconocido internacionalmente por su personal altamente satisfecho.

Sistemas sociotécnicos es un enfoque de desarrollo organizacional que propone que los aspectos técnicos y sociales del trabajo deben optimizarse conjuntamente al diseñar el trabajo. Esto contrasta con los métodos tradicionales que priorizan el componente técnico y luego el 'fit' a la gente, lo que a menudo resulta en un desempeño mediocre con un alto costo social. La aplicación de la teoría sociotécnica se ha centrado típicamente en el diseño de trabajo grupal en lugar del individual, y es responsable del surgimiento de grupos de trabajo autónomos, que todavía son populares en la actualidad.

Uno de los principios clave del diseño del sistema sociotécnico es que la productividad general está directamente relacionada con el análisis preciso del sistema de las necesidades sociales y técnicas. El análisis preciso de estas necesidades generalmente da como resultado las siguientes características de trabajo:

• Especificación mínima crítica de las reglas – El diseño de trabajo debe ser preciso sobre lo que hay que hacer, pero no cómo hacerlo. El uso de normas, políticas y procedimientos debe mantenerse al mínimo.
• Control de diferencias – Las desviaciones del proceso ideal deben ser controladas en el punto de origen.
• Multiskills – Un sistema de trabajo será más flexible y adaptable si cada miembro del sistema está calificado en más de una función.
• Ubicación de la ciudad – Las funciones interdependientes deben recaer en los mismos límites departamentales, generalmente basados en la tecnología, el territorio y/o el tiempo.
• Flujo de información – Los sistemas de información deben proporcionar información en el punto de solución de problemas en lugar de basarse en canales jerárquicos.
• Apoyo a la congruencia – El sistema social debe reforzar los comportamientos previstos por la estructura del grupo de trabajo.
• Diseño y valores humanos – El diseño debe lograr resultados superiores proporcionando una alta calidad de vida laboral para los individuos.

Modelo de control de demandas laborales

El modelo de demandas-control del trabajo de Karasek (1979) es el modelo más antiguo y más citado que relaciona el diseño del trabajo con el estrés laboral. La suposición clave de este modelo es que los bajos niveles de libertad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo (es decir, el control del trabajo) combinados con altas cargas de trabajo (es decir, las exigencias del trabajo) pueden conducir a una peor salud física y mental. Por ejemplo, la alta presión y las exigencias en el trabajo pueden generar una variedad de resultados negativos, como estrés psicológico, agotamiento y salud física comprometida. Además, el modelo sugiere que los altos niveles de control del trabajo pueden amortiguar o reducir los efectos adversos para la salud de las altas demandas laborales. En cambio, esta gran libertad de decisión puede conducir a sentimientos de dominio y confianza, lo que a su vez ayuda a la persona a hacer frente a más demandas laborales.

El modelo de control de las demandas laborales se considera ampliamente como una teoría clásica del diseño del trabajo, lo que genera una gran cantidad de investigaciones. Sin embargo, el modelo ha sido criticado por centrarse en un conjunto limitado de características laborales. Además, si bien se ha encontrado un fuerte respaldo para los efectos negativos de las altas demandas laborales, algunos investigadores han argumentado que el efecto amortiguador del alto control laboral sobre los efectos negativos de la demanda es menos convincente.

Modelo de demandas laborales-recursos

La policía es ampliamente reconocida como una ocupación estresante, emocional y peligrosa. This may be because the job demands of police officers (e.g., role conflict, role ambiguity, role overload) outweigh the job resources available (e.g., input into decision making, organizational support).

El modelo de demandas-recursos del trabajo se introdujo como una extensión teórica del modelo de demandas-control del trabajo y reconoce que otras características del trabajo además del control y el apoyo pueden servir como recursos para contrarrestar demandas. Los autores del modelo de recursos y demandas laborales argumentaron que los modelos anteriores de bienestar de los empleados "se han restringido a un conjunto dado y limitado de variables de predicción que pueden no ser relevantes para todos los puestos de trabajo" (pág. 309). Los ejemplos de los recursos identificados en este modelo incluyen oportunidades profesionales, participación en la toma de decisiones y apoyo social.

Teoría del diseño del trabajo relacional

Teoría del diseño de trabajo relacional es un enfoque contemporáneo popular para el diseño de trabajo desarrollado por el psicólogo organizacional estadounidense Adam Grant, que se basa en los cimientos establecidos por Hackman & Modelo de características del trabajo de Oldham (1976). La tesis central del diseño del trabajo relacional es que el contexto laboral da forma a los trabajadores. motivaciones para preocuparse por hacer una diferencia prosocial (es decir, el deseo de ayudar o beneficiar a otros). En lugar de centrarse en las características de las tareas que componen los puestos de trabajo, el diseño del trabajo relacional se ocupa de la 'arquitectura relacional' del lugar de trabajo que influye en los trabajadores' relaciones interpersonales y conexiones con los beneficiarios de la obra. En este contexto, los beneficiarios se refieren a las personas que el trabajador cree que se ven afectadas por su trabajo. Un empleador puede diseñar la arquitectura relacional del lugar de trabajo como un medio para motivar a los trabajadores a que se preocupen por marcar una diferencia prosocial.

La teoría de Grant hace una distinción entre dos componentes clave de la arquitectura relacional:

• Impacto de los beneficiarios – Esto se refiere a la percepción de que el trabajo tiene un impacto positivo en la vida y el bienestar de los demás. Un impacto visible y positivo del trabajo proporciona a los empleados una sensación de que sus tareas importan, lo que a su vez resulta en una mayor motivación prosocial.
• Contacto con los beneficiarios – Esto se refiere a oportunidades para que los empleados se comuniquen e interactúen con las personas que se benefician de su trabajo. El aumento de la interacción con los clientes dará lugar a que los empleados se comprometan más emocionalmente "como resultado de la exposición directa a sus acciones que afectan a un ser humano vivo y respirador" (pág. 307). Así, el aumento del contacto laboral resulta en una mayor motivación prosocial.

Enfoque de aprendizaje y desarrollo

El enfoque de aprendizaje y desarrollo para el diseño del trabajo, propuesto por la profesora australiana de comportamiento organizacional Sharon K. Parker, se basa en los hallazgos de un cuerpo diverso de investigación que muestra que ciertas características del trabajo (por ejemplo, altas exigencias y control, autonomía, trabajo complejo con poca supervisión) pueden promover el aprendizaje y desarrollo de los trabajadores. Parker argumenta que el diseño del trabajo no solo puede dar forma a los procesos cognitivos, de identidad y morales, sino también acelerar el aprendizaje y el desarrollo de un individuo.

Teoría económica

En economía, el diseño de puestos se ha estudiado en el campo de la teoría del contrato. En particular, Holmström y Milgrom (1991) han desarrollado el modelo de riesgo moral multitarea. Algunas de las tareas son más fáciles de medir que otras tareas, por lo que uno puede estudiar qué tareas deben agruparse. Si bien el modelo original se centró en la compensación entre incentivos y seguros cuando los agentes tienen aversión al riesgo, el trabajo posterior también ha estudiado el caso de agentes neutrales al riesgo que están protegidos por responsabilidad limitada. En este marco, los investigadores han estudiado si las tareas que están en conflicto directo entre sí (por ejemplo, vender productos que son sustitutos imperfectos) deben delegarse en el mismo agente o en diferentes agentes. La asignación óptima de tareas depende de si las tareas se van a realizar de forma simultánea o secuencial.

Medición y diagnóstico

Encuesta de diagnóstico de empleo (JDS)

La Encuesta de diagnóstico del trabajo (JDS) fue desarrollada por Hackman y Oldham en 1975 para evaluar las percepciones de las características fundamentales del trabajo descritas en la teoría de las características del trabajo. El JDS consta de siete escalas que miden la variedad, la autonomía, la identidad de la tarea, la importancia, la retroalimentación del trabajo, la retroalimentación de los demás y el trato con los demás. Antes del desarrollo de alternativas viables, el JDS era la medida de diseño de trabajo más utilizada. Sin embargo, algunos autores han criticado su enfoque en un conjunto limitado de características motivacionales y el descuido de otras características importantes del trabajo. Además, se han cuestionado las propiedades psicométricas del JDS, incluida una baja consistencia interna y problemas con la estructura factorial.

Cuestionario de Diseño de Puestos Multimétodo (MJDQ)

El Cuestionario de diseño de trabajo multimétodo (MJDQ) fue desarrollado por Michael Campion en 1988 para evaluar cuáles eran, en ese momento, los principales enfoques interdisciplinarios para el diseño de trabajo (es decir, motivacional, mecanicista, biológico, perceptual). motor). Con la intención de abordar las debilidades del JDS, el MJDQ sufría tanto de problemas de medición como de brechas en la medición del constructo.

Cuestionario de diseño de trabajo (WDQ)

El Cuestionario de diseño de trabajo (WDQ) fue desarrollado por Morgeson y Humphrey en 2006 como una medida integral e integradora de diseño de trabajo que aborda las insuficiencias de sus predecesores. El WDQ se enfoca no solo en las tareas que componen el trabajo de una persona, sino también en las relaciones entre los trabajadores y el entorno más amplio. Desde entonces, el WDQ se ha traducido a varios idiomas además del inglés, incluidos alemán, italiano y español.

Antecedentes de comportamientos de diseño de trabajo

Las decisiones sobre la organización del trabajo generalmente las toman quienes ocupan puestos de autoridad formal, como ejecutivos, gerentes y líderes de equipo. Estas decisiones, que generalmente se refieren a la división del trabajo y la integración de esfuerzos, crean diseños de trabajo en los que los empleados tienen tareas y responsabilidades asignadas. Además del diseño del trabajo que surge de la toma de decisiones formal, el diseño del trabajo también se puede crear a través de procesos emergentes, informales y sociales (por ejemplo, expectativas de roles de los compañeros). Por lo general, este tipo de procesos surgen de las acciones y decisiones de los empleados, lo que significa que los empleados tienen un cierto grado de agencia para dar forma a sus propios diseños de trabajo.

Motivación, conocimiento, habilidades y capacidades (KSA)

De acuerdo con el modelo de comportamiento capacidad-motivación-oportunidad, las decisiones relacionadas con el diseño del trabajo de los individuos están determinadas por su motivación y conocimiento, habilidades y capacidades. Estos procesos proximales se aplican a la toma de decisiones tanto en personas en puestos formales de autoridad (es decir, gerentes) como en empleados individuales. Con respecto a la motivación, los gerentes' las decisiones pueden estar determinadas por una motivación autónoma (p. ej., el deseo de retener a los empleados) o una motivación controlada (p. ej., reducir los costos de personal). En términos de KSA, los gerentes' el conocimiento sobre las opciones de diseño del trabajo y sus habilidades para involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones pueden influir en sus decisiones. Se cree que estos mismos procesos se aplican a los empleados' acciones y decisiones relacionadas con el diseño del trabajo.

Oportunidad

Oportunidad, en este contexto, se refiere a las fuerzas incontrolables que rodean a un individuo que permiten o restringen el desempeño de la tarea del individuo. Independientemente de la motivación o KSA de un individuo con respecto a una decisión relacionada con el diseño de un trabajo en particular, ese individuo solo puede implementar cambios si tiene la oportunidad de hacerlo. Por ejemplo, si un gerente carece del poder para movilizar los recursos necesarios, quizás debido a una jerarquía organizativa rígida, sus acciones relacionadas con el diseño del trabajo se verán limitadas.

Influencias individuales

• Demografías – Características como la edad, el género y el origen étnico pueden configurar decisiones de diseño de trabajo. Cuanto más estos atributos señalen supuestos que el empleado es competente y confiable, más administradores estarán motivados para hacer ajustes de rol para mejorar el diseño de trabajo. Además, hay evidencia de que las características demográficas pueden afectar la decisión de diseño de trabajo de los empleados. Por ejemplo, se puede desalentar a los trabajadores mayores a renegociar sus diseños de trabajo debido a actitudes discriminatorias en el lugar de trabajo. El género y el origen étnico pueden hacer que algunos trabajadores sean más vulnerables a los diseños de trabajo de baja calidad, con datos que muestran que las trabajadoras tienen menos autonomía, menos oportunidades de desarrollo y menos posibilidades de carrera. Las pruebas también indican que los trabajadores migrantes suelen tener diseños de trabajo menos enriquecidos en comparación con los trabajadores no inmigrantes.
• Competencia y aprendizaje – Karasek y Theorell proponen que los diseños de trabajo enriquecidos crean una espiral auto-perpetuadora por la que la promoción del aprendizaje construye el dominio y la competencia de los empleados, lo que a su vez permite a los empleados asumir tareas y responsabilidades más desafiantes, generando más aprendizaje.
• Otras diferencias individuales – Las características de la personalidad y las diferencias individuales estables, como la motivación y la iniciativa, pueden afectar tanto a la toma de decisiones relacionadas con el diseño de trabajo como a la gestión individual. Por ejemplo, los rasgos de la personalidad pueden afectar a quien los gerentes seleccionan para trabajos particulares, así como la elección de ocupación de un empleado.

Influencias contextuales

• Internacional – Las organizaciones operan hoy bajo la influencia de la globalización y la liberalización del mercado. Si bien hay poco trabajo empírico sobre los efectos directos de estos factores, algunos han sostenido que la globalización ha aumentado la amenaza percibida de la competencia y la inseguridad laboral, lo que ha dado lugar a mayores expectativas sobre el trabajo más difícil. Además, el aumento del acceso a nuevos proveedores en otros países, especialmente en los países en desarrollo, ha aumentado las posibilidades de que las organizaciones influyan en el diseño del trabajo en esos países. Las pruebas han demostrado que las presiones de costos en los proveedores están vinculadas a los diseños de trabajo deficientes, como la carga de trabajo elevada y las exigencias físicas.
• Nacional – Las organizaciones están sujetas al contexto económico, cultural e institucional del país en el que operan. Los diseños de trabajo en economías con un PIB relativamente alto y un empleo bajo suelen tener menor volumen de trabajo y mayores recursos de empleo (por ejemplo, autonomía, variedad de aptitudes, desafío) debido a una mayor inversión en prácticas destinadas a atraer y retener a los empleados. Además, algunos han argumentado que la cultura nacional da forma a las preferencias individuales para determinadas condiciones de trabajo. Por ejemplo, los gerentes y empleados de culturas con preferencia por la estructura y las reglas formales podrían preferir diseños de trabajo claramente definidos. Por último, las instituciones nacionales como los sindicatos, las políticas nacionales de empleo y las políticas de sistemas de capacitación pueden tener efectos directos o indirectos en el diseño del trabajo.
• Ocupación – Las ocupaciones conforman la distribución de tareas, así como la influencia de las habilidades utilizadas para completar esas tareas, ambas claves para el diseño del trabajo. Además, las ocupaciones tienden a fomentar y reforzar valores particulares, que pueden o no estar congruentes con los valores de los trabajadores individuales. Por ejemplo, las ocupaciones que valoran la independencia (por ejemplo, los detectives de policía) probablemente recompensarán acciones que demuestren iniciativa y creatividad, dando lugar a características laborales como la autonomía y la variedad.
• Organización – Según la teoría estratégica de la gestión de los recursos humanos (SHRM), una tarea clave para los administradores es adoptar prácticas de RRH que sean internamente compatibles con los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si la estrategia de una organización es ganar ventaja competitiva minimizando los costos, los administradores pueden estar motivados a adoptar diseños de trabajo basados en la gestión científica (es decir, bajos costos de capacitación e inducción para permitir que los trabajadores con bajos conocimientos y bajos salarios sean empleados). Por el contrario, los directivos que trabajan para una organización que aspira a obtener ventaja competitiva mediante la calidad y la innovación pueden estar motivados para ofrecer a los empleados oportunidades de utilizar conocimientos especializados y habilidades, lo que da lugar a diseños de trabajo enriquecidos.
• Grupos de trabajo – Basándose en la teoría sociotécnica y la literatura de eficacia de equipo, algunos autores argumentan que las características clave de los grupos de trabajo (es decir, composición, interdependencia, autonomía y liderazgo) pueden influir en el diseño de trabajo de los miembros individuales del equipo, aunque se reconoce que la evidencia sobre este tema en particular es limitada.

Estrategias para el (re)diseño del trabajo

Estrategias de gestión

Rotación de trabajos

La rotación de puestos es un proceso de diseño de puestos mediante el cual se rotan los roles de los empleados para promover la flexibilidad y la permanencia en el entorno laboral. A través de la rotación de puestos, los empleados se movilizan lateralmente y cumplen sus tareas en diferentes niveles organizacionales; cuando un individuo experimenta diferentes puestos y responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus capacidades en la organización. Por diseño, está destinado a mejorar la motivación, desarrollar a los trabajadores & # 39; perspectiva, aumentar la productividad, mejorar el desempeño de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores polivalentes, y brinda nuevas oportunidades para mejorar la actitud, el pensamiento, las capacidades y las habilidades de los trabajadores.

Ampliación del trabajo

Hulin y Blood (1968) definen la ampliación del trabajo como el proceso que permite a los trabajadores individuales determinar su propio ritmo (dentro de ciertos límites), servir como sus propios inspectores al otorgarles la responsabilidad del control de calidad, reparar sus propios errores, ser responsable de la configuración y reparación de su propia máquina y lograr la elección del método. Al trabajar en un ámbito más amplio, como afirman Hulin y Blood, los trabajadores se ven obligados a adaptar nuevas tácticas, técnicas y metodologías por su cuenta. Frederick Herzberg se refirió a la adición de tareas interrelacionadas como 'carga de trabajo horizontal' o, en otras palabras, ampliar la amplitud de las responsabilidades de un empleado.

Enriquecimiento laboral

El enriquecimiento del trabajo aumenta la capacidad de los empleados' autonomía sobre la planificación y ejecución de su propio trabajo, lo que lleva a la autoasignación de responsabilidades. Debido a esto, el enriquecimiento del trabajo tiene las mismas ventajas motivacionales que la ampliación del trabajo, sin embargo, tiene el beneficio adicional de otorgar autonomía a los trabajadores. Frederick Herzberg vio el enriquecimiento del trabajo como 'carga de trabajo vertical' porque también incluye tareas que anteriormente realizaba alguien en un nivel superior donde están involucradas la planificación y el control.

Estrategias individuales

Elaboración de trabajos

Creación de trabajos se puede definir como el cambio proactivo de los límites y las condiciones de las tareas, las relaciones y el significado de un trabajo. Estos cambios no se negocian con el empleador y es posible que el gerente ni siquiera los note. Se ha descubierto que los comportamientos de elaboración de trabajos conducen a una variedad de resultados laborales positivos, que incluyen compromiso laboral, satisfacción laboral, resiliencia y prosperidad.

Innovación de roles

La innovación de roles ocurre cuando un empleado redefine proactivamente un rol de trabajo al cambiar la misión o la práctica del rol. Cuando los roles de trabajo son definidos por las organizaciones, no siempre abordan adecuadamente los problemas que enfrenta la profesión. Cuando los empleados notan esto, pueden intentar redefinir el rol a través de la innovación, mejorando la resiliencia de la profesión para manejar situaciones futuras.

Revisión de tareas

revisión de tareas se considera una forma de comportamiento de contrapartida en el sentido de que se trata de resistencia a los procedimientos de trabajo defectuosos, como descripciones de trabajo inexactas y expectativas disfuncionales. Esto puede implicar actuar en contra de las normas de la organización con el objetivo final de hacer correcciones a los procedimientos. Se ha observado que la revisión de tareas rara vez ocurre en entornos laborales, ya que este tipo de resistencia a menudo se considera inapropiado tanto para los gerentes como para los empleados. Sin embargo, un ambiente de trabajo que apoye la desviación de las normas sociales podría facilitar la revisión de tareas.

Voz

En el contexto del rediseño del trabajo, voz se refiere a comportamientos que enfatizan desafiar el status quo con la intención de mejorar la situación en lugar de simplemente criticar. Esto puede ser tan simple como sugerir formas más efectivas de hacer las cosas dentro de la organización. Cuando las personas se ponen de pie y expresan ideas innovadoras, la organización puede beneficiarse de estas nuevas perspectivas. La voz puede ser particularmente importante en organizaciones donde el cambio y la innovación son necesarios para sobrevivir. Si bien el empleado individual no se beneficia inmediatamente de esta expresión, las innovaciones exitosas pueden conducir a mejores evaluaciones de desempeño.

Ofertas idiosincrásicas

Tratos idiosincrásicos, también conocidos como i-deals, es un concepto desarrollado por la psicóloga organizacional estadounidense Denise Rousseau que se refiere a acuerdos de trabajo individualizados negociados proactivamente por un empleado con sus empleador. Las formas más comunes de i-deals son horarios de trabajo flexibles y oportunidades para el desarrollo personal. Sin embargo, también se conocen otras formas de tratos idiosincrásicos a partir de investigaciones anteriores, como responsabilidades laborales y de tareas, reducción de la carga de trabajo, flexibilidad de ubicación e incentivos financieros. -Deal se incrementa la probabilidad de retener al empleado. Esto puede verse como un escenario de ganar-ganar para ambas partes.

Iniciativa personal

Iniciativa personal se refiere a los comportamientos de iniciativa propia de un empleado que son consistentes con la misión de la organización, tienen un enfoque a largo plazo, están dirigidos a objetivos y orientados a la acción, y son persistentes en la cara. de dificultad Además, estos comportamientos suelen ir más allá de lo que se requiere del empleado en su función laboral.