Director de Recursos Humanos

Un director de recursos humanos (CHRO) o jefe de personal (CPO) es un funcionario corporativo que supervisa todos los aspectos de las políticas, prácticas y operaciones de gestión de recursos humanos y relaciones laborales de una organización. Títulos de trabajo similares incluyen: director de personal, director de personal, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y vicepresidente senior de recursos humanos.Los roles y responsabilidades de un CHRO típico se pueden clasificar de la siguiente manera: estratega de la fuerza laboral, director de organización y desempeño, propietario de la prestación de servicios de recursos humanos, regulador de cumplimiento y gobernanza, y entrenador y asesor del equipo de liderazgo sénior y la junta directiva. Los CHRO también pueden participar en la selección y orientación de los miembros de la junta, la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión. Además, funciones como comunicaciones, instalaciones, relaciones públicas y áreas relacionadas pueden estar dentro del alcance del rol de CHRO. Cada vez más, los CHRO informan directamente a los directores ejecutivos y son miembros de los comités de más alto nivel de una empresa (por ejemplo, el comité ejecutivo o la oficina del director ejecutivo).

Evolución de la profesión.

El papel del CHRO ha evolucionado rápidamente para satisfacer las necesidades de capital humano de las organizaciones que operan en múltiples entornos regulatorios y laborales. Mientras que los CHRO alguna vez se centraron en los recursos humanos de las organizaciones en solo uno o dos países, hoy en día muchos supervisan redes complejas de empleados en más de un continente e implementan estrategias de desarrollo de la fuerza laboral a escala global. Los CHRO son especialmente importantes ahora para ayudar a las empresas a navegar los problemas de la fuerza laboral asociados con la expansión a los mercados emergentes y en el desarrollo de políticas laborales que se adapten a las diferentes regiones del mundo mientras preservan la cultura central de una empresa.

El papel estratégico del CHRO también se ha ampliado a medida que la fuerza laboral está compuesta cada vez más por trabajadores del conocimiento y las empresas requieren mejores sistemas para competir por los escasos trabajadores altamente calificados. En lugar de centrarse exclusivamente en los problemas de recursos humanos y la prestación de servicios, los CHRO deben concentrarse en crear fuentes sólidas de talento para mejorar la toma de decisiones de la organización y asegurar el crecimiento futuro. Estos cambios en el panorama empresarial han requerido que el CHRO aumente el enfoque en el talento, las capacidades y la cultura de la empresa.

Responsabilidades

Según una encuesta anual realizada por el grupo industrial más grande para CHRO, la Asociación de Políticas de Recursos Humanos de los Estados Unidos, las principales preocupaciones de CHRO a lo largo de los años se dividen aproximadamente en tres categorías amplias: talento, capacidades y cultura.

Talento

La gestión del talento incluye desarrollar la calidad y la profundidad del talento, incluido un enfoque en la sucesión y el desarrollo del liderazgo/empleado. En una encuesta separada de más de 200 CHRO de EE. UU. y Europa, el profesor de la Universidad de Carolina del Sur, Patrick Wright, descubrió que casi todos los participantes mencionaron el "talento" como la máxima prioridad en la agenda de recursos humanos de su director ejecutivo.

Capacidades

La gestión de las capacidades corporativas incluye hacer frente a los cambios rápidos en la tecnología, la globalización y el contexto externo cada vez más complejo de las regulaciones gubernamentales y las políticas públicas (que afectan las relaciones con los sindicatos y los empleados, la compensación de ejecutivos, la atención médica, los programas de jubilación, la salud y la seguridad, etc.).

Se espera que las capacidades clave requeridas varíen según la empresa según la estrategia comercial y el entorno global competitivo. La adaptación a las nuevas tecnologías y fuentes de información y comunicación es fundamental para el éxito de todas las empresas. Otras capacidades que la función de recursos humanos debe ayudar a desarrollar en la empresa incluyen: administrar el contexto externo, administrar una fuerza laboral multigeneracional, adaptarse al cambio y operar de manera efectiva en diferentes culturas y estructuras comerciales.

Cultura

Los temas culturales incluyen el cambio organizacional, la agilidad, las redes sociales, la ética y los valores, la innovación, el enfoque en el cliente, el compromiso de los empleados, la diversidad y la inclusión, y el multiculturalismo.

La función de recursos humanos tiene un papel de liderazgo para ayudar a dar forma a la cultura de la empresa. Garantizar que los valores de la empresa se comuniquen y entiendan en todos los niveles, brindar claridad sobre el comportamiento esperado de todos los empleados y el desarrollo de una cultura de alto desempeño son aspectos importantes del rol de CHRO. Cuando el comportamiento de un empleado es incompatible con los valores de la empresa, la función de recursos humanos es responsable de garantizar que tales situaciones se traten de manera justa. La función de recursos humanos también ayuda a la organización a establecer y mantener altos niveles de participación y compromiso de los empleados.

Cada vez más, las empresas confían en socios externos, empresas conjuntas, así como en empresas fusionadas y adquiridas como fuentes de innovación, capacidades y crecimiento. Establecer una cultura que apoye tales asociaciones externas es un área en la que la función de recursos humanos juega un papel importante.

Al resumir los hallazgos de un estudio reciente de líderes de recursos humanos, Randy MacDonald, ex CHRO de IBM, indicó que las tres brechas clave en la fuerza laboral que los CHRO citan como las mayores oportunidades para recursos humanos son:

• Cultivar líderes creativos que puedan liderar con mayor agilidad en entornos globales complejos
• Movilización para una mayor velocidad y flexibilidad que produzca una capacidad significativamente mayor para ajustar los costos subyacentes y formas más rápidas de asignar talento
• Aprovechando la inteligencia colectiva a través de una colaboración mucho más efectiva entre equipos cada vez más globales.

Camino para convertirse en un CHRO

El CHRO es el puesto más alto de recursos humanos, pero aquellos que alcanzan este rol llegan allí trabajando en una variedad de funciones tanto dentro de la función de recursos humanos como en otros roles funcionales y de liderazgo tanto dentro de su empresa como en todas las industrias y empleadores. En una encuesta de 2011 de los principales líderes de recursos humanos, aproximadamente dos tercios de los CHRO indicaron que trabajaron fuera de recursos humanos en algún momento de su carrera. También hay un movimiento significativo entre empresas con solo el 36% de los CHRO de EE. UU. ganando su puesto a través de la promoción interna.En términos de experiencia en recursos humanos, una encuesta indicó que el área más común de experiencia funcional para los CHRO es la gestión del talento; la siguiente experiencia más común es la compensación y los beneficios, seguida de la cultura organizacional. Los CHRO actuales han tenido una experiencia funcional más amplia en recursos humanos que sus predecesores y es menos probable que hayan tenido experiencia en relaciones laborales que los CHRO anteriores.

Descripción del trabajo

Dos libros publicados recientemente sobre la profesión de CHRO, The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers, de Bill Conaty y Ram Charan; y The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders de Pat Wright, ofrecen información sobre la profesión de sus principales profesionales.

La máxima prioridad perenne para los CHRO es la gestión del talento. En The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders, Eva Sage-Gavin, ex CHRO de Gap enfatiza este punto diciendo: "... al final del día, usted y su equipo son los expertos en talento gerencia y debe ser capaz de comprender e identificar buenos talentos versus grandes... Identificar puestos críticos, los grandes atributos necesarios para ocuparlos y priorizar las estrategias de reclutamiento en consecuencia fue la clave del éxito, ya sea que trabajara con ingenieros, diseñadores de indumentaria u operaciones internacionales. administración." Kevin Cox, CHRO de American Express, argumenta que "los grandes CHRO (y los grandes CEO) entienden que el talento debe desarrollarse de manera reflexiva, pero no incremental. Lograr el equilibrio correcto entre 'estirar' y 'sobre su cabeza' es difícil". No es fácil, pero es vital para el éxito de una estrategia de talento de clase mundial".

El CHRO ayuda a la empresa a generar una ventaja competitiva sostenible a través de la selección y el desarrollo de los mejores talentos que poseen capacidades que ayudan a diferenciar a la empresa de sus competidores. Conaty y Charan enfatizan este punto en Talent Masters al señalar que “Solo una competencia dura. Es la capacidad de crear un flujo constante de líderes que se renueve a sí mismo. El dinero es solo una mercancía. El talento proporciona la ventaja. No podemos expresarlo mejor que Ron Nersesian, jefe del Grupo de Medición Electrónica de Agilent Technologies: 'Desarrollar el talento de las personas es el todo de la empresa al final del día. Todos nuestros productos son perecederos en el tiempo. Lo único que queda es el aprendizaje institucional y el desarrollo de las habilidades y capacidades que tenemos en nuestra gente'”.

Otros CHRO líderes enfatizan aspectos adicionales del liderazgo de RR. del talento necesario para lograr sus objetivos comerciales, como lo enfatizó Michael Davis, ex CHRO de General Mills.