Dinámica de la estrategia

La palabra "dinámica" aparece con frecuencia en discusiones y escritos sobre estrategia, y se usa en dos sentidos distintos, aunque igualmente importantes.

La dinámica de la estrategia y el desempeño se refiere al "contenido" de la estrategia: iniciativas, elecciones, políticas y decisiones adoptadas en un intento por mejorar el desempeño y los resultados que surgen de estos comportamientos gerenciales.

El modelo dinámico del proceso de estrategia es una forma de entender cómo ocurren las acciones estratégicas. Reconoce que la planificación estratégica es dinámica, es decir, la elaboración de estrategias implica un patrón complejo de acciones y reacciones. Es parcialmente planificado y parcialmente no planificado.

Una búsqueda bibliográfica muestra que el primero de estos sentidos es el significado más antiguo y más ampliamente utilizado de "dinámica de la estrategia", aunque eso no es para disminuir la importancia de la visión dinámica del proceso de la estrategia.

Modelos estáticos de estrategia y desempeño

La evaluación estática de la estrategia y el desempeño, y sus herramientas y marcos dominan la investigación, libros de texto y práctica en el campo. Se derivan de una presunción que se remonta a antes de la década de 1980 de que las condiciones del mercado y de la industria determinan cómo se desempeñan en promedio las empresas de un sector, y el margen para que cualquier empresa lo haga mejor o peor que ese promedio. P.ej. la industria de las aerolíneas es notoriamente poco rentable, pero algunas empresas son excepciones espectacularmente rentables.

El paradigma de las "fuerzas de la industria" fue establecido con mayor firmeza por Michael Porter, (1980) en su libro seminal "Estrategia competitiva", cuyas ideas aún forman la base del análisis estratégico en muchas firmas consultoras y compañías de inversión. Richard Rumelt (1991) fue uno de los primeros en desafiar esta presunción del poder de las "fuerzas de la industria", y desde entonces se ha entendido bien que los factores comerciales son impulsores del desempeño más importantes que los factores de la industria; en esencia, esto significa que usted puede hacerlo bien en industrias difíciles y luchar en industrias donde otros lo hacen bien. Aunque se continúa investigando la importancia relativa de los factores de la industria y los factores específicos de la empresa, el debate ahora ha terminado esencialmente: la gestión de los asuntos de estrategia.

El creciente interés en cómo algunas empresas en una industria se desempeñan mejor que otras condujo al surgimiento de la 'visión basada en recursos' (RBV) de la estrategia (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991), que busca descubrir las fuentes específicas de la empresa de rendimiento superior, un interés que ha llegado a dominar cada vez más la investigación.

La necesidad de un modelo dinámico de estrategia y rendimiento

El debate sobre la influencia relativa de la industria y los factores comerciales en el desempeño, y las explicaciones basadas en RBV para un desempeño superior, sin embargo, pasan por alto un problema más serio. Esto se refiere exactamente a cuál es el "desempeño" es que la gerencia busca mejorar. ¿Preferiría, por ejemplo, (A) ganar $ 15 millones por año indefinidamente, o (B) $ 12 millones este año, aumentando un 20% anual, comenzando con los mismos recursos?

Hace casi medio siglo, Edith Penrose (1959) señaló que una rentabilidad superior (por ejemplo, el rendimiento de las ventas o el rendimiento de los activos) no era interesante para los inversores, que valoran la perspectiva de aumentar los flujos de caja futuros, ni sostenible en el tiempo. La rentabilidad no es del todo insignificante: después de todo, proporciona la inversión en nuevos recursos para permitir que se produzca el crecimiento. Más recientemente, Rugman y Verbeke (2002) han revisado las implicaciones de esta observación para la investigación en estrategia. Richard Rumelt (2007) ha vuelto a plantear la importancia de avanzar en el tema de la dinámica de la estrategia, describiéndolo como todavía "la próxima frontera... poco investigada, suscrita e incomprendida".

El problema esencial es que es poco probable que las herramientas que explican por qué la empresa A se desempeña mejor que la empresa B en un momento dado expliquen por qué la empresa B está aumentando su rendimiento más rápidamente que la empresa A.

Esto no es solo una preocupación teórica, sino que también es importante para los ejecutivos: los esfuerzos de la gerencia de la empresa B para igualar la rentabilidad de A bien podrían destruir su capacidad de aumentar las ganancias, por ejemplo. Otro problema práctico es que muchos de los marcos estáticos no brindan una guía suficientemente detallada sobre la estrategia para ayudar a mejorar el desempeño. Por ejemplo, es poco probable que una investigación que identifique una oportunidad atractiva para servir a un segmento de mercado específico con productos o servicios específicos, entregados de una manera particular, arroje respuestas fundamentalmente diferentes de un año a otro. Sin embargo, la gestión estratégica tiene mucho que hacer mes a mes para garantizar que el sistema empresarial se desarrolle con fuerza para aprovechar esa oportunidad de forma rápida y segura. Lo que se necesita es un conjunto de herramientas que expliquen cómo cambia el desempeño con el tiempo y cómo mejorar su trayectoria futura, es decir, un modelo dinámico de estrategia y desempeño.

Un posible modelo dinámico de estrategia y rendimiento

Para desarrollar un modelo dinámico de estrategia y rendimiento se requieren componentes que expliquen cómo cambian los factores con el tiempo. La mayoría de las relaciones en las que se basa el análisis empresarial describen relaciones que son estáticas y estables en el tiempo. Por ejemplo, "ganancias = ingresos menos costos" o "participación de mercado = nuestras ventas divididas por el tamaño total del mercado" son relaciones verdaderas. Las herramientas de estrategia estática buscan resolver el problema de la estrategia extendiendo este conjunto de relaciones estables, p. “rentabilidad = alguna función compleja de la capacidad de desarrollo de productos”. Dado que las ventas de una empresa claramente cambian con el tiempo, debe haber algo más atrás en la cadena causal que hace que esto suceda. Uno de esos elementos son los "clientes": si la empresa tiene más clientes ahora que el mes pasado, entonces (en igualdad de condiciones) tendrá más ventas y ganancias.

Sin embargo, el número de "Clientes" en cualquier momento no se puede calcular a partir de otra cosa. Es un ejemplo de un factor con una característica única, conocido como "stock de activos". Esta característica fundamental es que se acumula con el tiempo, por lo que “clientes de hoy = clientes de ayer +/- clientes ganados y perdidos”. Esto no es una teoría ni una observación estadística, sino un axioma de la forma en que funciona el mundo. Otros ejemplos incluyen efectivo (cambiado por flujos de entrada y salida de efectivo), personal (cambiado por contratación y deserción), capacidad, gama de productos y distribuidores. Muchos factores intangibles se comportan de la misma manera, p. reputación y habilidades del personal. Dierickx y Cool (1989) señalan que esto genera serios problemas para explicar el desempeño a lo largo del tiempo:

• Deseconomías de compresión del tiempo Es decir, se necesita tiempo para acumular recursos.
• Aumenta la eficiencia de la masa " cuanto más tienes, más rápido puedes conseguir más".
• Interconexión de las existencias de activos.. construir un recurso depende de otros recursos ya existentes.
• Evolución del activo.. activos tangibles e intangibles por igual deterioran a menos que los esfuerzos y los gastos se comprometan a mantenerlos
• Ambigüedad causal.. puede ser difícil de resolver, incluso para la empresa que posee un recurso, por qué exactamente se acumula y agota a la velocidad que hace.

La consecuencia de estas características es que las relaciones en un sistema empresarial son altamente no lineales. Por lo tanto, el análisis estadístico no podrá confirmar significativamente ninguna explicación causal del número de clientes en ningún momento. Si eso es cierto, entonces el análisis estadístico tampoco puede decir nada útil sobre cualquier desempeño que dependa de los clientes o de otras existencias de activos acumuladas, lo cual siempre es el caso.

Afortunadamente, un método conocido como dinámica de sistemas captura tanto las matemáticas de la acumulación de existencias de activos (es decir, la creación de recursos y capacidades) como la interdependencia entre estos componentes (Forrester, 1961; Sterman, 2000). Las existencias de activos relevantes para el desempeño de la estrategia son los recursos [cosas que tenemos] y las capacidades [cosas en las que somos buenos]. Esto hace posible volver a conectarse a la vista basada en recursos, aunque con una modificación. RBV afirma que cualquier recurso que sea claramente identificable y que pueda adquirirse o construirse fácilmente no puede ser una fuente de ventaja competitiva, por lo que solo los recursos o capacidades que son valiosos, raros, difíciles de imitar o comprar y están integrados en la organización [el Los criterios 'VRIO'] pueden ser relevantes para explicar el desempeño, por ejemplo, la reputación o la capacidad de desarrollo de productos. Sin embargo, el desempeño diario debe reflejar los recursos simples y tangibles, como los clientes, la capacidad y el efectivo. Los recursos de VRIO también pueden ser importantes, pero no es posible rastrear un camino causal desde la reputación o la capacidad de desarrollo de productos hasta los resultados de desempeño sin pasar por los recursos tangibles de los clientes y el efectivo.

Warren (2002, 2007) reunió la especificación de los recursos [tangibles e intangibles] y las capacidades con las matemáticas de la dinámica de sistemas para armar un marco para la dinámica de la estrategia y el desempeño con los siguientes elementos:

• Performance, P, a la vez t es una función de la cantidad de recursos R₁ a R_n, opciones discrecionales de gestión, M, y factores exógenos, E, en ese momento (Ecuación 1).

• La cantidad actual de cada recurso R_i a la vez t es su nivel a tiempo t-1 más o menos cualquier fuente que haya ocurrido entre t-1 y t (Ecuación 2).

2)R_i()t) R_i ()t-1) +/-   {displaystyle bigtriangleup} R_i()t-1.. t)

• El cambio en la cantidad de R_i entre el tiempo t-1 y tiempo t es una función de la cantidad de recursos R₁ a R_n a la vez t-1, incluido el de los recursos R_i en sí mismo, sobre opciones de gestión, M, y sobre factores exógenos E en ese momento (Ecuación 3).

3)  {displaystyle bigtriangleup} R_i()t-1.. t)R₁()t-1),.. R_n()t-1), M()t-1), E()t-1)

Este conjunto de relaciones da lugar a una "arquitectura" que representa, tanto gráfica como matemáticamente, el núcleo de cómo se desarrolla y funciona una empresa u otra organización a lo largo del tiempo. A esto se pueden agregar otras extensiones importantes, que incluyen:

• la consecuencia de los recursos que varían en una o más cualidades o “atributos” [por ejemplo, el tamaño del cliente, la experiencia del personal]
• el desarrollo de recursos a través de etapas [clientes disloyales y leales, personal subalterno y superior]
• rivalidad por cualquier recurso que pueda ser impugnado [los clientes claramente, pero también posiblemente el personal y otros factores]
• factores intangibles [por ejemplo, reputación, aptitudes del personal]
• capacidades [por ejemplo, desarrollo de productos, venta]

El modelo estático del proceso de estrategia

Según muchos libros de texto de introducción a la estrategia, el pensamiento estratégico se puede dividir en dos segmentos: formulación de estrategias e implementación de estrategias. La formulación de la estrategia se realiza primero, seguida de la implementación.

La formulación de la estrategia implica:

1. Hacer un análisis de la situación: tanto interno como externo; tanto microambiental como macroambiental.
2. En consonancia con esta evaluación, se establecen objetivos. Ello entraña la elaboración de estados de visión (a largo plazo), estados de la misión (a mediano plazo), objetivos institucionales generales (tanto financieros como estratégicos), objetivos estratégicos de la unidad empresarial (tanto financieros como estratégicos) y objetivos tácticos.
3. Estos objetivos deberían, a la luz del análisis de la situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo obtener estos objetivos.

Este proceso de formación de la estrategia de tres pasos a veces se denomina determinar dónde se encuentra ahora, determinar a dónde quiere ir y luego determinar cómo llegar allí.

La siguiente fase, según este modelo lineal, es la implementación de la estrategia. Esto involucra:

• Asignación de recursos suficientes (financiera, personal, tiempo, apoyo al sistema informático)
• Establecer una cadena de mando o alguna estructura alternativa (como equipos multifuncionales)
• Asignar responsabilidad de tareas o procesos específicos a individuos o grupos específicos
• Manejo del proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparando con parámetros de referencia y mejores prácticas, evaluando la eficacia y eficiencia del proceso, controlando las diferencias y haciendo ajustes al proceso según sea necesario.
• Al implementar programas específicos, esto implica adquirir los recursos necesarios, desarrollar el proceso, la capacitación, la prueba de procesos, la documentación y la integración con (y/o la conversión de) procesos heredados

El Modelo Dinámico del Proceso de Estrategia

Varios teóricos han reconocido un problema con este modelo estático del proceso de estrategia: no es cómo se desarrolla la estrategia en la vida real. La estrategia es en realidad un proceso dinámico e interactivo. Algunos de los primeros desafíos al enfoque de estrategia planificada provinieron de Linblom en la década de 1960 y Quinn en la década de 1980.

Charles Lindblom (1959) afirmó que la estrategia es un proceso fragmentado de decisiones en serie e incrementales. Veía la estrategia como un proceso informal de ajuste mutuo con poca coordinación aparente.

James Brian Quinn (1978) desarrolló un enfoque que denominó "incrementalismo lógico". Afirmó que la gestión estratégica implica orientar acciones y eventos hacia una estrategia consciente en un proceso paso a paso. Los gerentes fomentan y promueven estrategias que en sí mismas están cambiando. Con respecto a la naturaleza de la gestión estratégica, dice: "La integración constante del proceso incremental simultáneo de formulación e implementación de la estrategia es el arte central de la gestión estratégica eficaz." (página 145). Mientras que Lindblom vio la estrategia como un proceso inconexo sin una dirección consciente, Quinn vio el proceso como fluido pero controlable.

Joseph Bower (1970) y Robert Burgelman (1980) dieron un paso más. Las decisiones estratégicas no solo se toman de forma incremental en lugar de como parte de una gran visión unificada, sino que, según ellos, esta multitud de pequeñas decisiones las toman numerosas personas en todas las secciones y niveles de la organización.

Henry Mintzberg (1978) hizo una distinción entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La estrategia emergente no se origina en la mente del estratega, sino en la interacción de la organización con su entorno. Afirma que las estrategias emergentes tienden a exhibir un tipo de convergencia en la que las ideas y acciones de múltiples fuentes se integran en un patrón. Esta es una forma de aprendizaje organizacional; de hecho, desde este punto de vista, el aprendizaje organizacional es una de las funciones centrales de cualquier empresa comercial (ver The Fifth Discipline (1990) de Peter Senge).

Constantinos Markides (1999) describe la formación e implementación de la estrategia como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere reevaluación y reforma continuas.

Un modelo particularmente perspicaz de la dinámica del proceso de estrategia proviene de J. Moncrieff (1999). Reconoció que la estrategia es parcialmente deliberada y parcialmente no planificada, aunque no está claro si el desempeño resultante es mejor por estar planificado o no. El elemento no planificado proviene de dos fuentes: las "estrategias emergentes" son el resultado de la aparición de oportunidades y amenazas en el entorno y las "estrategias en acción" son acciones ad hoc de muchas personas de todas las partes de la organización. Estas multitudes de pequeñas acciones típicamente no son intencionales, teleológicas, formales y ni siquiera se reconocen como estratégicas. Son emergentes desde dentro de la organización, de la misma manera que las "estrategias emergentes" son emergentes del entorno. Sin embargo, nuevamente no está claro si, o bajo qué circunstancias, las estrategias serían mejores si estuvieran más planificadas.

En este modelo, la estrategia es tanto planificada como emergente, dinámica e interactiva. Cinco procesos generales interactúan. Son la intención estratégica, la respuesta de la organización a los problemas ambientales emergentes, la dinámica de las acciones de los individuos dentro de la organización, la alineación de la acción con la intención estratégica y el aprendizaje estratégico.

La alineación de la acción con la intención estratégica (la línea superior del diagrama) es la combinación de la intención estratégica, las estrategias emergentes y las estrategias en acción para producir resultados estratégicos. El seguimiento continuo de estos resultados estratégicos produce un aprendizaje estratégico (la línea inferior del diagrama). Este aprendizaje comprende la retroalimentación de los procesos internos, el entorno y las intenciones estratégicas. Por lo tanto, el sistema completo equivale a una tríada de bucles de retroalimentación de autorregulación continua. En realidad, cuasi autorregulación es un término más apropiado ya que la organización puede ignorar los bucles de retroalimentación. El sistema se autoajusta solo en la medida en que la organización está preparada para aprender de los resultados estratégicos que genera. Esto requiere un liderazgo efectivo y una cultura corporativa ágil y cuestionadora. En este modelo desaparece la distinción entre formación de estrategia e implementación de estrategia.

Críticas a los modelos de procesos de estrategia dinámica

Algunos detractores afirman que estos modelos son demasiado complejos para enseñar. Nadie entenderá el modelo hasta que lo vea en acción. En consecuencia, el esquema de categorización lineal de dos partes es probablemente más valioso en libros de texto y conferencias.

Además, hay algunas decisiones de implementación que no se ajustan a un modelo dinámico. Incluyen implementaciones de proyectos específicos. En estos casos, la implementación es exclusivamente táctica y, a menudo, rutinaria. La intención estratégica y las interacciones dinámicas influyen en la decisión solo indirectamente.