Cultura de seguridad

La cultura de seguridad es el conjunto de creencias, percepciones y valores que comparten los empleados en relación con los riesgos dentro de una organización, como un lugar de trabajo o una comunidad. La cultura de seguridad es parte de la cultura organizacional y ha sido descrita en una variedad de formas; en particular, las Academias Nacionales de Ciencias y la Asociación de Land Grant y Universidades Públicas han publicado resúmenes sobre este tema en 2014 y 2016.

Los estudios han encontrado que los desastres relacionados con el lugar de trabajo son el resultado de una ruptura en las políticas y procedimientos de una organización que se establecieron para tratar con la seguridad, y que la ruptura se deriva de la atención inadecuada que se presta a los problemas de seguridad.

Una buena cultura de seguridad puede ser promovida por el compromiso de la alta gerencia con la seguridad, prácticas realistas para el manejo de peligros, aprendizaje organizacional continuo y cuidado y preocupación por los peligros compartidos por toda la fuerza laboral. Más allá del aprendizaje organizacional, la capacitación individual forma la base a partir de la cual se construye una cultura de seguridad sistémica.

Historia del concepto

El desastre de Chernobyl destacó la importancia de la cultura de seguridad y el efecto de los factores administrativos y humanos en el desempeño de seguridad. El término "cultura de seguridad" se utilizó por primera vez en el "Informe resumido sobre la reunión de revisión posterior al accidente de Chernobyl" del INSAG (1986), donde la cultura de seguridad se describía como:

“Aquel conjunto de características y actitudes en organizaciones e individuos que establece que, como una prioridad absoluta, los problemas de seguridad de las plantas nucleares reciben la atención que merecen por su importancia”.

Desde entonces, se han publicado varias definiciones de cultura de seguridad. La Comisión de Salud y Seguridad del Reino Unido desarrolló una de las definiciones más utilizadas de cultura de seguridad: "El producto de valores, actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales que determinan el compromiso, el estilo y la competencia de, la gestión de la seguridad y salud de una organización". "Las organizaciones con una cultura de seguridad positiva se caracterizan por comunicaciones basadas en la confianza mutua, por percepciones compartidas de la importancia de la seguridad y por la confianza en la eficacia de las medidas preventivas".

El Informe Cullen sobre el accidente ferroviario de Ladbroke Grove vio la cultura de seguridad como "la forma en que normalmente hacemos las cosas aquí"; esto implicaría que todas las organizaciones tienen una cultura de seguridad, solo que algunas son mejores que otras. El concepto de 'cultura de la seguridad' surgió originalmente en relación con los principales accidentes organizacionales, donde proporciona una visión crucial de cómo las múltiples barreras organizacionales contra tales accidentes pueden ser simultáneamente ineficaces: "Con cada desastre que ocurre, nuestro conocimiento de los factores que hacen que las organizaciones sean vulnerables a fallas ha crecido. Ha quedado claro que tal vulnerabilidad no se origina solo por un "error humano", factores ambientales fortuitos o fallas tecnológicas solamente.

La cultura de seguridad de una organización no se puede crear o cambiar de la noche a la mañana; se desarrolla a lo largo del tiempo como resultado de la historia, el ambiente de trabajo, la fuerza de trabajo, las prácticas de salud y seguridad y el liderazgo gerencial: "Las organizaciones, como organismos, se adaptan". La cultura de seguridad de una organización se refleja en última instancia en la forma en que se aborda la seguridad en sus lugares de trabajo (ya sea en la sala de juntas o en el taller). En realidad, el sistema de gestión de la seguridad de una organización no es un conjunto de políticas y procedimientos en un estante, sino cómo esas políticas y procedimientos se implementan en el lugar de trabajo, lo que se verá influenciado por la cultura de seguridad de la organización o el lugar de trabajo. El HSE del Reino Unido señala que la cultura de seguridad no es solo (ni siquiera lo más importante) un problema de las actitudes y comportamientos de los trabajadores de planta "Muchas empresas hablan de 'cultura de seguridad' cuando se refieren a la inclinación de sus empleados a cumplir con las reglas o actuar de manera segura o insegura". Sin embargo, encontramos que la cultura y el estilo de gestión son aún más significativos, por ejemplo, un sesgo natural e inconsciente para la producción sobre la seguridad, o una tendencia a centrarse en el corto plazo y ser altamente reactivo".

Desde la década de 1980 ha habido una gran cantidad de investigación sobre la cultura de la seguridad. Sin embargo, el concepto sigue siendo en gran parte "mal definido". Dentro de la literatura hay una serie de definiciones variables de cultura de seguridad con argumentos a favor y en contra del concepto. Dos de las definiciones más destacadas y de uso más común son las anteriores de la Agencia Internacional de Energía Atómica (OIEA) y de la Comisión de Salud y Seguridad del Reino Unido (HSC). Sin embargo, hay algunas características comunes compartidas por otras definiciones. Algunas características asociadas a la cultura de seguridad incluyen la incorporación de creencias, valores y actitudes. Una característica crítica de la cultura de seguridad es que es compartida por un grupo.

Al definir la cultura de seguridad, algunos autores se enfocan en las actitudes, mientras que otros ven la cultura de seguridad expresada a través de comportamientos y actividades. La cultura de seguridad de una organización puede tener una influencia crítica en el desempeño humano en las tareas relacionadas con la seguridad y, por lo tanto, en el desempeño de seguridad de la organización. Muchos métodos patentados y académicos pretenden evaluar la cultura de seguridad, pero pocos han sido validados contra el desempeño de seguridad real. La gran mayoría de las encuestas examinan cuestiones clave como el liderazgo, la participación, el compromiso, la comunicación y la notificación de incidentes. Algunas herramientas de madurez de la cultura de seguridad se utilizan en ejercicios de grupos focales, aunque pocas de ellas (incluso las más populares) se han examinado en comparación con las tasas de incidentes de la empresa.

Cultura rota

Aunque existe cierta incertidumbre y ambigüedad en la definición de cultura de seguridad, no hay incertidumbre sobre la relevancia o significado del concepto. Mearns et al.declaró que "la cultura de seguridad es un concepto importante que forma el entorno dentro del cual se desarrollan y persisten las actitudes de seguridad individuales y se promueven los comportamientos de seguridad". Con cada desastre importante, se asignan recursos considerables para identificar los factores que podrían haber contribuido al resultado del evento. La consideración de los considerables detalles revelados por las investigaciones sobre tales desastres es invaluable para identificar los factores genéricos que "hacen que las organizaciones sean vulnerables a las fallas". De tales investigaciones surge un patrón; los accidentes organizacionales no son el resultado de "errores del operador" coincidentes al azar, fallas ambientales o técnicas fortuitas únicamente. Más bien, los desastres son el resultado de una falla en las políticas y procedimientos de la organización que se establecieron para tratar con la seguridad, y el colapso se deriva de la atención inadecuada que se presta a los problemas de seguridad. En el Reino Unido, investigaciones de incidentes como el hundimiento del ferry de pasajeros MS Herald of Free Enterprise (Sheen, 1987), el incendio de la estación de metro de Kings Cross (1987) y la explosión de la plataforma petrolera Piper Alpha (1988)aumentó la conciencia sobre el efecto de los factores organizacionales, gerenciales y humanos en los resultados de seguridad, y el efecto decisivo de la 'cultura de seguridad' en esos factores. En los EE. UU., se encontraron problemas similares que subyacen al desastre del transbordador espacial Challenger, cuya investigación posterior identificó que los problemas culturales habían influido en numerosas decisiones "erróneas" en nombre de la administración de la NASA y Thiokol que habían contribuido al desastre. La lección extraída de los desastres del Reino Unido fue que "es esencial crear una atmósfera o cultura corporativa en la que la seguridad se entienda y se acepte como la prioridad número uno".

De las consultas públicas se ha hecho evidente que una cultura de seguridad rota es responsable de muchos de los principales desastres de seguridad de procesos que han tenido lugar en todo el mundo durante los últimos 20 años más o menos. Las características típicas relacionadas con estos desastres son donde había habido una cultura de:

• "Beneficio antes que seguridad", donde la productividad siempre estuvo antes que la seguridad, ya que la seguridad se consideraba un costo, no una inversión.
• “Miedo”, para que los problemas quedaran ocultos al ser soterrados por quienes tratan de evitar sanciones o amonestaciones.
• "Liderazgo ineficaz , en el que el liderazgo ciego y la cultura corporativa prevaleciente impidieron el reconocimiento de riesgos y oportunidades que llevaron a tomar decisiones de seguridad equivocadas en el momento equivocado, por las razones equivocadas.
• "Incumplimiento" de las normas, reglas y procedimientos por parte de los administradores y la fuerza de trabajo.
• "Falta de comunicación", cuando la información crítica de seguridad no se transmitió a los encargados de tomar decisiones y/o el mensaje se diluyó.
• "Fallas de competencia", donde había falsas expectativas de que los empleados directos y los contratistas estaban altamente capacitados y eran competentes.
• "Ignorar las lecciones aprendidas", donde la información crítica de seguridad no se extrajo, compartió o hizo cumplir.

Los atributos de "tipo duro" como la falta de voluntad para admitir ignorancia, admitir errores o pedir ayuda pueden socavar la cultura de seguridad y la productividad, al interferir con el intercambio de información útil. Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que una intervención para mejorar la cultura en Shell Oil durante la construcción de la plataforma de patas tensadas Ursa contribuyó a una mayor productividad y una tasa de accidentes un 84 % menor. Después de una serie de accidentes de Korean Air, y particularmente después del accidente del vuelo 8509 de Korean Air Cargo, una revisión de diciembre de 1999 encontró que una cultura de jerarquía demasiado fuerte (influenciada en la cultura coreana general por el confucianismo) impedía que los subordinados hablaran en situaciones críticas para la seguridad.. Posteriormente, el historial de seguridad de la aerolínea mejoró considerablemente.

Cultura ideal

James Reason ha sugerido que la cultura de la seguridad consta de cinco elementos:

• Una cultura informada.
• Una cultura informativa.
• Una cultura de aprendizaje.
• Una cultura justa.
• Una cultura flexible.

Razónconsidera una cultura de seguridad ideal "el 'motor' que impulsa el sistema hacia el objetivo de mantener la máxima resistencia frente a sus peligros operativos", independientemente de las preocupaciones comerciales actuales o el estilo de liderazgo. Esto requiere un alto nivel constante de respeto por cualquier cosa que pueda vencer a los sistemas de seguridad y 'no olvidarse de tener miedo'. Los sistemas complejos con defensa en profundidad (tal como se esperaría para una planta de riesgo mayor) se vuelven opacos para la mayoría, si no para todos, de sus administradores y operadores. Su diseño debe garantizar que ninguna falla individual conduzca a un accidente, o incluso a un casi accidente revelado, y que no haya recordatorios oportunos para tener miedo. Para tales sistemas, argumenta Reason, hay una 'ausencia de suficientes accidentes por los que guiarse' y el estado deseado de 'cautela inteligente y respetuosa' se perderá a menos que se sustente en la recopilación, el análisis y la difusión del conocimiento de incidentes y cuasi accidentes revelados. Es muy peligroso pensar que una organización es segura porque ninguna información dice lo contrario, pero también es muy fácil. Una organización que subestime el peligro no estará lo suficientemente preocupada por las malas condiciones de trabajo, las malas prácticas de trabajo, la mala confiabilidad del equipo e incluso las deficiencias identificadas en las defensas en profundidad: la planta sigue siendo segura 'por márgenes masivos', entonces, ¿por qué sacudir el bote? ? Es muy peligroso pensar que una organización es segura porque ninguna información dice lo contrario, pero también es muy fácil. Una organización que subestime el peligro no estará lo suficientemente preocupada por las malas condiciones de trabajo, las malas prácticas de trabajo, la mala confiabilidad del equipo e incluso las deficiencias identificadas en las defensas en profundidad: la planta sigue siendo segura 'por márgenes masivos', entonces, ¿por qué sacudir el bote? ? Es muy peligroso pensar que una organización es segura porque ninguna información dice lo contrario, pero también es muy fácil. Una organización que subestime el peligro no estará lo suficientemente preocupada por las malas condiciones de trabajo, las malas prácticas de trabajo, la mala confiabilidad del equipo e incluso las deficiencias identificadas en las defensas en profundidad: la planta sigue siendo segura 'por márgenes masivos', entonces, ¿por qué sacudir el bote? ?Por lo tanto, sin esfuerzos conscientes para prevenirlo, los sistemas complejos con peligros importantes son particularmente vulnerables (y particularmente propensos a desarrollar) una mala cultura de seguridad.

E. Scott Geller ha escrito sobre una "cultura de seguridad total" (TSC) lograda mediante la implementación de técnicas conductuales aplicadas.

Accidentes a particulares

A lo largo de los años, se ha prestado mucha atención a las causas de los incidentes laborales.Cuando ocurren incidentes en el lugar de trabajo, es importante comprender qué factores (humanos, técnicos, organizacionales) pueden haber contribuido al resultado para evitar incidentes similares en el futuro. Mediante el desarrollo de una comprensión de por qué y cómo ocurren los incidentes, se pueden desarrollar métodos apropiados para la prevención de incidentes (Williamson y Feyer 2002). En el pasado, la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo o del control de los riesgos en el lugar de trabajo se ha producido mediante la provisión de maquinaria o procesos más seguros, la mejor formación de los empleados y la introducción de sistemas formales de gestión de la seguridad. En consecuencia, (algunos argumentan) en un lugar de trabajo que se ha beneficiado de estas mejoras, muchos de los accidentes laborales residuales son el resultado de un error del operador: uno o más operadores realizan un trabajo de manera diferente a la forma segura para la que fueron capacitados.Por lo tanto, ahora hay un movimiento para aplicar el concepto de cultura de seguridad a nivel individual; El comportamiento de los trabajadores está influenciado por la cultura de seguridad de una organización, por lo que la cultura de seguridad podría afectar la tasa de lesiones de los trabajadores. Si bien la cultura general de una organización puede afectar el comportamiento de los empleados, muchas investigaciones se han centrado en el efecto de factores más localizados (es decir, supervisores, interpretación de las políticas de seguridad) en la cultura específica de los lugares de trabajo individuales, lo que lleva al concepto de "empresa local". clima de seguridad, que es más susceptible a la transición y al cambio". Esto también sugeriría que el clima de seguridad opera en un nivel diferente que la cultura de seguridad. Mearns et al.tenga en cuenta que aunque la cultura de la seguridad fue un concepto utilizado originalmente para describir las insuficiencias de la gestión de la seguridad que dan como resultado grandes desastres, el concepto ahora se está aplicando para explicar los accidentes a nivel individual, aunque como enfatizan, "La validez de la cultura de la seguridad aún no se ha determinado el concepto con respecto a los accidentes individuales". (pág. 643).

Pidgeon y O'Leary argumentan que "una 'buena' cultura de seguridad podría reflejar y ser promovida por cuatro factores

• Compromiso de la alta dirección con la seguridad
• Costumbres y prácticas realistas y flexibles para manejar peligros tanto bien definidos como mal definidos
• aprendizaje organizacional continuo a través de prácticas tales como sistemas de retroalimentación, monitoreo y análisis
• Cuidado y preocupación por los peligros compartidos por toda la fuerza laboral

Solo dos de esos factores caen dentro de un sistema de gestión, y tanto el liderazgo como la gestión son necesarios.

Varios documentos (p. ej., para la industria petrolera costa afuera del Reino Unido -Mearns et al. (2000)) han tratado de identificar prácticas específicas de gestión de la seguridad que predicen el desempeño de la seguridad (convencional). Shannon (1998) da detalles de muchas encuestas reportadas en Canadá y los Estados Unidos y reporta las conclusiones de Shannon et al. (1997). revisándolos. Las variables consistentemente relacionadas con tasas más bajas de lesiones incluyeron tanto aquellas especificadas por un sistema de gestión de seguridad como factores puramente culturales.

Factores de 'Gestión de la seguridad'	Factores culturales/sociales
delegación de actividades de seguridad	(más general) empoderamiento de la fuerza laboral
realización de auditorías de seguridad	buenas relaciones entre la dirección y los trabajadores
monitoreo de comportamientos inseguros de los trabajadores	fomento de un compromiso a largo plazo de la fuerza de trabajo
formación en seguridad - inicial y continua	baja rotación y mayor antigüedad
buen cuidado de casa	papel activo de la alta dirección

Recientemente, alguna evidencia mostró que la subcultura regional tiene su propia contribución a la cultura de seguridad. Por lo tanto, considerar los valores de subcultura como predictores será útil para mejorar la cultura de seguridad.

Gestión de la seguridad de procesos

El control de los peligros de accidentes mayores requiere un enfoque específico en la gestión de la seguridad de los procesos más allá de la gestión de la seguridad convencional, y Anderson (2004) ha expresado su preocupación por las implicaciones para la gestión de los peligros mayores de la extensión del concepto de "cultura de la seguridad" para justificar el comportamiento. iniciativas de seguridad para reducir las tasas de lesiones (o accidentes con tiempo perdido) mejorando la cultura de seguridad. Argumenta que las tasas de "pérdida de contención" en los sitios de mayor peligro dan una buena indicación de qué tan bien se gestionan los principales riesgos de accidentes; Los estudios del Reino Unido no muestran una correlación significativa con las tasas de "accidentes con tiempo perdido". Además, la seguridad conductual se ha vuelto un objetivoen reducir la propensión al error del personal de primera línea haciendo que sean más cuidadosos; Los estudios del Reino Unido han demostrado que la gran mayoría de los errores de primera línea no son autónomos, sino que son desencadenados por errores anteriores de grados superiores. (En un estudio de más de 700 eventos de pérdida de contención en la década de 1990, de 110 incidentes debidos al mantenimiento, solo 17 se debieron a una falla en garantizar que se siguieran los procedimientos de mantenimiento planificados: 93 se debieron a una falla por parte de la organización para proporcionar procedimientos de mantenimiento adecuados. Menos del 6 % de los incidentes se debieron a que el personal de primera línea no siguió deliberadamente los procedimientos).No puede haber ninguna objeción a las iniciativas de seguridad conductual para reducir la tasa de accidentes con tiempo perdido, siempre que no desvíen el esfuerzo de la gestión de riesgos importantes y que una baja tasa de accidentes con tiempo perdido no dé lugar a una complacencia injustificada sobre el mayor peligro.

Establecer una cultura de seguridad

Construir y mantener una cultura de seguridad efectiva y duradera es un proceso consciente e intencional que requiere completar con éxito varios pasos. Éstos incluyen:

1. Articula valores. Es esencial que la alta dirección afirme y refuerce estos valores.
2. Establecer Comportamientos Esperados. Esto incluye establecer políticas y procedimientos con respecto a cómo se llevarán a cabo las actividades. También implica construir sistemas y estructuras tales como prácticas y apoyos de recursos humanos para mantener la integridad de la misión para que la organización se mantenga dentro de sus competencias básicas. Esto también requiere mantener una cultura de seguridad integrada que equilibre el juicio individual y la seguridad basada en reglas.
3. Establecer formas esperadas de pensar. Un enfoque de pensamiento sistémico es importante para abordar de manera integral los factores que interactúan y conducen a incidentes de seguridad.
4. Invertir Recursos. Los recursos incluyen tiempo suficiente, equipos de financiación, personal y apoyo político dentro de la organización.
5. Desincentivar los comportamientos no deseados. Esto significa hacer cumplir las consecuencias de las acciones de seguridad inapropiadas.
6. Incentivar los comportamientos deseados. Los incentivos incluyen reconocimiento, premios y promoción de normas sociales.
7. Buscar la Mejora Continua. El uso de un método de gestión como PDCA puede ser útil.

Medición

Las herramientas utilizadas para evaluar la cultura de seguridad son normalmente cuestionarios. Debido a las diferencias de culturas nacionales y organizacionales, así como a los diferentes enfoques en estudios e investigaciones, han surgido muchos tipos de cuestionarios de cultura de seguridad. Por ejemplo, en las empresas petroleras se desarrolló un cuestionario de cultura de seguridad en el Reino Unido.