Cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral es una herramienta de gestión del desempeño de la estrategia: un informe bien estructurado que los gerentes pueden utilizar para realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades por parte del personal bajo su control y para monitorear las consecuencias que surgen de estas acciones.

La frase "cuadro de mando integral" se refiere principalmente a un informe de gestión del rendimiento utilizado por un equipo de gestión y, por lo general, este equipo se centra en la gestión de la implementación de una estrategia o actividades operativas; en una encuesta de 2020, el 88 % de los encuestados informó que utiliza el Cuadro de Mando Integral para la estrategia. gestión de implementación, 63% para gestión operativa. Los individuos también usan el Cuadro de Mando Integral para realizar un seguimiento del desempeño personal, pero esto es poco común: solo el 17% de los encuestados en la encuesta usan el Cuadro de Mando Integral de esta manera, sin embargo, está claro en la misma encuesta que una proporción mayor (alrededor del 30%) usa elementos corporativos del cuadro de mando integral para informar el establecimiento de metas personales y los cálculos de incentivos.

Las características críticas que definen un Cuadro de Mando Integral son:

• su enfoque en la agenda estratégica de la organización/coalición en cuestión;
• un conjunto enfocado de medidas para monitorear el desempeño contra los objetivos;
• una combinación de elementos de datos financieros y no financieros (originalmente divididos en cuatro "perspectivas": financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento); y,
• una cartera de iniciativas diseñadas para impactar el desempeño de las medidas/objetivos.

Usar

El Balanced Scorecard se propuso inicialmente como un sistema de gestión del desempeño de propósito general. Posteriormente, se promovió específicamente como un enfoque para la gestión estratégica del desempeño. El cuadro de mando integral se ha convertido más recientemente en un componente clave de los enfoques estructurados para la gestión estratégica corporativa.

Dos de las ideas que sustentan los diseños modernos de cuadros de mando integral se refieren a facilitar la selección de los datos a observar y garantizar que la elección de los datos sea coherente con la capacidad de intervención del observador.

Historia

Las organizaciones han utilizado sistemas que consisten en una combinación de medidas financieras y no financieras para realizar un seguimiento del progreso durante bastante tiempo. Uno de estos sistemas fue creado por Art Schneiderman en 1987 en Analog Devices, una empresa mediana de semiconductores; el cuadro de mando integral de Analog Devices. El diseño de Schneiderman era similar a lo que ahora se reconoce como un diseño de cuadro de mando integral de "primera generación".

En 1990, Art Schneiderman participó en un estudio de investigación no relacionado dirigido por Robert S. Kaplan junto con la consultora de gestión estadounidense Nolan-Norton, y durante este estudio describió su trabajo sobre la medición del desempeño. Posteriormente, Kaplan y David P. Norton incluyeron detalles anónimos de este diseño de cuadro de mando integral en un artículo de 1992. El artículo de Kaplan y Norton no fue el único artículo sobre el tema publicado a principios de 1992, pero el artículo de Kaplan y Norton de 1992 fue un éxito popular y fue seguido rápidamente por un segundo en 1993. En 1996, los dos autores publicaron un libro The Balanced cuadro de mando Estos artículos y el primer libro difundieron ampliamente el conocimiento del concepto de cuadro de mando integral y han llevado a Kaplan y Norton a ser vistos como los creadores del concepto.

Si bien la terminología de "cuadro de mando empresarial" fue acuñada por Art Schneiderman, las raíces de la gestión del rendimiento como actividad son profundas en la literatura y la práctica de la gestión. Historiadores de la gestión como Alfred Chandler sugieren que los orígenes de la gestión del rendimiento se pueden ver en el surgimiento de la organización compleja, sobre todo durante el siglo XIX en los EE. UU. Las influencias más recientes pueden incluir el trabajo pionero de General Electric sobre informes de medición del rendimiento en la década de 1950 y el trabajo de los ingenieros de procesos franceses (quienes crearon el tableau de bord, literalmente, un "tablero" de medidas de rendimiento) a principios del siglo XX. siglo. La herramienta también se basa en gran medida en las ideas de la "visión de la empresa basada en los recursos".propuesto por Edith Penrose. Ninguna de estas influencias está vinculada explícitamente en las descripciones originales del cuadro de mando integral de Schneiderman, Maisel o Kaplan & Norton.

El primer libro de Kaplan y Norton sigue siendo el más popular. El libro refleja las primeras encarnaciones de los cuadros de mando integrales, reafirmando efectivamente el concepto como se describe en el segundo artículo de Harvard Business Review. Su segundo libro, The Strategy Focused Organization, se hizo eco del trabajo de otros (particularmente un libro publicado el año anterior por Olve et al. en Escandinavia) sobre el valor de documentar visualmente los vínculos entre las medidas proponiendo el "Modelo de vinculación estratégica" o mapa estratégico..

Como destaca el título del segundo libro de Kaplan y Norton, incluso en el año 2000, el foco de atención entre los líderes intelectuales se estaba moviendo desde el diseño de los propios Balanced Scorecards, hacia el uso de Balanced Scorecards como un punto focal dentro de un sistema de gestión estratégica más completo. Los escritos posteriores sobre el Cuadro de mando integral de Kaplan & Norton se han centrado en los usos del Cuadro de mando integral en lugar de su diseño (por ejemplo, "La prima de ejecución" en 2008, "Diseño inteligente de estrategias de crecimiento inclusivo" en 2019); muchos otros también continúan perfeccionando el propio dispositivo (p. ej., Abernethy et al.).

Características

El rasgo característico del cuadro de mando integral y sus derivados es la presentación de una combinación de medidas financieras y no financieras, cada una comparada con un valor 'objetivo' dentro de un solo informe conciso. El informe no pretende ser un reemplazo de los informes financieros u operativos tradicionales, sino un resumen sucinto que captura la información más relevante para quienes lo leen. Es el método mediante el cual se determina esta información 'más relevante' (es decir, los procesos de diseño utilizados para seleccionar el contenido) lo que más diferencia las diversas versiones de la herramienta en circulación. El cuadro de mando integral indirectamente también proporciona una visión útil de la estrategia de una organización, al exigir que las declaraciones estratégicas generales (por ejemplo, misión, visión) se precipiten en formas más específicas/tangibles.

Las primeras versiones de la interpretación del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton afirmaban que la relevancia debía derivar de la estrategia corporativa y proponían métodos de diseño que se centraban en elegir medidas y objetivos asociados con las principales actividades requeridas para implementar la estrategia. Como la audiencia inicial de esto eran los lectores de Harvard Business Review, la propuesta se tradujo de una forma que tenía sentido para un lector típico de esa revista: gerentes de negocios comerciales de EE. UU. En consecuencia, se alentó a los diseños iniciales a medir tres categorías de medidas no financieras además de los resultados financieros: los de "cliente", "procesos comerciales internos" y "aprendizaje y crecimiento". Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro,o unidades dentro de organizaciones complejas (que pueden tener un alto grado de especialización interna), y gran parte de la literatura inicial sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de 'perspectivas' alternativas que podrían tener más relevancia para estos grupos (p. ej., Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)).

Los cuadros de mando integrales modernos han evolucionado desde las ideas iniciales propuestas a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 y han mejorado significativamente: son más flexibles (para adaptarse a una gama más amplia de tipos de organizaciones) y más efectivos (ya que los métodos de diseño han evolucionado para hacerlos más fáciles de usar). diseño y uso).

Variantes

Desde que se popularizó el cuadro de mando integral a principios de la década de 1990, han surgido una gran cantidad de alternativas al cuadro de mando integral original de "cuatro casillas" promovido por Kaplan y Norton en sus diversos artículos y libros. La mayoría tiene una aplicación muy limitada y, por lo general, los académicos los proponen como vehículos para expandir el diálogo más allá del resultado final financiero, por ejemplo, Brignall (2002), o los consultores como un intento de diferenciación para promover las ventas de libros y/o consultoría (por ejemplo, Neely et al. otros (2002), Bourne (2002), Niven (2002)).

Muchas de las variaciones estructurales propuestas son similares en términos generales, y un artículo de investigación publicado en 2004 intentó identificar un patrón en estas alternativas, señalando tres tipos distintos de variación. Las variaciones parecían ser parte de una evolución del concepto de cuadro de mando integral, por lo que el documento se refiere a estos distintos tipos como "generaciones". En términos generales, el diseño de tipo original de 'medidas en cuatro cajas' (como lo propuso inicialmente Kaplan & Norton) constituye el diseño de cuadro de mando integral de primera generación; diseños de cuadros de mando integrales que incluyen un 'mapa estratégico' o un 'modelo de vinculación estratégica' (p. ej., el Performance Prism, más tarde Kaplan & Norton diseña el modelo Performance Driver de Olve, Roy & Wetter (traducción al inglés 1999,Publicado por primera vez en sueco en 1997)) constituyen la segunda generación de diseño de cuadro de mando integral; y los diseños que aumentan el modelo de vínculo estratégico/mapa estratégico con un documento separado que describe los resultados a largo plazo buscados de la estrategia (la idea de "declaración de destino") comprenden el diseño de cuadro de mando integral de tercera generación.

Son numerosas las variantes que presentan adaptaciones de la estructura del cuadro de mando integral para adaptarse mejor a un punto de vista o agenda en particular. Los ejemplos del enfoque de tales adaptaciones incluyen el resultado final triple, el apoyo a las decisiones, la gestión del sector público y la gestión de la atención de la salud. Los elementos de gestión del desempeño del sistema de gestión basado en resultados de la ONU tienen un diseño y unas similitudes estructurales sólidos con los utilizados en el enfoque de diseño del cuadro de mando integral de tercera generación.

El cuadro de mando integral también está vinculado a las herramientas y actividades de gestión de la calidad. Aunque existen áreas claras de cruce y asociación, los dos conjuntos de herramientas son complementarios en lugar de duplicados.

El cuadro de mando integral también se utiliza para respaldar los pagos de incentivos a las personas, aunque no fue diseñado para este propósito y no es particularmente adecuado para él.

Diseño

El diseño de un cuadro de mando integral consiste en identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras y asignarles objetivos, de modo que cuando se revisen sea posible determinar si el rendimiento actual 'cumple con las expectativas'. Al alertar a los gerentes sobre las áreas en las que el desempeño se desvía de las expectativas, se les puede alentar a centrar su atención en estas áreas y, con suerte, como resultado, desencadenar un mejor desempeño dentro de la parte de la organización que lideran.

El pensamiento original detrás de un cuadro de mando integral era que se centrara en la información relacionada con la implementación de una estrategia y, con el tiempo, se han desdibujado los límites entre la planificación estratégica convencional y las actividades de control y las necesarias para diseñar un cuadro de mando integral. Esto se ilustra bien con los cuatro pasos necesarios para diseñar un cuadro de mando integral incluidos en los escritos de Kaplan & Norton sobre el tema a fines de la década de 1990:

1. Traducir la visión en objetivos operativos;
2. Comunicar la visión y vincularla al desempeño individual;
3. Planificación empresarial; configuración de índice
4. Retroalimentación y aprendizaje, y ajustando la estrategia en consecuencia.

Estos pasos van mucho más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras, pero ilustran el requisito de cualquier proceso de diseño que se utilice para encajar en un pensamiento más amplio sobre cómo el cuadro de mando integral resultante se integrará con el proceso de gestión empresarial más amplio..

Aunque ayuda a centrar la atención de los gerentes en cuestiones estratégicas y la gestión de la implementación de la estrategia, es importante recordar que el cuadro de mando integral en sí mismo no tiene ningún papel en la formación de la estrategia. De hecho, los cuadros de mando integrales pueden coexistir con sistemas de planificación estratégica y otras herramientas.

Primera generación

La primera generación de diseños de cuadro de mando integral utilizó un enfoque de "cuatro perspectivas" para identificar qué medidas utilizar para realizar un seguimiento de la implementación de la estrategia. Las cuatro "perspectivas" originales propuestas fueron:

• Financiero: fomenta la identificación de algunas medidas financieras relevantes de alto nivel. En particular, se alentó a los diseñadores a elegir medidas que ayudaran a informar la respuesta a la pregunta "¿Cómo nos ven los accionistas?" Ejemplos: flujo de caja, crecimiento de las ventas, ingresos operativos, rendimiento del capital.
• Cliente: fomenta la identificación de medidas que respondan a la pregunta "¿Qué es importante para nuestros clientes y partes interesadas?" Ejemplos: porcentaje de ventas de productos nuevos, entrega a tiempo, participación en compras de clientes importantes, clasificación por clientes importantes.
• Procesos comerciales internos: fomenta la identificación de medidas que respondan a la pregunta "¿En qué debemos sobresalir?" Ejemplos: tiempo de ciclo, costo unitario, rendimiento, introducciones de nuevos productos.
• Aprendizaje y crecimiento: fomenta la identificación de medidas que respondan a la pregunta "¿Cómo podemos seguir mejorando, creando valor e innovando?". Ejemplos: tiempo para desarrollar una nueva generación de productos, ciclo de vida hasta la madurez del producto, tiempo de comercialización frente a la competencia.

La idea era que los gerentes usaran estos encabezados de perspectiva para impulsar la selección de un pequeño número de medidas que informaran sobre ese aspecto del desempeño estratégico de la organización. Los encabezados de perspectiva muestran que Kaplan y Norton estaban pensando en las necesidades de las organizaciones comerciales no divisionales en su diseño inicial. Estas categorías no eran tan relevantes para el sector público o las organizaciones sin fines de lucro, o unidades dentro de organizaciones complejas (que podrían tener un alto grado de especialización interna), y gran parte de la literatura inicial sobre el cuadro de mando integral se centró en sugerencias de 'perspectivas' alternativas que podrían tienen más relevancia para estos grupos (por ejemplo, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002),Flamholtz (2003), Radnor et al. (2003)).

Estas sugerencias se desencadenaron notablemente por el reconocimiento de que encabezados diferentes pero equivalentes producirían conjuntos alternativos de medidas, y esto representa el mayor desafío de diseño que se enfrenta con este tipo de diseño de cuadro de mando integral: justificar la elección de las medidas realizadas. "De todas las medidas que podrías haber elegido, ¿por qué elegiste estas?" Estos problemas contribuyen a la insatisfacción con los primeros diseños de Balanced Scorecard, ya que si los usuarios no están seguros de que las medidas dentro del Balanced Scorecard estén bien elegidas, tendrán menos confianza en la información que proporciona.

Aunque menos comunes, estos primeros cuadros de mando integrales todavía se diseñan y utilizan en la actualidad.

En resumen, los cuadros de mando integrales de primera generación son difíciles de diseñar de una manera que genere confianza en que están bien diseñados. Debido a esto, muchos son abandonados poco después de su finalización.

Segunda generación

A mediados de la década de 1990, surgió un método de diseño mejorado. En el nuevo método, las medidas se seleccionan sobre la base de un conjunto de "objetivos estratégicos" representados en un "modelo de vinculación estratégica" o "mapa estratégico". Con este enfoque modificado, los objetivos estratégicos se distribuyen en las cuatro perspectivas de medición, a fin de "conectar los puntos" para formar una presentación visual de la estrategia y las medidas.

En esta versión modificada del diseño del cuadro de mando integral, los gerentes seleccionan algunos objetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas y luego definen la cadena de causa-efecto entre estos objetivos al establecer vínculos entre ellos para crear un "modelo de vínculo estratégico". Luego, se deriva directamente un cuadro de mando integral de medidas de desempeño estratégico seleccionando una o dos medidas para cada objetivo estratégico. Este tipo de enfoque proporciona una mayor justificación contextual para las medidas elegidas y, en general, es más fácil de aplicar para los gerentes. Este estilo de cuadro de mando integral se ha utilizado comúnmente desde 1996 más o menos: es significativamente diferente en el enfoque de los métodos propuestos originalmente, por lo que se puede considerar que representa la "segunda generación" del enfoque de diseño adoptado para el cuadro de mando integral desde su introducción..

Tercera generación

A fines de la década de 1990, el enfoque de diseño había evolucionado una vez más. Un problema con el enfoque de diseño de "segunda generación" descrito anteriormente era que trazar vínculos causales entre una veintena de objetivos estratégicos a mediano plazo seguía siendo una actividad relativamente abstracta. En la práctica, ignoró el hecho de que las oportunidades de intervenir para influir en los objetivos estratégicos están (y deben estar) ancladas en la actividad de gestión actual y real. En segundo lugar, la necesidad de "avanzar" y probar el impacto de estos objetivos requería la referencia a un instrumento de diseño adicional: una declaración de cómo se veía el "éxito estratégico" o el "estado final estratégico" (que a su vez estar relacionado con la declaración de misión o visión de la organización). Este punto de referencia se denominó Declaración de destino.. Rápidamente se dio cuenta de que si se creaba una Declaración de destino al comienzo del proceso de diseño, entonces se hacía más fácil seleccionar la actividad estratégica adecuada y los objetivos de resultado que, de lograrse, lo entregarían. A continuación, podrían seleccionarse medidas y objetivos para hacer un seguimiento del logro de estos objetivos. Los métodos de diseño que incorporan una Declaración de destino o equivalente (p. ej., el método de gestión basado en los resultados propuesto por la ONU en 2002) representan un enfoque de diseño tangiblemente diferente a los anteriores y, por lo tanto, se ha propuesto que representan un método de diseño de "tercera generación" para cuadros de mando integrales.

Los métodos de diseño para cuadros de mando integral continúan evolucionando y adaptándose para reflejar las deficiencias de los métodos utilizados actualmente y las necesidades particulares de las comunidades de interés (por ejemplo, las ONG y los departamentos gubernamentales han encontrado que los métodos de tercera generación integrados en la gestión basada en resultados son más útiles que los primeros). o métodos de diseño de segunda generación).

Los cuadros de mando integrales de tercera generación mejoraron la utilidad de los cuadros de mando integrales de segunda generación, dando más relevancia y funcionalidad a los objetivos estratégicos. La principal diferencia es la incorporación de declaraciones de destino. Otros componentes clave son los objetivos estratégicos, el modelo de vinculación estratégica y las perspectivas, medidas e iniciativas.

Popularidad

En 1997, Kurtzman encontró que el 64 por ciento de las empresas encuestadas estaban midiendo el desempeño desde varias perspectivas de manera similar al cuadro de mando integral. Los cuadros de mando integral han sido implementados por agencias gubernamentales, unidades militares, unidades comerciales y corporaciones en su conjunto, organizaciones sin fines de lucro y escuelas.

El cuadro de mando integral se ha adoptado ampliamente y se ha encontrado consistentemente que es el marco de gestión del desempeño más popular en una encuesta anual muy respetada (por ejemplo, consulte los resultados de 2003 y 2013).

Los teóricos han argumentado desde los primeros días de discusión sobre el uso del Balanced Scorecard que gran parte del beneficio del Balanced Scorecard proviene del propio proceso de diseño. De hecho, se argumenta que muchas fallas en los primeros días del cuadro de mando integral podrían atribuirse a este problema, ya que los primeros cuadros de mando integral a menudo eran diseñados de forma remota por consultores; se sugiere que debido a que no estaban involucrados en el diseño, los gerentes que tenían la intención de usar el dispositivo, no confiaban en su diseño (por ejemplo, midió las cosas equivocadas y usó objetivos inapropiados) y, por lo tanto, no se involucró ni usó los dispositivos.

Crítica

La crítica académica del cuadro de mando integral se puede dividir en tres áreas distintas (pero superpuestas) de preocupación.

1. Falta de rigor: el primer tipo de crítica se centra en la naturaleza empírica del marco y la falta de validación formal de las ideas en las que se basa en los primeros artículos que introdujeron el concepto. Kaplan y Norton notoriamente no incluyeron ninguna cita de artículos anteriores en sus documentos iniciales sobre el tema, una ausencia notada, por ejemplo, por Norreklit. Otros identificaron fallas técnicas en los métodos y el diseño del cuadro de mando integral original o en relación con la falta de validación del enfoque; por ejemplo, Flamholtz observó que no se proporcionó validación para la elección de las "cuatro perspectivas" del diseño de 1ra generación:
2. Falta de un puntaje general: el segundo tipo de crítica es que el cuadro de mando integral no proporciona un puntaje general o una visión unificada del desempeño con recomendaciones claras: es simplemente una lista de métricas que los gerentes deben interpretar antes de decidir sobre las intervenciones apropiadas (por ejemplo, Jensen 2001). Estos críticos generalmente incluyen en sus críticas sugerencias sobre cómo podría responderse una pregunta 'sin respuesta' que identifican en su comentario, pero generalmente la pregunta sin respuesta se relaciona con cosas fuera del alcance del cuadro de mando integral (como el desarrollo de estrategias) (por ejemplo, Brignall)
3. No refleja todas las necesidades de las partes interesadas: el tercer tipo de crítica es que el modelo no refleja completamente las necesidades de las partes interesadas, lo que genera un sesgo en las partes interesadas financieras sobre los demás. Las primeras formas de Balanced Scorecard propuestas por Kaplan & Norton estaban orientadas hacia las necesidades de las organizaciones comerciales en los EE. UU., donde era apropiado centrarse en el retorno de la inversión. Este enfoque se mantuvo a través de revisiones posteriores. Incluso ahora, más de 20 años después de que se propusieron por primera vez, las cuatro perspectivas más comunes en los diseños de Balanced Scorecard reflejan las cuatro propuestas en el documento original de Kaplan & Norton. Ha habido muchos estudios que sugieren que otras perspectivas podrían reflejar mejor las prioridades de las organizaciones, en particular, pero no exclusivamente, en relación con las necesidades de las organizaciones en los sectores público y no gubernamental. Por ejemplo, el cuadro de mando integral no aborda aspectos importantes de la estrategia sin fines de lucro, como las dimensiones sociales, los elementos de recursos humanos, los problemas políticos y la naturaleza distintiva de la competencia y la colaboración en entornos sin fines de lucro. Los enfoques de diseño más modernos, como el cuadro de mando integral de tercera generación, el cuadro de mando del sector público y los métodos de gestión basados ​​en resultados de la ONU, consideran explícitamente los intereses de grupos más amplios de partes interesadas y quizás aborden este problema en su totalidad.

En respuesta a estas inquietudes, se han realizado muchos estudios que buscan proporcionar bases académicas (retrospectivas) para el concepto de Cuadro de Mando Integral y proporcionar información de estudio de caso y validación para las diversas generaciones de diseño.

Existen relativamente pocas evaluaciones confiables de la efectividad de los enfoques incorporados en el Balanced Scorecard, pero algunos estudios demuestran un vínculo entre el uso de Balanced Scorecards y una mejor toma de decisiones o un mejor desempeño financiero de las empresas. Las encuestas de difusión sobre el uso tienen dificultades a este respecto, debido a las amplias variaciones en la definición de "qué es un cuadro de mando integral" (lo que dificulta el cálculo en una encuesta si se comparan productos similares). Los estudios de caso de una sola organización sufren el problema de la "falta de control" común a cualquier estudio de cambio organizacional: no se sabe qué habría logrado la organización si no se hubiera realizado el cambio, por lo que es difícil atribuir los cambios observados a lo largo del tiempo. a una única intervención (como la introducción de un cuadro de mando integral). Sin embargo, los estudios que se han realizado generalmente han encontrado que el Cuadro de Mando Integral es útil.

Se ha considerado el efecto del tamaño de la organización en la efectividad del Cuadro de Mando Integral:

• Para las grandes organizaciones, este trabajo se ha centrado en cómo traducir las estrategias corporativas agregadas en herramientas de gestión del rendimiento relevantes para equipos/unidades individuales dentro de la organización.
• En las pequeñas y medianas empresas (PYME), se ha encontrado que el Cuadro de Mando Integral es eficaz, pero se requiere ese enfoque para equilibrar la complejidad y relevancia del diseño con la disponibilidad de recursos para realizar el trabajo de diseño. Otros han argumentado que el Balanced Scorecard no es adecuado para las PYMES por una variedad de razones, incluida la creencia de que las PYMES carecen de un enfoque estratégico a largo plazo (Hvolby y Thorstenson (2000), McAdam (2000)) y que las PYMES tienen un conocimiento limitado sobre el desempeño. medición en general (Rantanen y Holtari 2000) y, por lo tanto, no reconocen los beneficios que podrían derivarse del uso de la herramienta (McAdam 2000; Bourne 2001), pero también es importante señalar que ninguno de estos estudios intenta teorizar las razones detrás sus hallazgos negativos.

Herramientas de software

Es importante reconocer que el cuadro de mando integral, por definición, no es algo complejo; por lo general, no más de unas 20 medidas distribuidas en una combinación de temas financieros y no financieros, y se informa fácilmente de forma manual (en papel o utilizando un software de oficina simple)..

Los procesos de recopilación, notificación y distribución de la información del cuadro de mando integral pueden requerir mucho trabajo y ser propensos a problemas de procedimiento (por ejemplo, lograr que todas las personas relevantes devuelvan la información requerida en la fecha requerida). El mecanismo más simple de usar es delegar estas actividades a un individuo, y muchos Cuadros de Mando Integral se informan a través de métodos ad hoc basados ​​en correo electrónico, llamadas telefónicas y software de oficina.

En organizaciones más complejas, donde hay múltiples cuadros de mando integrales para informar y/o una necesidad de coordinación de resultados entre cuadros de mando integrales (por ejemplo, si un nivel de informes se basa en información recopilada y reportada en un nivel inferior), el uso de reporteros individuales es problemático. Cuando se aplican estas condiciones, las organizaciones utilizan software de informes de cuadro de mando integral para automatizar la producción y distribución de estos informes.