Costo de agencia

Un coste de agencia es un concepto económico que se refiere a los costos asociados con la relación entre un "principal" (una organización, persona o grupo de personas) y un "agente". El agente tiene poderes para tomar decisiones en nombre del principal. Sin embargo, las dos partes pueden tener incentivos diferentes y el agente generalmente tiene más información. El principal no puede garantizar directamente que su agente actúe siempre en su mejor interés (el del principal). Esta posible divergencia de intereses es lo que genera costos de agencia.

Ejemplos comunes de este costo incluyen:

• según la doctrina de Friedman, el costo de los accionistas (los principales) cuando la administración corporativa (el agente) compra otras empresas para ampliar su poder, o gasta dinero en proyectos de vanidad, en lugar de maximizar el valor de la corporación;

• el costo de los electores del distrito político (los principales) cuando el político (el agente) aprueba legislación útil para los grandes contribuyentes a su campaña en lugar de los votantes.

Aunque los efectos del costo de agencia están presentes en cualquier relación de agencia, el término se usa más en contextos comerciales.

Fuentes de los costos

El profesor Michael Jensen y el fallecido profesor William Meckling de la Simon School of Business de la Universidad de Rochester escribieron un influyente artículo en 1976 titulado "Teoría de la empresa: comportamiento directivo, costes de agencia y estructura de propiedad". El profesor Jensen también escribió un importante artículo con Eugene Fama de la Universidad de Chicago titulado "Problemas de agencia y reclamaciones residuales". Estos trabajos clasifican los costos de agencia en tres fuentes principales:

1. Gastos de supervisión: Costos sufragados por el director para mitigar los problemas asociados con el uso de un agente. Pueden incluir la recopilación de más información sobre lo que el agente está haciendo (por ejemplo, los costos de la producción de estados financieros o la realización de auditorías) o la utilización de mecanismos para alinear los intereses del agente con los del principal (por ejemplo, la compensación de ejecutivos con el pago de acciones, como las opciones de acciones);
2. Gastos de bonificación: Costos sufragados por el agente para crear confianza con su director, como los costos asociados a la obtención de seguros, la emisión de bonos de rendimiento y otras formas de garantía financiera. Los costos de bonificación pueden incluir limitar contractualmente los poderes de toma de decisiones del agente, o aumentar la transparencia de la decisión del agente. En teoría, los agentes sólo asumirán costos de unión cuando el beneficio marginal de estos costos sea igual o superior al costo marginal para el agente. Los costos de bonificación pueden reducir los pasos que un director tendrá que tomar para supervisar al agente. Por lo tanto, la aceptación por el agente de estos costos puede producir un mayor resultado de utilidad para ambas partes. En la práctica, los costos de enlace son casi imposibles de medir.
3. Pérdida residual: Los costos que surgen cuando el agente actúa contrariamente al interés superior del director. Se ha argumentado que el problema de la pérdida residual es particularmente grave en las empresas donde la propiedad está separada de la administración, como las empresas comercializadas públicamente. En estas empresas, los gerentes tienen control sobre los recursos de la firma pero no son los propietarios finales, lo que puede crear una desalineación de incentivos. Una forma de mitigar el problema de la pérdida residual es mediante la utilización de una indemnización basada en el desempeño, que vincula la compensación de gestión con el desempeño de la empresa. Esto crea un incentivo para que los administradores actúen en el interés superior de los propietarios y para maximizar el valor de los activos de la firma.

En gobierno corporativo

La relación entre el accionista de una empresa y la junta directiva generalmente se considera un ejemplo clásico de problema principal-agente. El problema surge porque existe una división entre la propiedad y el control de la empresa, como resultado de la pérdida residual. En tal caso, los mecanismos tradicionales de gobierno corporativo, como el activismo de los accionistas y las disputas por poderes, pueden ser menos eficaz debido a la naturaleza fragmentada de la propiedad. Los accionistas nombran al directorio para administrar sus activos, pero a menudo carecen del tiempo, la experiencia o el poder para observar directamente las acciones del directorio. Además, es posible que los accionistas no comprendan las repercusiones de las decisiones del consejo. Como tal, la junta puede ser capaz de actuar en su mejor interés sin la supervisión de los accionistas. Como señala Adolf A. Berle en su ahora famoso trabajo sobre derecho de sociedades, este problema se agrava en las empresas en las que cada accionista tiene sólo un pequeño interés en la empresa. Tal diversidad en los intereses de los accionistas hace que sea poco probable que algún accionista ejerza un control adecuado sobre el directorio.

El caso clásico del costo de agencia corporativa es el del gerente profesional (específicamente el director ejecutivo) con solo una pequeña participación en la propiedad y con intereses diferentes a los de los propietarios de la empresa.

En lugar de hacer que la empresa sea más eficiente y rentable, el director ejecutivo puede verse tentado a:

• Empire-building (es decir, aumentar el tamaño de la sociedad, en lugar del tamaño de sus ganancias, "que por lo general aumenta el prestigio, las ventajas, la compensación", etc., pero a expensas de la eficiencia y así el valor de la firma);
• no disparar subordinados cuya mediocridad o incluso incompetencia pueden ser superados por su valor como amigos y colegas;
• mantener grandes cantidades de efectivo que, aunque despilfarro, da independencia de los mercados de capitales;
• un máximo de compensación con un mínimo de "estrings" —en forma de presión para realizar— apegado.
• La administración puede incluso manipular las cifras financieras para optimizar las primas y las opciones relacionadas con los precios de las acciones.

La asimetría de la información contribuye al riesgo moral y a los problemas de selección adversa.

Mitigación de costes de agencia

Gran parte de la legislación moderna de la empresa ha evolucionado para limitar los efectos de los costos de la agencia. Los directores de empresas en jurisdicciones de common law deben obligaciones fiduciarias a su empresa. Notablemente estos deberes no se deben a los accionistas, sino a la empresa. Esto se debe a que la empresa es, en derecho, una persona jurídica, separada de sus accionistas. Los dolores de deber por los directores tienen el principal efecto de causar pérdidas a la empresa. El deber fiduciario requiere que el director de la empresa actúe con el debido cuidado y habilidad, de buena fe, en el interés superior de la empresa y sin conflictos de interés. En algunas jurisdicciones las infracciones deliberadas de las funciones de director pueden dar lugar a sanciones civiles o penales.

Sin embargo, los deberes del director son difíciles de hacer cumplir sin la participación de un liquidador. Esto se debe en parte a la asimetría de información entre los accionistas y el directorio (como se señaló anteriormente). Además, como los accionistas generalmente no tienen deberes como directores, estos no tienen capacidad para hacer cumplirlos (pero, en particular, algunos accionistas pueden tener acciones en materia de opresión de minorías). Cuestiones similares surgen con respecto a las obligaciones derivadas de un contrato entre el director y la empresa, dado el funcionamiento de la doctrina de la prividad. En cambio, las empresas suelen optar por planes de incentivos basados en el desempeño de la empresa. Estos planes ofrecen bonificaciones a los directores de la empresa cuando la empresa tiene un buen desempeño. De este modo, el director recibe un incentivo para velar por el buen funcionamiento de la empresa, alineando así sus intereses con los de los accionistas. Los costos de pagar la bonificación siguen siendo un costo de agencia, pero la empresa se beneficiará al pagar este costo siempre que el costo residual evitado (como se definió anteriormente) sea mayor que la bonificación.

Otro método clave mediante el cual se reducen los costos de agencia es a través de requisitos legislativos que obligan a las empresas a realizar auditorías de sus estados financieros. Las empresas que cotizan en bolsa también deben divulgar sus datos al mercado. Estos requisitos buscan mitigar la asimetría de información entre el directorio y los accionistas. El requisito de revelar información reduce los costos de seguimiento y los directores tienen menos posibilidades de abusar de su cargo cuando se les exige que revelen sus deficiencias.

Accionistas Concentrados

Una estructura accionarial concentrada puede dar lugar a pequeños grupos que poseen una proporción significativa de las acciones de la empresa. Estos accionistas pueden ejercer un control significativo sobre la empresa, así como provocar conflictos de intereses entre los accionistas concentrados y otros accionistas. Por ejemplo, los accionistas concentrados pueden priorizar sus ganancias y derechos sobre los de otros accionistas, aumentando así los costos de agencia. Por ejemplo, los accionistas concentrados pueden tomar decisiones que sean más beneficiosas para ellos mismos, como mayores pagos de dividendos o decisiones comerciales a corto plazo y con altos reembolsos. Tales decisiones pueden afectar negativamente a los derechos de otros accionistas o a la supervivencia a largo plazo de la empresa.

En jurisdicciones fuera de EE. UU. y el Reino Unido, una forma distinta de costos de agencia surge de la existencia de accionistas dominantes dentro de las corporaciones públicas (Rojas, 2014).

En 2014, se publicó en el Journal of Finance el estudio “Los héroes de ayer: compensación y toma de riesgos creativos”. Los autores explicaron cómo la remuneración de los ejecutivos podría aumentar la tasa de asunción de riesgos creativos, lo que puede conducir a un mejor desempeño de la empresa pero, al mismo tiempo, aumentar los costos de agencia. Los autores utilizaron datos de la industria cinematográfica para ilustrar que los gerentes con éxitos pasados tienen más probabilidades de asumir riesgos creativos e intentar generar mayores ganancias con mayores riesgos, como invertir en proyectos con una baja probabilidad de éxito, lo que puede aumentar los costos de agencia. . El documento resumió que el diseño de la remuneración de los ejecutivos debería considerar el potencial de la asunción de riesgos creativos y los costos de agencia. Además, los directorios deben monitorear cuidadosamente las actividades de los gerentes para garantizar que estén actuando para lograr la mejor rentabilidad para los accionistas.

El artículo “Los grandes accionistas y el control corporativo” se publicó en el Journal of Political Economy en 1985. El artículo proporciona un marco teórico que ilustra el papel de los grandes accionistas en el gobierno y el control corporativo. Por ejemplo, los grandes accionistas pueden ser cruciales para resolver los problemas de agencia entre los gerentes y otros accionistas. Además, pueden controlar a los directivos e intervenir cuando sea necesario para proteger sus beneficios. Los grandes accionistas también pueden desempeñar un papel esencial en el control corporativo. Por ejemplo, los grandes accionistas tienen una participación significativa en la empresa y, por lo tanto, pueden influir en decisiones críticas, como la elección de directores y la adopción de políticas corporativas importantes. Estas decisiones podrían aumentar el costo de agencia porque los grandes accionistas pueden decidir obtener el máximo beneficio para ellos mismos, lo que normalmente no es la mejor decisión para la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Ejemplos modernos

Enron, un gigante energético estadounidense, operó durante décadas comercializando materias primas grandes y muy demandadas. Sin embargo, en 2001 se produjo la caída del gigante como resultado de una mala gestión y de un problema profundamente arraigado entre principal y agente.

Por lo general, los jefes y la gerencia reciben salarios elevados con la esperanza de que estos salarios los disuadan de participar en negocios de alto riesgo. Sin embargo, el consejo directivo de Enron decidió pagar a sus directivos en forma de acciones y opciones. En un sentido muy simplista, esto significaba que la remuneración de los directivos estaba vinculada al rendimiento de las acciones y significaría que cualquier decisión que tomaran sería beneficiosa para ellos mismos (agentes) y para sus principales (accionistas).

Si bien en teoría el concepto era sólido, significaba que la dirección de Enron ahora podía engañar a los mercados para su propio beneficio monetario, y eso fue exactamente lo que hicieron. La alta dirección decidió asumir un elevado endeudamiento y actividades riesgosas, dejando estas transacciones 'fuera de los libros' y esencialmente significa que Enron estaba falsificando información. Enron había llegado al punto en el que estaba exagerando sus beneficios en 1.200 millones de dólares y, finalmente, condujo a su colapso.

En el colapso de Enron, también derribó a su firma contable homóloga, Arthur Andersen, que estaba certificando que los libros contables de Enron estaban limpios, cuando era evidente que no lo estaban. En el caso de Arthur Andersen se reitera nuevamente el poder del problema principal-agente, donde la firma contable (principal) confía y sigue órdenes de los jefes (agentes), quienes se benefician enormemente del negocio de una gran empresa como Enron.

El colapso de los dos gigantes sacudió a Wall Street y a las finanzas de todo el mundo, lo que llevó a que el director ejecutivo de Enron, Jeffrey Skilling, fuera sentenciado a 24 años de prisión, como resultado de varios cargos de conspiración, fraude y uso de información privilegiada. comercio. Hasta el día de hoy, el escándalo de Enron sigue siendo uno de los estudios clave del problema principal-agente.

Otro ejemplo potencial del problema de los costos de agencia (que también da lugar a cuestiones de responsabilidad social corporativa) surgió con respecto al escándalo James Hardie, donde James Hardie Industires trató de evitar el pago de indemnizaciones a aquellos ex empleados que sufrían por Enfermedades relacionadas con el amianto. Al final, los accionistas votaron casi unánimemente a favor de un plan de compensación para las víctimas. Los intereses de los accionistas pueden haber favorecido la financiación del plan de compensación antes de lo que los directores estaban dispuestos a hacerlo. Esta divergencia de intereses, incluso cuando aborda una cuestión de responsabilidad social corporativa en lugar de preocupaciones estrictamente monetarias, podría considerarse un ejemplo de costo de agencia.

Pueden surgir más dificultades cuando los intereses de un accionista entran en conflicto con los de otro. En la disputa legal Dodge contra Ford Motor Co, Henry Ford intentó llevar a Ford Motors en una dirección que era desagradable para uno de los accionistas minoritarios, el Sr. Dodge. Las agresivas políticas de expansión del Sr. Ford (incluidos sus objetivos de reducir los precios y aumentar los salarios de los empleados) fueron percibidas por el Sr. Ford como beneficiosas a largo plazo para la empresa, pero impidieron que se pagaran dividendos en el corto plazo. Esto fue beneficioso para los accionistas a largo plazo, como Ford, pero es posible que Dodge no haya conservado sus acciones durante el tiempo suficiente para cosechar el beneficio. Como tal, interpuso con éxito una demanda por opresión de minorías para forzar el pago de dividendos por parte de Ford Motor Co. La incapacidad del Sr. Dodge para recibir un dividendo sin litigio es otro ejemplo de costo de agencia.

Tenedores de bonos

Los tenedores de bonos normalmente valoran una estrategia de aversión al riesgo, ya que no se benefician de mayores ganancias. Por otra parte, los accionistas tienen interés en asumir más riesgos. Si un proyecto arriesgado tiene éxito, los accionistas obtendrán todas las ganancias, mientras que si los proyectos fracasan, el riesgo puede compartirse con el tenedor del bono (aunque el tenedor del bono tiene mayor prioridad para el reembolso en caso de quiebra del emisor que un accionista).

Como los tenedores de bonos lo saben, a menudo tienen contratos ex ante costosos y cuantiosos que prohíben a la administración asumir proyectos muy riesgosos que puedan surgir, o simplemente aumentan la tasa de interés exigida, aumentando el costo del capital para el compañía.

Trabajo

Los costos de agencia laboral se refieren a los costos que surgen cuando hay un conflicto de intereses entre empleadores y empleados. Estos conflictos pueden ser causados por empleados que pueden actuar para maximizar sus propios intereses en lugar de los de sus empleadores, provocando así una pérdida de valor para el empleador. El costo de agencia podría aumentar si los empleados & # 39; Las habilidades no se ajustan a los requisitos de su trabajo, lo que reduce la productividad y aumenta los costos para sus empleadores. Como resultado, muchos empleadores están implementando diversas estrategias de gestión de recursos humanos para reducir estos costos de agencia. Por ejemplo, diseñan esquemas de compensación e incentivos justos y transparentes, brindan oportunidades de capacitación y desarrollo profesional y establecen canales de comunicación claros entre los empleados y la gerencia. El objetivo final es crear una fuerza laboral más comprometida y motivada para reducir los costos potenciales de agencia laboral.

A veces los trabajadores están alineados con los accionistas y otras veces con la dirección. Ellos también comparten la misma estrategia de aversión al riesgo, ya que no pueden diversificar su trabajo mientras que los accionistas pueden diversificar su participación en el capital. Los proyectos con aversión al riesgo reducen el riesgo de quiebra y, a su vez, reducen las posibilidades de pérdida de empleo. Por otro lado, si el desempeño del director ejecutivo es claramente inferior, entonces la empresa corre el riesgo de sufrir una adquisición hostil que a veces se asocia con la pérdida de puestos de trabajo. Por lo tanto, es probable que den al director ejecutivo un margen de maniobra considerable para asumir proyectos reacios al riesgo, pero si el desempeño del gerente es claramente inferior, probablemente se lo indicarán a los accionistas.

En 1995, el artículo “The Provision of Incentives to Firms” se publicó en el Journal of Economic Literature y revisó exhaustivamente la literatura sobre la provisión de incentivos a las empresas. Los autores señalaron que los incentivos son cruciales para la motivación de los empleados y la mejora del desempeño de la empresa. Además, los incentivos pueden adoptar muchas formas, incluidas compensaciones basadas en el desempeño, ascensos y oportunidades de desarrollo profesional. El documento también identifica factores que pueden influir en la eficacia de los incentivos en las empresas, como los programas de incentivos, las características de los trabajadores sujetos a los programas y el nivel de competencia en el mercado laboral. Al final, los autores concluyeron que los incentivos podrían mejorar efectivamente el desempeño de las empresas. Sin embargo, el diseño de cada programa de incentivos es fundamental para su éxito. Por ejemplo, los programas de incentivos deben estructurarse cuidadosamente para satisfacer los intereses de los empleados y gerentes. Publicado en el Journal of Business Research en 2015, el artículo “El impacto de las prácticas de recursos humanos en los costos de agencia laboral” examina la relación entre las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM) y los costos de agencia laboral. Los autores afirman que, al atender los intereses tanto de los empleados como de los gerentes, los sistemas de recursos humanos pueden ayudar a reducir los costos de agencia laboral. Además, cada sector empresarial aumenta su interés al aumentar los beneficios de la empresa. Además, al enfatizar la comunicación, el compromiso de los empleados y la capacitación se puede ayudar a generar confianza entre los empleados y los gerentes, lo que puede conducir a un mayor compromiso de los empleados y una menor rotación de personal. En conclusión, el documento afirmaba que las prácticas de recursos humanos para reducir los costos de agencia laboral podrían funcionar significativamente. Sin embargo, esto dependerá de varios factores, como las estrategias y las características de los empleados.

Otros interesados

Otras partes interesadas, como el gobierno, los proveedores y los clientes, tienen intereses específicos que cuidar y eso podría generar costos adicionales. Los costos de agencia en el gobierno pueden incluir aspectos como el despilfarro del dinero de los contribuyentes para satisfacer sus propios intereses, lo que puede entrar en conflicto con el público general que paga impuestos, que puede querer que se utilice en otros lugares, en cosas como la atención médica y la educación. Sin embargo, la literatura se centra principalmente en las categorías mencionadas de costos de agencia.

En contratos agrícolas

Si bien la teoría completa del contrato es útil para explicar los términos de los contratos agrícolas, como los porcentajes compartidos en los contratos de arrendamiento (Steven N. S. Cheung, 1969), los costos de agencia generalmente son necesarios para explicar sus formas. Por ejemplo, se prefieren los salarios a destajo para tareas laborales en las que la calidad es fácilmente observable, p. Tallos de caña de azúcar afilados listos para plantar. Cuando la calidad del esfuerzo es difícil de observar, p. Para garantizar la uniformidad de las semillas al voleo o de los fertilizantes, se tienden a utilizar salarios. Allen y Lueck (2004) han descubierto que la organización agrícola está fuertemente influenciada por la diversidad en forma de riesgo moral, de modo que las características del cultivo y del hogar explican la naturaleza de la granja, incluso la falta de aversión al riesgo. Roumasset (1995) encuentra que la intensificación justificada (por ejemplo, debido a la calidad de la tierra) determina conjuntamente la especialización óptima en la finca, junto con los costos de agencia de empresas agrícolas alternativas. Cuando la especialización justificada es baja, predominan los campesinos que dependen del trabajo doméstico. Sin embargo, en la agricultura de alto valor por hectárea existe una amplia especialización horizontal por tarea y una especialización vertical entre el propietario, el personal de supervisión y los trabajadores. Estas teorías de agencia sobre la organización agrícola y la agricultura permiten múltiples posibilidades de elusión, en contraste con la versión de agencia principal de la aparcería y los contratos agrícolas (Stiglitz, 1974, 1988, 1988) que compensa la elusión del trabajo versus la asunción de riesgos.