Construidas para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias

Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies es un libro escrito por Jim Collins y Jerry I. Porras.

Se describen los resultados de un proyecto de investigación de seis años que explora los factores que llevan a que las empresas perduren en el tiempo.

La primera edición del libro fue publicada el 26 de octubre de 1994 por HarperBusiness.

Se dice que el libro es "uno de los libros de negocios más influyentes de nuestra era".

Los autores identificaron dos objetivos principales para la investigación publicada en el libro:

1. “ identificar características subyacentes son comunes a las empresas altamente visionarias” y
2. “comunicar eficazmente los hallazgos para que puedan influir en la gestión”.

Collins y Porras definieron una empresa visionaria como aquella que:

• es una institución principal en su industria,
• es ampliamente admirado por los empresarios conocedores,
• hizo una huella en el mundo,
• tenía varias generaciones de jefes ejecutivos (OCE),
• tenía múltiples ciclos de vida de producto/servicio, y
• fue fundada antes de 1950.

El libro introdujo una serie de ideas clave, entre ellas:

1. Edificio del reloj, no es el momento de contar - ir más allá de un gran líder para construir una gran institución
2. Sin tiranía del "Or" - abrazar al genio de "y"
3. Más que beneficios - encontrar el propósito de su organización y construir la "ideología básica"
4. Preserve the Core / Stimulate Progress - cambiar todo fácilmente, excepto las creencias y valores fundamentales
5. Big Hairy Audacious Objetivos (BHAGs) - pensar grande, apuntar alto
6. Cult-Like cultures - adhesión a la cultura
7. Pruebe un montón de cosas y mantener lo que funciona - probar muchos experimentos y mantener lo que funciona
8. Home-Grown Management - contratar líderes de dentro
9. Suficiente. - esforzarse por hacerlo mejor mañana que hoy.

La lista de empresas visionarias se determinó en base a los resultados de una encuesta realizada a 1.000 directores ejecutivos. Los autores aseguraron la representación de todas las industrias y organizaciones de diversos tamaños mediante la selección de empresas industriales de Fortune 500, empresas de servicios de Fortune 500, empresas privadas de Inc. 500 y empresas públicas de Inc. 100. La encuesta arrojó una tasa de respuesta del 23%, con 3,2 empresas incluidas por respuesta. Una advertencia importante que expresan los autores es el hecho de que, a través de su investigación, pueden afirmar que existe una correlación, no un vínculo causal, entre sus hallazgos y el éxito de las empresas.

La lista de dieciocho empresas identificadas como visionarias (cada una de ellas tenía una empresa de comparación supuestamente menor, entre paréntesis aquí, 3e p. 3):

1. 3M; (Norton Abrasives)
2. American Express; (Wells Fargo)
3. Boeing; (McDonnell Douglas)
4. Citicorp (ahora Citigroup); (Chase Manhattan ahora Chase Bank))
5. Disney; (Columbia Pictures)
6. Ford; (General Motors)
7. General Electric; (Westinghouse)
8. Hewlett-Packard; (Texas Instruments)
9. IBM; (Burroughs Corporation)
10. Johnson ' Johnson; (Bristol-Myers Squibb)
11. Marriott; (Howard Johnson's)
12. Merck; (Pfizer)
13. Motorola; (Zenith Electronics)
14. Nordstrom; (Melville Corporation)
15. Philip Morris (ahora Altria); (RJR Nabisco)
16. Procter & Gamble; (Colgate-Palmolive)
17. Sony; (Kenwood Corporation)
18. Wal-Mart; (Ames)

Estas empresas han asumido roles de liderazgo en sus industrias, ofreciendo productos y servicios innovadores y superando constantemente a sus rivales. Lo que hizo que la investigación fuera particularmente útil e interesante es que Collins y Porras compararon y contrastaron a estas empresas visionarias con un grupo de control de rivales. Por ejemplo, compararon y contrastaron a Boeing con Douglas Aircraft, compararon y contrastaron a Marriott con Howard Johnson's y compararon y contrastaron a Merck con Pfizer. Los hallazgos se basan en lo que las empresas visionarias hacen que es diferente a sus competidores cercanos que han logrado un alto nivel de éxito, pero no en la medida de las empresas visionarias. Desde 1926 hasta 1990, las empresas de comparación superaron al mercado de valores general en 2 veces, mientras que las empresas visionarias superaron al mercado en 15 veces.

Built to Last ha influido en muchos ejecutivos y empresarios desde su publicación original, incluido Red Hat. El coautor Jim Collins se convirtió en una "superestrella" entre los MBA.

Collins utilizó su parte de las ganancias para "establecer su propio centro de investigación en Boulder, Colorado, integrado por un equipo de estudiantes de posgrado que se encargan de proyectos de investigación plurianuales destinados a responder a preguntas de las grandes empresas". Esta investigación finalmente condujo a libros posteriores como Good to Great.

En su libro El efecto halo, Phil Rosenzweig critica no sólo a Built to Last, sino también a todo el género de libros de negocios al que pertenece, incluidos En busca de la excelencia, De bueno a excelente y Lo que realmente funciona. Encuentra fallas similares en una franja del periodismo de negocios. Rosenzweig utiliza Built to Last como un ejemplo de la "ilusión de la investigación rigurosa". Mencionó que los autores habían dado a entender deliberadamente que su investigación está respaldada por una enorme cantidad de datos, pero el problema es que la mayoría de estos datos están contaminados por el efecto halo.

"Es tan resbaladizo, es como agarrar una rana", dice Richard D'Aveni, profesor de gestión estratégica de la Tuck School of Business de Dartmouth, del libro, y continúa comentando "Tomar este libro, o cualquier libro de negocios, como el evangelio es prepararse para una caída".

Built to Last también ha sido criticada por el hecho de que muchas de las empresas que se describen han fracasado posteriormente. Por ejemplo:

"Diez años después, casi la mitad de las compañías visionarias de la lista se han deslizado dramáticamente en rendimiento y reputación, y su visión actualmente parece más borrosa que clarividente. Considere los destinos de Motorola, Ford, Sony, Walt Disney, Boeing, Nordstrom y Merck. Cada uno ha luchado en los últimos años, y todos han enfrentado serias preguntas sobre su liderazgo y estrategia. Las probabilidades son, ninguno de ellos hoy cumpliría los criterios de BTL para las empresas visionarias, que exigían que fueran el principal jugador en su industria y ser ampliamente admirados por la gente en el conocimiento."

Sin embargo, el autor Jim Collins ha argumentado posteriormente que "los libros nunca prometieron que estas empresas siempre serían excelentes, sólo que alguna vez lo fueron".

Mientras tanto, Kahneman en Pensar rápido, pensar despacio critica la exageración de Collins sobre la importancia de las buenas prácticas en relación con la pura suerte (explicando el bajo rendimiento de las empresas como una regresión típica a la media):

"El mensaje básico de Construido a Último y otros libros similares es que se pueden identificar buenas prácticas de gestión y que las buenas prácticas serán recompensadas por buenos resultados. Ambos mensajes están exagerados. La comparación de las empresas que han tenido más o menos éxito es en gran medida una comparación entre las empresas que han tenido más o menos suerte. Sabiendo la importancia de la suerte, usted debe ser particularmente sospechoso cuando los patrones altamente consistentes emergen de la comparación de las empresas exitosas y menos exitosas. En presencia de aleatoriedad, los patrones regulares sólo pueden ser espejismos."

Chris Grams, ex director senior de Red Hat y uno de los mayores admiradores de Collins, admite que el análisis de Kahneman es técnicamente correcto, pero también cree que es emocionalmente fallido. Aunque los libros de Collins pueden carecer de rigor académico, lo compensan en un aspecto simple: inspiran a la gente. También crean la posibilidad de tener esperanza. "Otros lo han hecho. ¡Yo también podría hacerlo!".

Morten Hansen, coautor del libro de Jim Collins Great by Choice, respondió a las críticas de Kahneman haciendo referencia al Capítulo 7 de su libro, en el que analizaron que las empresas exitosas no tienen más suerte que las comparaciones y, por lo tanto, la suerte no puede explicar la diferencia, y que "la regresión a la media no siempre ocurre, y lo mismo ocurre con las empresas".

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