Conflicto organizacional

Conflicto organizacional o conflicto laboral, es un estado de discordia causado por la oposición real o percibida de necesidades, valores e intereses entre personas que trabajan juntas. El conflicto toma muchas formas en las organizaciones. Existe el choque inevitable entre la autoridad y el poder formal y los individuos y grupos afectados. Hay disputas sobre cómo se deben dividir los ingresos, cómo se debe hacer el trabajo y cuánto tiempo y cuánto debe trabajar la gente. Hay desacuerdos jurisdiccionales entre individuos, departamentos y entre sindicatos y la gerencia. Hay formas más sutiles de conflicto que involucran rivalidades, celos, choques de personalidad, definiciones de roles y luchas por el poder y el favor. También existe un conflicto dentro de los individuos, entre necesidades y demandas en competencia, al que los individuos responden de diferentes maneras.

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Los conflictos que afectan a las organizaciones pueden ocurrir en individuos, entre individuos y entre grupos. Los conflictos dentro de los grupos de trabajo a menudo son causados ​​por luchas por el control, el estatus y la escasez de recursos. Los conflictos entre grupos en las organizaciones tienen orígenes similares. La resolución constructiva de tales conflictos se puede lograr con mayor frecuencia a través de un proceso racional de resolución de problemas, junto con la voluntad de explorar problemas y alternativas y de escucharse unos a otros.

Conflicto personal

Un conflicto personal involucra un conflicto entre dos personas, más a menudo por una aversión mutua o un choque de personalidades. Según la FSAO de la Universidad de Boston, "las causas de los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser diferencias de personalidad o estilo y problemas personales como el abuso de sustancias, problemas con el cuidado de los niños y problemas familiares. Los factores organizacionales como el liderazgo, la gestión, el presupuesto y el desacuerdo sobre los valores fundamentales también pueden contribuir." La Universidad de Colorado-Boulder cita como causas principales de conflicto en el lugar de trabajo la mala comunicación, los diferentes valores, los diferentes intereses, los recursos escasos, los choques de personalidad y el bajo rendimiento.

Muchas dificultades en esta área están más allá del alcance de la gerencia y más en el campo de un consejero profesional o mediador en el lugar de trabajo, pero hay algunos aspectos de los conflictos personales que los gerentes deben comprender y algunos que posiblemente puedan ayudar a remediar. El conflicto social se refiere a las diferencias interpersonales, intragrupales e intergrupales. El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre pares, así como el conflicto supervisor-subordinado.

Se señaló que existe una incompatibilidad básica entre la autoridad y estructura de las organizaciones formales y la personalidad humana. El comportamiento humano no puede separarse de la cultura que lo rodea.

Conflicto intragrupal

El conflicto surge en los grupos debido a la escasez de libertad, posición y recursos. Las personas que valoran la independencia tienden a resistirse a la necesidad de interdependencia y, hasta cierto punto, conformidad dentro de un grupo. Por lo tanto, los individuos que buscan poder luchan con otros por una posición o estatus dentro del grupo. Las recompensas y el reconocimiento a menudo se perciben como insuficientes y mal distribuidos, y los miembros se inclinan a competir entre sí por estos premios.

En la cultura occidental, ganar es más aceptable que perder, y la competencia prevalece más que la cooperación, todo lo cual tiende a intensificar el conflicto intragrupal. Las reuniones de grupo a menudo se llevan a cabo en un clima de ganar-perder, es decir, la interacción individual o de subgrupo se lleva a cabo con el propósito de determinar un ganador y un perdedor en lugar de lograr la resolución mutua de problemas.

Conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal ocurre en cuatro formas generales. La tensión horizontal implica competencia entre funciones, por ejemplo, ventas versus producción, investigación y desarrollo versus ingeniería, compras versus legal, línea versus personal, etc. La tensión vertical implica la competencia entre niveles jerárquicos, por ejemplo, sindicato versus gerencia, capataces versus gerentes intermedios, trabajadores de taller versus capataces. Una lucha entre un grupo de empleados y la gerencia es un ejemplo de tensión o conflicto vertical. Un choque entre un departamento de ventas y producción sobre la política de inventario sería un ejemplo de tensión horizontal.

Ciertas actividades y actitudes son típicas en grupos involucrados en un conflicto de ganar-perder. Cada bando cierra filas y se prepara para la batalla. Los miembros muestran una mayor lealtad y apoyo a sus propios grupos. Las diferencias menores entre los miembros del grupo tienden a suavizarse y los desviados se tratan con dureza. El nivel de moral en los grupos aumenta e infunde a todos un espíritu competitivo. La estructura de poder se define mejor, a medida que los líderes "reales" salen a la superficie y los miembros se unen en torno a los "mejores" pensadores y conversadores.

Además, cada grupo tiende a distorsionar tanto sus propios puntos de vista como los del grupo competidor. Se enfatiza lo que se percibe como "bueno" en la propia posición de uno, se ignora lo que es "malo"; la posición del otro grupo se evalúa uniformemente como "mala", con poco "bueno" que reconocer o aceptar. Por lo tanto, el juicio y la objetividad de ambos grupos se ven afectados. Cuando tales grupos se reúnen para "discutir" sus diferencias, el comportamiento constructivo y racional se inhibe severamente. Cada lado expresa sus preguntas y respuestas de una manera que fortalece su propia posición y menosprecia la del otro. La hostilidad entre los dos grupos aumenta; los entendimientos mutuos están enterrados en estereotipos negativos.

Es fácil ver que bajo las condiciones descritas anteriormente, no se pueden lograr soluciones mutuas a los problemas. Como resultado, gana el lado que tiene el mayor poder; el otro lado pierde. O el conflicto puede quedar sin resolver y las condiciones o circunstancias indeseables continúan. O el conflicto puede ser resuelto por una autoridad superior.

Ninguno de estos resultados es feliz. Las disputas resueltas sobre la base del poder, como por ejemplo a través de una huelga o un cierre patronal en una disputa obrero-patronal, a menudo son objeto de un profundo resentimiento por parte del perdedor. Tales asentamientos pueden ser resistidos y el ganador derrotado en formas clandestinas que son difíciles de detectar y contrarrestar. Cuando esto sucede, ninguna de las partes gana; ambos son perdedores. Si el conflicto no se resuelve, como cuando ambas partes se retiran de la escena, la cooperación y la eficacia intergrupales pueden verse seriamente afectadas en detrimento de toda la organización. Las disputas que son resueltas por una autoridad superior también pueden causar resentimiento y lo que se llama consecuencias de "perder-perder". Dichos arreglos se hacen invariablemente sobre la base de información incompleta, sin datos que el propio conflicto oscurece, y por lo tanto son malos sustitutos de soluciones razonadas mutuamente. Una vez más, ambos bandos han perdido. Un enfoque específico para resolver el conflicto intergrupal se describe en el siguiente capítulo sobre el desarrollo de la organización.

Conflicto interorganizacional

Las relaciones entre organizaciones, como las relaciones comprador-proveedor, las empresas conjuntas o las alianzas estratégicas, a menudo implican conflictos. Los conflictos entre organizaciones difieren de los conflictos interpersonales en varias dimensiones. Entre las características distintivas de los conflictos interorganizacionales se encuentran las partes que toman decisiones con incentivos y motivaciones específicas, así como la presencia de una estructura de gobierno para prevenir y gestionar los conflictos. Los estudiosos de los negocios y la gestión también han señalado la importancia del contexto institucional en el desarrollo y reparación de conflictos interorganizacionales.

Causas

El psicólogo Art Bell (2002) sugiere seis razones para los conflictos en el lugar de trabajo: necesidades conflictivas, estilos conflictivos, percepciones conflictivas, metas conflictivas, presiones conflictivas y roles conflictivos. Brett Hart (2009) identifica dos causas adicionales de conflicto: diferentes valores personales y políticas impredecibles. Esto lleva a ocho las posibles razones de conflicto en la estimación de Hart.

Conflicto de roles

Una fuente de conflicto personal incluye los múltiples roles que desempeñan las personas dentro de las organizaciones. Los científicos del comportamiento a veces describen una organización como un sistema de roles de posición. Cada miembro de la organización pertenece a un conjunto de roles, que es una asociación de individuos que comparten tareas interdependientes y, por lo tanto, desempeñan roles formalmente definidos, que además están influenciados tanto por las expectativas de los demás en el conjunto de roles como por la propia personalidad y expectativas. Por ejemplo, en una forma común de organización del salón de clases, se espera que los estudiantes aprendan de los instructores escuchándolos, siguiendo sus instrucciones para estudiar, tomando exámenes y manteniendo estándares de conducta apropiados. Se espera que los instructores traigan a los estudiantes materiales de aprendizaje de alta calidad, den conferencias, escriban y realicen pruebas, y den un ejemplo académico. Otro en este conjunto de roles sería el decano de la escuela, quien establece los estándares, contrata y supervisa a la facultad, mantiene un personal de servicio, lectores y calificadores, etc. El sistema de roles al que pertenece un individuo se extiende también fuera de la organización e influye en su funcionamiento dentro de ella. Como ejemplo, los roles de una persona como socio, padre, descendiente y miembro de la iglesia están entrelazados entre sí y con su conjunto de roles organizacionales.

Como consecuencia, existen oportunidades para el conflicto de roles a medida que los diversos roles interactúan entre sí. Otros tipos de conflicto de roles ocurren cuando un individuo recibe demandas inconsistentes de otra persona; por ejemplo, se les pide que participen en varios comités que consumen mucho tiempo al mismo tiempo que se les insta a obtener más producción en su unidad de trabajo. Otro tipo de tensión de rol tiene lugar cuando el individuo descubre que se espera que satisfaga las demandas opuestas de dos o más miembros separados de la organización. Tal caso sería el de un trabajador que se ve presionado por su jefe para mejorar la calidad de su trabajo mientras que su grupo de trabajo quiere más producción para recibir una mayor cuota de bonificación.

Estas y otras variedades de conflicto de roles tienden a aumentar la ansiedad y la frustración de un individuo. A veces lo motivan a hacer más y mejor trabajo. Otras veces pueden generar frustración y reducción de la eficiencia.

Comportamiento pasivo agresivo

El comportamiento agresivo pasivo es una respuesta común de los trabajadores y gerentes que es particularmente nociva para la unidad y la productividad del equipo. En los trabajadores, puede conducir al sabotaje de proyectos y la creación de un ambiente hostil. En los gerentes, puede terminar sofocando la creatividad de un equipo. Paula De Angelis dice: "En realidad, tendría mucho sentido que los ascendidos a posiciones de liderazgo a menudo sean aquellos que en la superficie parecen ser agradables, diplomáticos y solidarios, pero que en realidad son saboteadores deshonestos y traicioneros detrás de escena".

Romance de oficina

Los romances de oficina pueden ser una causa de conflicto en el lugar de trabajo. En una encuesta, el 96 % de los profesionales de recursos humanos y el 80 % de los ejecutivos dijeron que los romances en el lugar de trabajo son peligrosos porque pueden generar conflictos dentro de la organización. Las demostraciones públicas de afecto pueden incomodar a los compañeros de trabajo y pueden ocurrir acusaciones de favoritismo, especialmente si se trata de una relación de supervisor-subordinado. Si la relación sale mal, una de las partes puede buscar vengarse de la otra.

Consecuencias

Los conflictos no resueltos en el lugar de trabajo se han relacionado con la falta de comunicación resultante de la confusión o la negativa a cooperar, problemas de calidad, plazos incumplidos o retrasos, aumento del estrés entre los empleados, reducción de la colaboración creativa y resolución de problemas en equipo, interrupción del flujo de trabajo, sabotaje del conocimiento, disminución de la satisfacción del cliente., desconfianza, división de campos y chismes.

El conflicto ganar-perder en los grupos puede tener algunos de los siguientes efectos negativos:

• Desviar tiempo y energía de los temas principales.
• Retrasar decisiones
• Crear interbloqueos
• Hacer que los miembros del comité no agresivos se queden al margen
• Interferir con la escucha
• Obstruir la exploración de más alternativas.
• Disminuir o destruir la sensibilidad
• Hacer que los miembros abandonen o renuncien a los comités.
• Despertar la ira que interrumpe una reunión
• Interferir con la empatía
• Inclina a los desvalidos al sabotaje
• Provocar abuso personal.
• Causar actitud defensiva

El conflicto no siempre es destructivo. Sin embargo, cuando es destructivo, los gerentes deben comprenderlo y hacer algo al respecto. Se debe programar un proceso racional para enfrentar el conflicto. Dicho proceso debe incluir una respuesta de acción planificada por parte del gerente o de la organización, en lugar de depender de una simple reacción o un cambio que ocurre sin una acción específica por parte de la gerencia.

Estrés

Se ha demostrado que el conflicto interpersonal entre las personas en el trabajo es uno de los factores estresantes más frecuentes para los empleados. La escala más utilizada para evaluar el conflicto interpersonal en el trabajo es la Escala de conflicto interpersonal en el trabajo, ICAWS. Se ha señalado que el conflicto es un indicador del concepto más amplio de acoso en el lugar de trabajo. Se relaciona con otros factores estresantes que pueden coexistir, como el conflicto de roles, la ambigüedad de roles y la carga de trabajo. También se relaciona con tensiones como la ansiedad, la depresión, los síntomas físicos y los bajos niveles de satisfacción laboral.

Resultados positivos

El conflicto grupal no siempre conduce a consecuencias negativas. La presencia de un miembro o subgrupo disidente a menudo da como resultado una mayor penetración del problema del grupo y soluciones más creativas. Esto se debe a que el desacuerdo obliga a los miembros a pensar más en un intento de hacer frente a lo que pueden ser objeciones válidas a la opinión general del grupo. Pero el grupo debe saber lidiar con las diferencias que puedan surgir.

La verdadera interdependencia entre los miembros conduce automáticamente a la resolución de conflictos en el grupo. La interdependencia reconoce que existirán diferencias y que pueden ser útiles. Por lo tanto, los miembros aprenden a aceptar ideas de los disidentes (lo que no implica estar de acuerdo con ellos), aprenden a escuchar y a valorar la apertura, y aprenden a compartir una actitud mutua de resolución de problemas para asegurar la exploración de todas las facetas de un problema que enfrentan. el grupo.

El conflicto intergrupal entre grupos es un evento a veces necesario, a veces destructivo, que ocurre en todos los niveles y en todas las funciones de las organizaciones. El conflicto entre grupos puede ayudar a generar tensiones creativas que conduzcan a contribuciones más efectivas a las metas de la organización, como la competencia entre distritos de ventas por las ventas más altas. El conflicto intergrupal es destructivo cuando aliena a grupos que deberían trabajar juntos, cuando resulta en una competencia de ganar-perder y cuando conduce a compromisos que representan resultados menos que óptimos.

Resolución

Manejo de conflictos

Constantino ayuda a las organizaciones a diseñar sus propios sistemas de gestión de conflictos ad hoc, Tosi, Rizzo y Caroll sugirieron que mejorar las prácticas organizacionales podría ayudar a resolver conflictos, incluido el establecimiento de metas superiores, reducir la vaguedad, minimizar las disputas relacionadas con la autoridad y el dominio, mejorar las políticas, los procedimientos y reglas, redistribuyendo los recursos existentes o agregando nuevos, alterando las comunicaciones, el movimiento de personal y cambiando los sistemas de recompensa.

La mayoría de las grandes organizaciones tienen un departamento de recursos humanos, cuyas tareas incluyen brindar asesoramiento confidencial a "clientes" internos en relación con problemas en el trabajo. Esto podría verse como menos riesgoso que pedir ayuda al gerente. Los departamentos de recursos humanos también pueden proporcionar una persona imparcial que pueda mediar en disputas y brindar un punto de vista objetivo. Otra opción es la introducción de la figura del Defensor del Pueblo a nivel organizacional, encargado de investigar las causas comunes de conflicto y sugerir mejoras estructurales para abordarlas.

• Asesoramiento: cuando el conflicto personal lleva a la frustración y la pérdida de eficiencia, el asesoramiento puede resultar un antídoto útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de tener asesores profesionales en el personal, con cierta capacitación, los gerentes pueden desempeñar esta función. La consejería no directiva, o "escuchar con comprensión", es poco más que ser un buen oyente, algo que todo gerente debería ser. A veces, el simple proceso de ser capaz de ventilar los propios sentimientos, es decir, expresarlos a un oyente preocupado y comprensivo, es suficiente para aliviar la frustración y hacer posible que el individuo frustrado avance hacia un estado mental de resolución de problemas, mejor. capaz de hacer frente a una dificultad personal que está afectando negativamente a su trabajo. El enfoque no directivo es una forma efectiva para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados. Hay otras formas más directas y más diagnósticas que podrían usarse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers) radica en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente el concepto de director-consejero. s diagnosticar e interpretar problemas emocionales, lo que requeriría un entrenamiento psicológico especial. Nadie ha sido perjudicado por ser escuchado con simpatía y comprensión. Por el contrario, este enfoque ha ayudado a muchas personas a hacer frente a los problemas que interferían con su eficacia en el trabajo.
• Evitación de conflictos: no atención o creación de una separación total o parcial de los combatientes que permita una interacción limitada
• Suavizado - haciendo hincapié en el logro de la armonía entre las partes en disputa
• Dominación o intervención de poder: la imposición de una solución por parte de la gerencia a un nivel más alto que el nivel del conflicto.
• Compromiso: buscar una resolución que satisfaga al menos parte de la posición de cada parte
• Confrontación: una discusión exhaustiva y franca de las fuentes y los tipos de conflicto y lograr una resolución que sea en el mejor interés del grupo, pero que puede ser a expensas de una o todas las partes en conflicto.

Un solucionador de conflictos capacitado puede comenzar con una intervención económica, como hacer que los miembros del grupo aclaren y reafirmen los objetivos compartidos. Si es necesario, se mueven a través de una serie sistemática de intervenciones, como probar la capacidad y voluntad de compromiso de los miembros; recurrir a la confrontación, el asesoramiento forzoso y/o el despido como último recurso.

El conflicto en el lugar de trabajo puede incluir disputas entre pares, conflicto entre supervisores y subordinados o disputas entre grupos. Cuando las disputas no se resuelven de manera oportuna, es posible que se necesiten mayores esfuerzos para resolverlas. La mediación dirigida por las partes (PDM) es un enfoque de mediación especialmente adecuado para disputas entre colegas o pares, especialmente aquellas basadas en conflictos interpersonales profundamente arraigados o conflictos multiculturales o multiétnicos. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión preliminar o mediación antes de llevarlas a una sesión conjunta. Parte del pre-caucus también incluye entrenamiento y juegos de roles. La idea es que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta. Surgen algunos desafíos únicos cuando las disputas involucran a supervisores y subordinados.

Cambio

Se presume que la dirección está guiada por una visión de futuro. El gerente refleja en sus actividades de toma de decisiones los valores de la organización tal como se han desarrollado a lo largo del tiempo, desde el fundador-propietario original hasta el actual personal de alta gerencia. Al navegar por un camino entre los valores de la organización y sus objetivos y metas, la gerencia tiene expectativas con respecto a la eficacia y eficiencia de la organización y con frecuencia inicia cambios dentro de la organización. En otras ocasiones, los cambios en el entorno externo —la demanda del mercado, la tecnología o el entorno político, social o económico— requieren realizar cambios apropiados en las actividades de la organización. La organización enfrenta estas demandas de cambio a través de los hombres y mujeres que la integran.