Compromiso organizacional

En comportamiento organizacional y psicología industrial y organizacional, compromiso organizacional es el apego psicológico de un individuo a la organización. Los científicos organizacionales también han desarrollado muchas definiciones matizadas de compromiso organizacional y numerosas escalas para medirlas. Un ejemplo de este trabajo es el modelo de compromiso de Meyer y Allen, que fue desarrollado para integrar numerosas definiciones de compromiso que habían proliferado en la literatura. El modelo de Meyer y Allen también ha sido criticado porque el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. También puede no ser completamente aplicable en dominios como el comportamiento del cliente. También ha habido debate en torno a lo que el modelo de Meyers y Allen estaba tratando de lograr.

La base detrás de muchos de estos estudios fue encontrar formas de mejorar la forma en que los trabajadores se sienten acerca de sus trabajos para que estos trabajadores se comprometan más con sus organizaciones.

El compromiso organizacional predice variables de trabajo como la rotación, el comportamiento de ciudadanía organizacional y el desempeño laboral. Se ha demostrado que algunos de los factores, como el estrés del rol, el empoderamiento, la inseguridad laboral y la empleabilidad, y la distribución del liderazgo están conectados con el sentido de compromiso organizacional de un trabajador.

Modelo de compromiso

El modelo de compromiso de tres componentes de Meyer y Allen (1991) fue creado para argumentar que el compromiso tiene tres componentes diferentes que se corresponden con diferentes estados psicológicos. Meyer y Allen crearon este modelo por dos razones: primera "ayuda en la interpretación de la investigación existente" y segundo "para servir como marco para futuras investigaciones". Su estudio se basó principalmente en estudios previos de compromiso organizacional.

La investigación de Meyer y Allen indicó que hay tres "estados mentales" que puede caracterizar el compromiso de un empleado con la organización. Mercurio (2015) amplió este modelo al revisar los estudios empíricos y teóricos sobre el compromiso organizacional. Mercurio postula que el compromiso emocional o afectivo es la esencia central del compromiso organizacional.

Compromiso afectivo

El compromiso afectivo se define como el vínculo emocional positivo del empleado con la organización. Meyer y Allen identificaron a AC como el "deseo" componente del compromiso organizacional. Un empleado comprometido afectivamente se identifica fuertemente con las metas de la organización y desea seguir siendo parte de la organización. Este empleado se compromete con la organización porque "quiere".

Este compromiso puede verse influenciado por muchas características demográficas diferentes: edad, cargo, sexo y educación, pero estas influencias no son fuertes ni consistentes. El problema con estas características es que, si bien se pueden ver, no se pueden definir claramente. Meyer y Allen dieron este ejemplo de que "las relaciones positivas entre la tenencia y el compromiso pueden deberse a las diferencias relacionadas con la tenencia en el estado y la calidad del trabajo" Al desarrollar este concepto, Meyer y Allen se basaron en gran medida en el concepto de compromiso de Mowday, Porter y Steers (2006), que a su vez se basó en trabajos anteriores de Kanter (1968). Mercurio (2015) afirmó que... "el compromiso afectivo resultó ser una característica duradera, demostrablemente indispensable y central del compromiso organizacional".

Compromiso de continuidad

El compromiso de continuidad es la "necesidad" componente o las ganancias frente a las pérdidas de trabajar en una organización.

Las "apuestas paralelas", o inversiones, son las ganancias y pérdidas que pueden ocurrir si una persona se queda o deja una organización. Un individuo puede comprometerse con la organización porque percibe un alto costo de perder la membresía organizacional (cf. la 'teoría de la apuesta paralela' de Becker de 1960).

Cosas como los costos económicos (como la acumulación de pensiones) y los costos sociales (lazos de amistad con los compañeros de trabajo) serían costos de perder la membresía organizacional. Pero un individuo no ve los costos positivos como suficientes para permanecer en una organización, también debe tener en cuenta la disponibilidad de alternativas (como otra organización), interrumpir las relaciones personales y otras 'apuestas paralelas'.; en que se incurriría al dejar su organización. El problema con esto es que estas "apuestas paralelas" no ocurren a la vez sino que se "acumulan con la edad y la tenencia".

Compromiso normativo

El individuo se compromete y permanece en una organización debido a sentimientos de obligación, el último componente del compromiso organizacional. Estos sentimientos pueden derivar de una tensión en un individuo antes y después de unirse a una organización. Por ejemplo, la organización puede haber invertido recursos en capacitar a un empleado que luego siente una 'moral' obligación de esforzarse en el trabajo y permanecer en la organización para 'pagar la deuda'. También puede reflejar una norma internalizada, desarrollada antes de que la persona se una a la organización a través de la familia u otros procesos de socialización, que uno debe ser leal a su organización. El empleado se queda en la organización porque "debería". Pero, en general, si una persona invierte mucho, recibirá "recompensas avanzadas".

El compromiso normativo es mayor en las organizaciones que valoran la lealtad y comunican sistemáticamente el hecho a los empleados con recompensas, incentivos y otras estrategias. El compromiso normativo de los empleados también es alto cuando los empleados ven regularmente ejemplos visibles del compromiso del empleador con el bienestar de los empleados. Un empleado con un mayor compromiso con la organización tiene más posibilidades de contribuir al éxito de la organización y también experimentará niveles más altos de satisfacción laboral. Los altos niveles de satisfacción laboral, a su vez, reducen la rotación de empleados y aumentan la capacidad de la organización para reclutar y retener talento. Meyer y Allen basaron su investigación en esta área más en la evidencia teórica que en la empírica, lo que puede explicar la falta de profundidad en esta sección de su estudio en comparación con las demás. Se basaron en la investigación de Wiener (2005) para este componente de compromiso.

Crítica al modelo de tres componentes

Desde que se hizo el modelo, ha habido una crítica conceptual de lo que el modelo está tratando de lograr. Específicamente de tres psicólogos, Omar Solinger, Woody Olffen y Robert Roe. Hasta la fecha, el modelo conceptual de tres componentes ha sido considerado como el modelo líder para el compromiso organizacional porque une tres aspectos de investigaciones anteriores sobre el compromiso (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). Sin embargo, una colección de estudios ha demostrado que el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. Solinger, Olffen y Roe utilizan un modelo posterior de Alice Eagly y Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), para presentar que TCM combina diferentes fenómenos de actitud. Han llegado a la conclusión de que TCM es un modelo para predecir la rotación. En cierto sentido, el modelo describe por qué las personas deberían quedarse en la organización, ya sea porque quieren, necesitan o deberían. El modelo parece mezclar una actitud hacia un objetivo, que es la organización, con una actitud hacia un comportamiento, que es irse o quedarse. Creen que los estudios deberían volver a la comprensión original del compromiso organizacional como una actitud hacia la organización y medirlo en consecuencia. Aunque el TCM es una buena forma de predecir la rotación, estos psicólogos no creen que deba ser el modelo general. Debido a que el modelo de Eagly y Chaiken es tan general, parece que la TCM se puede describir como una subdivisión específica de su modelo cuando se observa un sentido general de compromiso organizacional. Queda claro que el compromiso afectivo equivale a una actitud hacia un objetivo, mientras que la continuidad y el compromiso normativo representan conceptos diferentes que se refieren a los resultados conductuales anticipados, específicamente quedarse o irse. Esta observación respalda su conclusión de que TCM percibe el compromiso organizacional como una combinación de diferentes actitudes objetivo y actitudes conductuales, que creen que son confusas y lógicamente incorrectas. El modelo actitud-comportamiento puede demostrar explicaciones para algo que parecería contradictorio en la MTC. Es decir, el compromiso afectivo tiene asociaciones más fuertes con el comportamiento relevante y una gama más amplia de comportamientos, en comparación con el compromiso normativo y de continuidad. La actitud hacia un objetivo (la organización) es obviamente aplicable a una gama más amplia de comportamientos que una actitud hacia un comportamiento específico (permanecer). Después de su investigación, Sollinger, Olffen y Roe creen que el modelo de actitud y comportamiento de Eagly y Chaiken de 1993 sería un buen modelo alternativo para considerar como un predictor general del compromiso organizacional debido a su enfoque del compromiso organizacional como una construcción singular., que a su vez ayudaría a predecir varios comportamientos más allá de la rotación.

Un modelo de compromiso de cinco componentes

Más recientemente, los académicos han propuesto un modelo de compromiso de cinco componentes, aunque se ha desarrollado en el contexto del consumo de productos y servicios. Este modelo propone el compromiso habitual y forzado como dos dimensiones adicionales muy pertinentes en entornos de consumo. Sin embargo, parece que el compromiso habitual o inercial también puede volverse relevante en muchos entornos laborales. Las personas se habitúan a un trabajo: la rutina, los procesos, los esquemas cognitivos asociados con un trabajo pueden hacer que las personas desarrollen un compromiso latente con el trabajo, tal como puede ocurrir en un entorno de consumo. El documento, de Keiningham y sus colegas, también comparó las aplicaciones de la TCM en entornos laborales y de consumo para desarrollar conocimientos adicionales.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral se define comúnmente como el grado en que a los empleados les gusta su trabajo. Los investigadores han examinado la satisfacción laboral durante las últimas décadas. Los estudios se han dedicado a averiguar las dimensiones de la satisfacción laboral, los antecedentes de la satisfacción laboral y la relación entre satisfacción y compromiso. La satisfacción también se ha examinado bajo varios datos demográficos de género, edad, raza, educación y experiencia laboral. La mayoría de las investigaciones sobre la satisfacción laboral se han dirigido hacia el paradigma del ajuste persona-entorno. Se ha descubierto que la satisfacción laboral es un área importante de investigación porque una de las principales razones que dan las personas para dejar un trabajo es la insatisfacción.

Gran parte de la literatura sobre la relación entre el compromiso y la satisfacción con el trabajo indica que si los empleados están satisfechos desarrollan un mayor compromiso con su trabajo. Kalleberg (1990) estudió las actitudes laborales de los trabajadores en los EE. UU. y Japón y encontró una correlación de 0,73 entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los trabajadores en Japón y una correlación significativa más alta de 0,81 entre los estadounidenses. Un estudio realizado por Dirani y Kuchinke arrojó resultados que indican una fuerte correlación entre el compromiso laboral y la satisfacción laboral y que la satisfacción era un predictor confiable del compromiso. La satisfacción laboral entre los empleados, al menos en entornos minoristas, también puede fortalecer la asociación entre la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.

Percibiendo un "Llamando"

Un estudio en la Universidad de Florida encontró una correlación positiva entre la percepción del individuo de su carrera siendo un "calling" y el nivel de compromiso con el trabajo. Este estudio examinó la relación entre el compromiso laboral y la percepción del participante del significado en su trabajo. Los participantes fueron probados en las áreas de; percibir una vocación, satisfacción laboral y compromiso laboral. Los resultados mostraron una correlación moderada entre los participantes que perciben un compromiso de vocación y empleo y una correlación débil entre percibir una vocación y satisfacción laboral.

Otros factores

Estrés del rol

Las disfunciones en el desempeño de funciones se han asociado con un gran número de consecuencias, casi siempre negativas, que afectan el bienestar de los trabajadores y el funcionamiento de las organizaciones. La experiencia de un individuo de recibir solicitudes incompatibles o contradictorias (conflicto completo) y/o la falta de información suficiente para llevar a cabo su trabajo (ambigüedad absoluta) son causas de estrés del papel. La ambigüedad del papel y el conflicto disminuyen el desempeño del trabajador y están positivamente relacionados con la probabilidad de que los trabajadores abandonen la organización. El conflicto de roles y la ambigüedad se han propuesto como factores determinantes de la satisfacción laboral y el compromiso organizativo de los trabajadores.

Empoderamiento

El empoderamiento en el lugar de trabajo ha tenido varias definiciones diferentes a lo largo de los años. Se ha considerado como "energizantes seguidores a través del liderazgo, mejorando la eficacia de uno mismo reduciendo la impotencia y aumentando la motivación de tareas intrínseca". Una visión psicológica del empoderamiento lo describe como "un proceso de motivación intrínseca, control percibido, competencia y energizante hacia el logro de metas". Hay dos conceptos prominentes de empoderamiento. La primera es el Empoderamiento Estructural que proviene de la Teoría Organizacional/Administrativa y se describe como la capacidad de hacer las cosas y movilizar recursos. El segundo es el Empoderamiento Psicológico que proviene de modelos Psicológicos Sociales y se describe como percepciones/actitudes psicológicas de los empleados sobre su trabajo y sus funciones organizativas. Un estudio realizado por Ahmad et al. encontró apoyo a la relación entre el empoderamiento y la satisfacción del empleo y el compromiso de trabajo. El estudio miró a enfermeras que trabajaban en Inglaterra y enfermeras que trabajaban en Malasia. Teniendo en cuenta el contexto cultural, el estudio sigue mostrando una correlación positiva entre el empoderamiento y la satisfacción/compromiso del empleo.

Precariedad laboral y empleabilidad

En un estudio realizado por la investigación de De Cuyper se encontró que los trabajadores que estaban en contratos de plazo fijo o considerados "trabajadores temporales" reportaron mayores niveles de inseguridad laboral que los trabajadores permanentes. Se encontró que la inseguridad laboral correlacionó negativamente con la satisfacción laboral y el compromiso organizativo afectivo en los trabajadores permanentes. En el estudio también se constató que la satisfacción del trabajo y el compromiso organizativo estaban muy relacionados con la condición de trabajador permanente.

Distribución del Liderazgo

Un estudio realizado por Hulpia et al. se centró en el impacto de la distribución del liderazgo y el apoyo al liderazgo entre los docentes y cómo eso afectó la satisfacción laboral y el compromiso. El estudio encontró que había una fuerte relación entre el compromiso organizacional y la cohesión del equipo de liderazgo y la cantidad de apoyo del liderazgo. Las creencias previas sobre la satisfacción laboral y el compromiso entre los docentes eran que estaban negativamente correlacionadas con el ausentismo y la rotación y positivamente correlacionadas con el esfuerzo laboral y el desempeño laboral. Este estudio examinó cómo un líder (generalmente un director) afectaba la satisfacción laboral y el compromiso de los maestros. El estudio encontró que cuando el liderazgo fue distribuido por el 'líder' Tanto los maestros como los trabajadores informaron una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional que cuando la mayor parte del liderazgo recaía en una sola persona. Incluso cuando solo se trataba de la percepción de roles de liderazgo distribuidos, los trabajadores todavía reportaron altos niveles de satisfacción/compromiso laboral.

Cambio al compromiso de cambio organizacional

A fines de la década de 1990, los líderes no encontraban el valor de comprender si su gente estaba más o menos comprometida con la organización. Fue particularmente frustrante que los líderes pudieran ver que las personas comprometidas con la organización no estaban tan comprometidas con las iniciativas de cambio estratégico, la mayoría de las cuales no cumplieron con las expectativas. John Meyer respondió a esta brecha proponiendo un modelo de compromiso de cambio organizacional.

El nuevo modelo incluye los mismos 3 componentes, pero también incluye una escala de compromiso conductual: resistencia, resistencia pasiva, cumplimiento, cooperación y defensa. Aunque Meyer no lo cita, una fuente revisada por pares para el compromiso conductual proviene de Leon Coetsee en Sudáfrica. Coetsee llevó el modelo de resistencia al compromiso del consultor de Harvard Arnold Judson a la investigación académica y ha seguido desarrollando el modelo hasta 2011.

Pautas para mejorar

Cinco reglas ayudan a mejorar el compromiso organizacional:

Compromiso con los valores de primera persona

Ponlo por escrito, contrata a los gerentes de la derecha, y camina la charla.

Aclarar y comunicar su misión

Aclarar la misión y la ideología; hacerlo carismático; utilizar prácticas de contratación basadas en el valor; orientar y capacitar basados en valores de estrés; construir tradición.

Garantizar la justicia organizativa

Tener un procedimiento integral de reclamación; prever comunicaciones de dos vías extensas.

Comunidad de práctica

Construir la homogeneidad basada en el valor; compartir y compartir por igual; enfatizar la barnificación, la utilización cruzada y el trabajo en equipo; conseguir que las personas trabajen juntas.

Apoyo al desarrollo de los empleados

Compromiso de actualizar; proporcionar un desafío laboral de primer año; enriquecer y empoderar; promover desde dentro; proporcionar actividades de desarrollo; proporcionar seguridad a los empleados sin garantías.