Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El Marco de las Cinco Fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno operativo de la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad general. La industria menos atractiva sería una que se acerque a la "competencia pura", en la que las ganancias disponibles para todas las empresas se lleven a niveles de ganancias normales. La perspectiva de las cinco fuerzas está asociada con su creador, Michael E. Porter de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979.

Porter se refiere a estas fuerzas como microambiente, para contrastarlo con el término más general macroambiente. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes y obtener ganancias. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocios vuelva a evaluar el mercado dado el cambio general en la información de la industria. El atractivo general de la industria no implica que todas las empresas de la industria obtengan la misma rentabilidad. Las empresas pueden aplicar sus competencias básicas, modelo de negocio o red para lograr un beneficio superior al promedio de la industria. Un claro ejemplo de esto es la industria aérea. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costos fijos y bajos costos variables permite una enorme libertad en el precio de los viajes aéreos. Las aerolíneas tienden a competir en costos, y eso reduce la rentabilidad de las aerolíneas individuales, así como de la industria misma, porque simplifica la decisión de un cliente de comprar o no un boleto. Unos cuantos transportistas (Virgin Atlantic de Richard Branson es uno) han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de 'horizontal; competencia (la amenaza de productos o servicios sustitutos, la amenaza de rivales establecidos y la amenaza de nuevos participantes) y otros dos de la competencia 'vertical': el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.

Porter desarrolló su marco de cinco fuerzas en reacción al entonces popular análisis FODA, que encontró carente de rigor y ad hoc. El marco de cinco fuerzas de Porter se basa en el paradigma estructura-conducta-desempeño en la economía organizacional industrial. Otras herramientas de la estrategia de Porter incluyen la cadena de valor y las estrategias competitivas genéricas.

Cinco fuerzas que dan forma a la competencia

Amenaza de nuevos participantes

Los nuevos participantes ejercen presión sobre las organizaciones actuales dentro de una industria a través de su deseo de ganar participación en el mercado. Esto, a su vez, ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para mantener un negocio dentro de la industria. La amenaza de nuevos participantes es particularmente intensa si se están diversificando de otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de efectivo y la identidad de marca existentes, ya que ejerce presión sobre la rentabilidad de las empresas existentes.

Las barreras de entrada restringen la amenaza de nuevos entrantes. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos participantes se reduce y, por el contrario, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada son las ventajas que las empresas existentes y establecidas tienen sobre los nuevos entrantes.

Michael E. Porter diferencia dos factores que pueden tener un efecto sobre la amenaza que pueden representar los nuevos entrantes:Barreras para entrarEl segmento más atractivo es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las barreras de salida son bajas. Vale la pena señalar, sin embargo, que las altas barreras de entrada casi siempre dificultan la salida.Michael E. Porter enumera 7 fuentes principales de barreras de entrada:

• Economías de escala del lado de la oferta: distribuir los costos fijos entre un mayor volumen de unidades, reduciendo así el costo por unidad. Esto puede desalentar a un nuevo participante porque tiene que comenzar a operar con un volumen menor de unidades y aceptar una desventaja de precio sobre las empresas más grandes, o corre el riesgo de ingresar al mercado a gran escala en un intento de desplazar al líder del mercado existente.
• Beneficios de escala del lado de la demanda: esto ocurre cuando la disposición de un comprador a comprar un producto o servicio en particular aumenta con la disposición de otras personas a comprarlo. También conocido como efecto de red, las personas tienden a valorar estar en una 'red' con un mayor número de personas que utilizan la misma empresa.
• Costos de cambio de cliente: estos están bien ilustrados por las características estructurales del mercado, como la integración de la cadena de suministro, pero también pueden ser creados por las empresas. Los programas de viajero frecuente de las aerolíneas son un ejemplo.
• Requisitos de capital: claramente Internet ha influido en este factor de forma espectacular. Los sitios web y las aplicaciones se pueden lanzar de forma económica y sencilla a diferencia de las industrias físicas del pasado.
• Ventajas de titularidad independientes del tamaño (p. ej., lealtad del cliente y valor de marca).
• Acceso desigual a los canales de distribución: si hay un número limitado de canales de distribución para un determinado producto/servicio, los nuevos participantes pueden tener dificultades para encontrar un canal minorista o mayorista para vender, ya que los competidores existentes tendrán derecho sobre ellos.
• Política gubernamental, como monopolios sancionados, requisitos legales de franquicia, patentes y requisitos reglamentarios.

Represalia esperadaPor ejemplo, una característica específica de los mercados oligopólicos es que los precios generalmente se establecen en un equilibrio porque la competencia iguala fácilmente cualquier subida o bajada de precios.

Amenaza de sustitutos

Un producto sustituto utiliza una tecnología diferente para tratar de resolver la misma necesidad económica. Ejemplos de sustitutos son la carne, las aves y el pescado; teléfonos fijos y celulares; líneas aéreas, automóviles, trenes y barcos; cerveza y vino; y así. Por ejemplo, el agua del grifo es un sustituto de la Coca-Cola, pero Pepsi es un producto que utiliza la misma tecnología (aunque con ingredientes diferentes) para competir cara a cara con la Coca-Cola, por lo que no es un sustituto. El aumento de la comercialización para beber agua del grifo podría "reducir el pastel" tanto para Coca-Cola como para Pepsi, mientras que el aumento de la publicidad de Pepsi probablemente "haría crecer el pastel" (aumentaría el consumo de todos los refrescos), al tiempo que le daría a Pepsi una mayor participación de mercado a expensas de Coca-Cola.

Factores potenciales:

• Propensión del comprador a sustituir. Este aspecto incorporó factores tanto tangibles como intangibles. La lealtad a la marca puede ser muy importante, como en el ejemplo anterior de Coca-Cola y Pepsi; sin embargo, las barreras contractuales y legales también son efectivas.
• Desempeño relativo del precio del sustituto
• Costes de cambio del comprador. Este factor está bien ilustrado por la industria de la movilidad. Uber y sus muchos competidores se aprovecharon de la dependencia de la industria de taxis establecida de las barreras legales a la entrada y cuando éstas desaparecieron, fue trivial para los clientes cambiar. No hubo costos ya que cada transacción fue atómica, sin incentivos para que los clientes no probaran otro producto.
• Nivel percibido de diferenciación del producto que es clásico de Michael Porter en el sentido de que solo existen dos mecanismos básicos para la competencia: el precio más bajo o la diferenciación. El desarrollo de múltiples productos para nichos de mercado es una forma de mitigar este factor.
• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
• Facilidad de sustitución
• Disponibilidad de sustitutos cercanos

Capacidad negociadora de los clientes

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para presionar a la empresa, lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de compra, como implementar un programa de fidelización. El poder de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.

Factores potenciales:

• Relación entre la concentración de compradores y la concentración de empresas
• Grado de dependencia de los canales de distribución existentes
• Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos
• Costos de cambio del comprador
• Disponibilidad de información del comprador
• Disponibilidad de productos sustitutos existentes
• Sensibilidad al precio del comprador
• Ventaja diferencial (singularidad) de los productos de la industria
• Análisis RFM (valor del cliente)

El poder de negociacion de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de insumos. Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (como la experiencia) de la empresa pueden ser una fuente de poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos. Si estás haciendo galletas y solo hay una persona que vende harina, no tienes otra alternativa que comprársela. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la empresa o cobrar precios excesivamente altos por recursos únicos.

Los factores potenciales son:

• Costos de cambio de proveedor en relación con los costos de cambio de empresa
• Grado de diferenciación de las entradas
• Impacto de los insumos en el costo y la diferenciación
• Presencia de insumos sustitutos
• Fortaleza del canal de distribución
• Relación de concentración de proveedores a concentración de empresas
• Solidaridad de los empleados (por ejemplo, sindicatos)
• Competencia de proveedores: la capacidad de reenviar verticalmente integrar y eliminar al comprador.

Rivalidad competitiva

La rivalidad competitiva es una medida del alcance de la competencia entre las empresas existentes. Los recortes de precios, el aumento de los gastos de publicidad o la inversión en mejoras e innovación de servicios/productos son ejemplos de movimientos competitivos que pueden limitar la rentabilidad y conducir a movimientos competitivos (Dhliwayo, Witness 2022). Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad de la industria. Tener una comprensión de los rivales de la industria es vital para comercializar con éxito un producto. El posicionamiento depende de cómo el público percibe un producto y lo distingue de los competidores. Una organización debe conocer las estrategias de marketing y los precios de sus competidores y también ser reactiva ante cualquier cambio realizado.

Factores potenciales:

• Ventaja competitiva sostenible a través de la innovación
• Competencia entre organizaciones en línea y fuera de línea
• Nivel de gastos de publicidad
• Poderosa estrategia competitiva que potencialmente podría realizarse al adherirse al trabajo de Porter sobre bajo costo versus diferenciación.
• Relación de concentración firme

Factores, no fuerzas

También se deben considerar otros factores a continuación, ya que pueden contribuir a evaluar la posición estratégica de una empresa. Estos factores pueden confundirse comúnmente con la estructura subyacente de la empresa; sin embargo, la estructura subyacente consta de los cinco factores anteriores.

Tasa de crecimiento de la industria

A veces, se pueden tomar malas decisiones estratégicas cuando se mantiene un enfoque limitado en la tasa de crecimiento de una industria. Si bien el rápido crecimiento en una industria puede parecer atractivo, también puede atraer a nuevos participantes, especialmente si las barreras de entrada son bajas y los proveedores son poderosos. Además, la rentabilidad no está garantizada si los clientes disponen de poderosos sustitutos.

Por ejemplo, Blockbuster dominó el mercado de alquiler durante la década de 1990. En 1998, Reed Hastings fundó Netflix e ingresó al mercado. El CEO de Netflix se rió de la habitación. Si bien Blockbuster prosperaba y se expandía rápidamente, su principal obstáculo era ignorar a sus competidores y concentrarse en su crecimiento en la industria.

Tecnología e innovación

La tecnología en sí misma es una industria en rápido crecimiento. Independientemente del crecimiento avanzado, presenta sus limitaciones; como que los clientes no puedan tocar/probar físicamente los productos. La tecnología por sí sola no siempre puede proporcionar una experiencia deseable para un cliente. Las empresas "aburridas" que se encuentran en industrias de alta barrera de entrada con altos costos de cambio y compradores sensibles al precio pueden ser más rentables que las empresas "expertas en tecnología".

Por ejemplo, muy comúnmente los sitios web con menús y opciones de reserva en línea atraen a los clientes a un restaurante. Pero la experiencia del restaurante no se puede ofrecer en línea con el uso de la tecnología. Las empresas de entrega de alimentos como Uber Eats pueden entregar la comida a los clientes, pero no pueden reemplazar la experiencia atmosférica del restaurante.

Gobierno

El gobierno no puede ser una fuerza independiente, ya que es un factor que puede afectar la estructura de las empresas de las cinco fuerzas anteriores. No es ni bueno ni malo para la rentabilidad de la industria.

Por ejemplo,

• Las patentes pueden crear barreras de entrada
• el poder del proveedor puede ser aumentado por el favoritismo sindical de las políticas gubernamentales
• empresas en quiebra que se reorganizan debido a las leyes de quiebra

Productos y servicios complementarios

De manera similar al gobierno anterior, los productos/servicios complementarios no pueden ser un factor independiente porque no son necesariamente buenos o malos para la rentabilidad de la industria. Los complementos ocurren cuando el cliente se beneficia de múltiples productos combinados. Individualmente, esos productos independientes pueden ser redundantes. Por ejemplo, un automóvil sería inutilizable sin gasolina/gas y un conductor. O, por ejemplo, una computadora se usa mejor con software de computadora. Este factor es controvertido (como se analiza más adelante en Críticas) ya que muchos creen que es la 6ta Fuerza. Sin embargo, los complementos influyen en las fuerzas más de lo que forman la estructura subyacente del mercado.

Por ejemplo, los complementos pueden

• influir en las barreras de entrada ya sea bajándolas o elevándolas, por ejemplo, Apple proporciona un conjunto de herramientas para desarrollar aplicaciones, reduce las barreras de entrada;
• facilitar la sustitución, por ejemplo, Spotify reemplazando CD

Una estrategia de trabajo de consulta es identificar complementos y aplicar a las fuerzas anteriores.

Uso

Los consultores de estrategia ocasionalmente usan el marco de las cinco fuerzas de Porter cuando hacen una evaluación cualitativa de la posición estratégica de una empresa. Sin embargo, para la mayoría de los consultores, el marco es solo un punto de partida y se puede usar un análisis de la cadena de valor u otro tipo de análisis junto con este modelo. Como todos los marcos generales, se considera ingenuo un análisis que lo utiliza con exclusión de detalles específicos sobre una situación particular.

Según Porter, el marco de las cinco fuerzas debe utilizarse a nivel de industria de línea de negocio; no está diseñado para ser utilizado a nivel de grupo industrial o sector industrial. Una industria se define en un nivel inferior y más básico: un mercado en el que se venden a compradores productos y/o servicios similares o estrechamente relacionados (consulte la información de la industria). Una empresa que compite en una sola industria debe desarrollar, como mínimo, un análisis de cinco fuerzas para su industria. Porter aclara que para las empresas diversificadas, el tema principal en la estrategia corporativa es la selección de industrias (líneas de negocios) en las que competirá la empresa. La empresa Fortune Global 1000 promedio compite en 52 industrias.

Criticas

El marco de Porter ha sido cuestionado por otros académicos y estrategas. Por ejemplo, Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam afirman que tres suposiciones dudosas subyacen a las cinco fuerzas:

• Que los compradores, competidores y proveedores no estén relacionados y no interactúen ni se confabulen.
• Que la fuente de valor es la ventaja estructural (creando barreras de entrada).
• Esa incertidumbre es baja, lo que permite a los participantes en un mercado planificar y responder a los cambios en el comportamiento competitivo.

Una extensión importante del trabajo de Porter provino de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff de la Escuela de Administración de Yale a mediados de la década de 1990. Usando la teoría de juegos, agregaron el concepto de complementadores (también llamados "la sexta fuerza") para tratar de explicar el razonamiento detrás de las alianzas estratégicas. Los complementarios se conocen como el impacto de los productos y servicios relacionados que ya están en el mercado.La idea de que los complementadores son la sexta fuerza a menudo se atribuye a Andrew Grove, ex director ejecutivo de Intel Corporation. Martyn Richard Jones, mientras trabajaba como consultor en Groupe Bull, desarrolló un modelo aumentado de cinco fuerzas en Escocia en 1993. Se basa en el Marco de Porter e incluye al gobierno (nacional y regional), así como a grupos de presión como la sexta fuerza teórica. Este modelo fue el resultado del trabajo realizado como parte de la iniciativa de Organización de Gestión de Activos del Conocimiento de Groupe Bull.

Porter refutó indirectamente las afirmaciones de otras fuerzas, al referirse a la innovación, el gobierno y los productos y servicios complementarios como "factores" que afectan a las cinco fuerzas.

Quizás tampoco sea factible evaluar el atractivo de una industria independientemente de los recursos que una empresa aporta a esa industria. Por lo tanto, se argumenta (Wernerfelt 1984) que esta teoría se combine con la visión basada en recursos (RBV) para que la empresa desarrolle un marco más sólido.

Otras críticas incluyen:

• Le da demasiado peso al macroentorno y no evalúa áreas más específicas del negocio que también impactan en la competitividad y la rentabilidad.
• No proporciona ninguna acción para ayudar a lidiar con amenazas de fuerza alta o baja (p. ej., ¿qué debe hacer la gerencia si hay una amenaza alta de sustitución?)