Análisis de inteligencia

El análisis de inteligencia es la aplicación de métodos cognitivos individuales y colectivos para sopesar datos y probar hipótesis dentro de un contexto sociocultural secreto. Las descripciones se extraen de lo que sólo puede estar disponible en forma de información deliberadamente engañosa; el analista debe correlacionar las similitudes entre los engaños y extraer una verdad común. Aunque su práctica se encuentra en su forma más pura dentro de las agencias de inteligencia nacionales, sus métodos también son aplicables en campos como la inteligencia empresarial o la inteligencia competitiva.

El análisis de inteligencia es una forma de reducir la ambigüedad de situaciones altamente ambiguas. Muchos analistas prefieren la explicación intermedia, rechazando las explicaciones de alta o baja probabilidad. Los analistas pueden usar su propio estándar de proporcionalidad en cuanto a la aceptación del riesgo por parte del oponente, rechazando que el oponente pueda tomar un riesgo extremo para lograr lo que el analista considera una ganancia menor. El analista debe evitar las trampas cognitivas especiales del análisis de inteligencia que proyectan lo que él o ella quiere que el oponente piense, y usar la información disponible para justificar esa conclusión. Ser consciente de que los enemigos pueden tratar de confundir es un factor relevante, especialmente en las áreas de seguridad del ciclo de inteligencia y su subdisciplina, la contrainteligencia. Durante la Segunda Guerra Mundial, la palabra alemana para el arte de la contrainteligencia era Funkspiel, o juego de radio, no un juego en el sentido de campos de juego, sino algo que se basa en la teoría de juegos y busca confundir a los oponentes.

Para los analistas es esencial contar con un conjunto de talentos para resolver problemas. Dado que la otra parte puede estar ocultando sus intenciones, el analista debe ser tolerante con la ambigüedad, las pistas falsas y la información parcial mucho más fragmentaria que la que enfrenta el científico experimental. Según Dick Heuer, en un experimento en el que se estudió la conducta del analista, el proceso es de refinamiento incremental: "con sujetos de prueba en el experimento que demostraron que la exposición inicial a estímulos borrosos interfiere con la percepción precisa incluso después de que se dispone de más y mejor información... el experimento sugiere que un analista que comienza a observar una situación problemática potencial en una etapa temprana y poco clara está en desventaja en comparación con otros, como los responsables de las políticas, cuya primera exposición puede llegar en una etapa posterior, cuando se dispone de más y mejor información".

La recepción de información en pequeños incrementos a lo largo del tiempo también facilita la asimilación de esta información a las opiniones existentes del analista. Un solo elemento de información puede no ser suficiente para incitar al analista a cambiar una opinión previa. El mensaje acumulativo inherente a muchas piezas de información puede ser significativo, pero se atenúa cuando esta información no se examina en su conjunto. La revisión de la Comunidad de Inteligencia de su desempeño antes de la Guerra de Yom Kippur de 1973 señaló [en el único párrafo desclasificado].

El problema del análisis incremental, especialmente en lo que se refiere al actual proceso de inteligencia, también estaba en marcha en el período anterior a las hostilidades. Los analistas, según sus propias cuentas, a menudo procedían sobre la base de la toma del día, comparando rápidamente con el material recibido el día anterior. Luego producían en artículos de moda "assembly line" que podrían haber reflejado la intuición perceptiva pero que [no] se acumulaba de una consideración sistemática de un cuerpo acumulado de evidencia integrada.

Los autores que escriben sobre análisis han sugerido razones por las que los analistas llegan a conclusiones incorrectas, al caer en trampas cognitivas para el análisis de inteligencia. Sin caer en la trampa de evitar decisiones queriendo más información, los analistas también deben reconocer que siempre pueden aprender más sobre el oponente.

El conjunto de métodos específicos para el análisis de inteligencia se conoce generalmente como técnica analítica. Las disciplinas académicas que examinan el arte y la ciencia del análisis de inteligencia se denominan habitualmente "estudios de inteligencia" y se ejemplifican con instituciones como el Joint Military Intelligence College, la Escuela de Graduados de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Pittsburgh (especialización en Estudios de Seguridad e Inteligencia) y el Instituto de Estudios de Inteligencia del Mercyhurst College. El objetivo de las Notas sobre la Técnica Analítica de la Dirección de Inteligencia (DI) de la Agencia Central de Inteligencia incluye lo siguiente:

El objetivo de la experiencia en el comercio analítico es un elemento central de este plan. Nuestro oficio permite a los analistas proporcionar "valor agregado" a los consumidores de inteligencia asegurando:

• Dedicación a la objetividad – evaluación de la información y defensa explícita de los juicios – que aumenta nuestra credibilidad con los consumidores que se ocupan de cuestiones normativas complejas y sensibles.
• Entrega de nuestros productos a las personas adecuadas a tiempo para ser útiles en su toma de decisiones, y el uso de la retroalimentación y el encargo de ellos para impulsar la recopilación de la inteligencia básica que necesitamos para producir nuestro análisis.

Las habilidades de la artesanía analítica también sirven como "fuerza multiplicadores", ayudándonos a proporcionar análisis de primera calidad:

• La retroalimentación que nuestros clientes nos dan sobre nuestro análisis personalizado aclara para el analista qué preguntas más necesitan responder.
• Emplear reglas para evaluar la información y hacer juicios ayuda a los analistas a gestionar el diluvio de información, discernir tendencias e identificar intentos de engaño.
• Las normas comerciales pueden utilizarse para determinar las diferencias entre los expertos que tienen especialidades sustantivas complementarias. Su interacción aumenta el trabajo en equipo, lo que permite que la [Directora de Inteligencia] sea más productiva.

El 2 de enero de 2015, la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (ODNI) emitió la Directiva de la Comunidad de Inteligencia (ICD) 203, que "establece los estándares analíticos de la Comunidad de Inteligencia (IC) que rigen la producción y evaluación de productos analíticos; articula la responsabilidad de los analistas de inteligencia de esforzarse por lograr la excelencia, la integridad y el rigor en su pensamiento analítico y sus prácticas laborales..."

Establecer el objetivo desde el punto de vista del consumidor es un excelente punto de partida para establecer metas:

El embajador Robert D. Blackwill... se atendió a la clase de unos 30 [gerentes comunitarios de inteligencia] afirmando que como funcionario de política nunca leyó... documentos analíticos. ¿Por qué? "Porque no eran adhesivos." Como explicó Blackwill, fueron escritos por personas que no sabían lo que estaba tratando de hacer y, por lo tanto, no pudieron ayudarlo a hacerlo: "Cuando trabajaba en el Estado sobre asuntos europeos, por ejemplo, sobre ciertos temas era el Secretario de Estado. Los analistas del DI no sabían eso, que yo era uno de un puñado de tomadores de decisiones clave en algunos asuntos muy importantes".

Más caritativamente, ahora caracteriza sus primeros períodos de servicio en el personal del NSC y en las oficinas del Departamento de Estado como de "ignorancia mutua".

"Los analistas de la IED no tenían la más mala idea de lo que hice; y no tenía ni idea de lo que podían o debían hacer."

Blackwill explicó cómo usó su tiempo eficientemente, lo que rara vez implicaba leer informes generales de la CIA. "Leí mucho. Gran parte de la prensa. Tienes que saber cómo los problemas se encuentran políticamente para hacer tu trabajo. Además, cables de ultramar para preparar agendas para reuniones y enviar y recibir mensajes de mis contrapartes en gobiernos extranjeros. Incontables versiones de borradores de políticas de aquellos que compiten por la bendición del Presidente. Y docenas de llamadas. Muchos son una pérdida de tiempo, pero hay que responder, de nuevo, por razones políticas y políticas.

"Un minuto más, por favor, en lo que no encontré útil. Esto es importante. Mi descripción de mi trabajo me pidió que ayudara a preparar al Presidente para tomar decisiones de política, incluso en reuniones con contrapartes extranjeras y otros funcionarios... ¿Crees que después de haber pasado largas semanas dando forma a la agenda, tengo que ser dicho un día o dos antes de que el ministro alemán visite Washington por qué viene?"

El uso de palabras evasivas es problemático en el análisis de inteligencia; aun así, algunas cosas son verdaderamente inciertas. Podría decirse que, cuando las incertidumbres se dan con probabilidades o al menos con alguna cuantificación de probabilidad, se convierten menos en un caso de uso de palabras evasivas y más en un caso de reflejar la realidad tal como se entiende mejor.

Si bien un buen analista debe ser capaz de considerar, detenidamente, puntos de vista alternativos, debe estar dispuesto a defender su posición. Esto es especialmente importante en áreas especializadas, cuando el analista puede ser el único que lea todos los informes de campo y todas las observaciones técnicas sobre un tema.

"Cree en tus propios juicios profesionales. Siempre debes estar dispuesto a escuchar conclusiones alternativas u otros puntos de vista, pero no te desanimes si realmente crees que la información de inteligencia respalda una determinada conclusión. El hecho de que alguien sea tu jefe, tenga un puesto superior o haya estado en el negocio más tiempo que tú no significa que sepa más sobre tu cuenta que tú. Tú eres quien lee el tráfico todos los días y quien estudia el tema". Al mismo tiempo, Watanabe observa que "es mejor equivocarse que equivocarse". No estar dispuesto a equivocarse es también una enfermedad de los más altos niveles de los responsables de las políticas, y por eso es necesario que exista una relación delicadamente equilibrada, basada en la confianza, entre un responsable de las políticas y sus asesores de inteligencia más cercanos.

"Ser analista de inteligencia no es un concurso de popularidad... Pero tu trabajo es buscar la verdad. Recuerdo a un colega que envió un análisis que ponía en tela de juicio la sabiduría detrás de varios nuevos sistemas de armas estadounidenses. Este análisis provocó críticas a la CIA, a su oficina y a él mismo. Sin embargo, se mantuvo firme; la Agencia lo apoyó y, al final, se demostró que tenía razón. No hizo muchos amigos, pero hizo su trabajo.

Se espera que los analistas de inteligencia brinden respaldo y verificación de la realidad a las opiniones de los responsables de las políticas. Los productos más eficaces tienen varias características comunes:

• Oportunidades y peligros para intereses del país del analista, especialmente acontecimientos inesperados que pueden requerir una reacción.
• Motivos, objetivos, fortalezas y vulnerabilidades de adversarios, aliados y otros actores.
• Fuentes directas e indirectas del apalancamiento de partidos amigables en jugadores y temas extranjeros.
• Opciones tácticas para promover los objetivos de política nacional declarados.

No hay que subestimar la importancia de la comprobación de la realidad. En la Segunda Guerra Mundial, los aliados lanzaron una ofensiva aérea contra un sistema objetivo que realmente no entendían: el misil de crucero V-1. Su lógica para atacar ("si el enemigo aparentemente lo valoraba, entonces debía valer la pena atacarlo") puede haber sido racional cuando había un gran número de aviones y pilotos, pero tal vez no sea aplicable a las situaciones actuales, al menos no hasta que los analistas descarten la posibilidad de que el sistema objetivo sea un señuelo. Si la amenaza es real, entonces podría estar justificado posponer el ataque hasta que se pueda lanzar uno masivo.

Para que el proceso analítico tenga éxito, debe ser interactivo con el cliente. Por ejemplo, la primera información sobre misiles soviéticos durante la Crisis de los Misiles de Cuba fue verificada y rápidamente llevada al Presidente y al Secretario de Defensa. El nivel más alto de autoridad inmediatamente solicitó más detalles, pero también quería una perspectiva sobre la estrategia soviética, que no estaba disponible en las fotografías.

Mientras la Casa Blanca solicitaba más apoyo de la CIA y la Marina para la fotografía, simultáneamente buscaba información sobre inteligencia humana (HUMINT) y señales de alerta (SIGINT) de Cuba, así como información sobre inteligencia humana (HUMINT) diplomática. Hasta que John F. Kennedy fue informado por excelentes informantes, como Dino Brugioni, probablemente no comprendió las capacidades de IMINT.

Con frecuencia, el servicio de inteligencia organiza el proceso de producción y sus resultados para reflejar la organización del cliente. La producción gubernamental de las agencias de inteligencia de fuente única se organiza en gran medida geográfica o temáticamente, para satisfacer las necesidades de los analistas de todas las fuentes de países, regiones o temas en las agencias productoras de inteligencia terminada.

En términos del uso previsto por el cliente, tanto los productores empresariales como los gubernamentales pueden generar inteligencia para ser aplicada en el contexto actual, estimativo, operativo, de investigación, científico y tecnológico o de alerta. La serendipia juega un papel aquí, porque la información recopilada y analizada puede cumplir con alguno o todos estos criterios.

Un buen ejemplo es la inteligencia de alerta. Los analistas militares y políticos siempre están atentos a indicios predefinidos de que una emergencia, como el estallido de una guerra o un golpe político, es inminente. Cuando se aprueba un indicador, se alerta a los responsables de las políticas y, a menudo, se convoca un equipo de crisis con la misión de proporcionar información sensible al tiempo sobre la situación a todos los clientes relevantes.

Los analistas experimentados recomiendan verse a uno mismo como un especialista en un equipo, con 5 a 10 jugadores clave. Aprenda algo sobre cada uno de ellos, tanto en términos de cómo se expresan como de cómo puede reforzar sus fortalezas y apoyar sus debilidades. El analista debe preguntarse constantemente: "¿Qué quieren o necesitan saber? ¿Cómo prefieren que se lo presenten? ¿Siguen intentando seleccionar el mejor curso de acción o se han comprometido y ahora necesitan conocer los obstáculos y las vulnerabilidades del camino elegido?".

Es posible que otros miembros del equipo sepan cómo manejar los desafíos probables. La contribución del analista consiste en reconocer lo improbable o en proporcionar conexiones que no son obvias. Los consumidores deben obtener información de manera oportuna, no después de comprometerse con una decisión que tal vez no hubieran tomado si hubieran tenido información más preliminar disponible antes.

A veces, cuando el productor tiene dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, la solución es crear dos tipos diferentes de productos, uno para cada tipo de cliente. Un producto interno puede contener detalles de fuentes, métodos de recopilación y técnicas de análisis, mientras que un producto externo se parece más al periodismo. Recuerde que los periodistas siempre abordan:

1. Quien
2. ¿Qué?
3. Cuando
4. Donde
5. ¿Por qué?

El término "cómo" suele ser relevante para los periodistas, pero en el ámbito de la inteligencia puede adentrarse en esa delicada área de las fuentes y los métodos, apropiada sólo para el público interno. El consumidor externo necesita saber más sobre las posibles acciones. Las acciones existen en tres fases:

1. La decisión de actuar
2. La acción
3. Separación de la acción

Los productos internos contienen detalles sobre las fuentes y los métodos utilizados para generar la inteligencia, mientras que los productos externos enfatizan la información procesable sobre los objetivos. De manera similar, el productor adapta el contenido y el tono del producto al nivel de experiencia del cliente.

Incluso en los deportes profesionales, donde existen reglas estrictas contra la confraternización en el campo de juego, los jugadores suelen tener amistades profundas con sus compañeros de los equipos contrarios. Es posible que hayan estado juntos en un equipo universitario o que simplemente sean conscientes de que el equipo al que se oponen hoy puede ser el equipo al que los traspasen mañana. Si una técnica es personal, en lugar de una idea exclusiva de un entrenador, un profesional puede estar bastante dispuesto a mostrarle a un oponente nominal cómo hace una maniobra. Watanabe observó:

Si usted está examinando un problema y no hay inteligencia disponible, o la inteligencia disponible es insuficiente, ser agresivo en la búsqueda de la colección y en la energización de los coleccionistas.... Como analista, usted tiene la ventaja de saber tanto lo que el consumidor necesita saber (a veces mejor que el consumidor se conoce) y que los coleccionistas pueden obtener la inteligencia necesaria.

Busque agresivamente la recopilación de información que necesita. En la Comunidad de Inteligencia, tenemos la capacidad única de aportar recursos sustanciales para reunir información sobre cuestiones importantes. Un analista necesita entender las capacidades generales y las limitaciones de los sistemas de recolección... Si el analista está en una disciplina técnica, el analista podría tener una visión sobre un sistema de recolección que los operadores no han considerado... Si usted no está a menudo encomendando a los coleccionistas y dándoles comentarios sobre su reporte, usted no está haciendo una parte importante de su trabajo.

Los pares, tanto consumidores como analistas, también tienen un contexto psicológico. Johnston sugiere que los tres componentes principales de ese contexto son:

1. socialización
2. grado de riesgo de aversión o riesgo
3. contexto organizativo-histórico

Devlin observa que, si bien el trabajo lógico tradicional no tiene en cuenta la socialización, el trabajo para extender la lógica al mundo real de la inteligencia sí la requiere. "Lo primero que hay que tener en cuenta, y esto es crucial, es que el proceso por el cual un agente atribuye significado a un símbolo siempre tiene lugar en un contexto, de hecho, generalmente en varios contextos, y siempre depende de esos contextos. Un estudio analítico de la forma en que las personas interpretan los símbolos se reduce a una investigación del mecanismo capturado por el diagrama:

[agente] + [símbolo] + [contexto] +... + [contexto] → [interpretación]

Entre las cosas que son ciertas sobre los contextos se incluyen:

1. Los contextos son omnipresentes
2. Los contextos son primarios
3. Contextos perpetuados
4. Contextos proliferado
5. Los contextos son potencialmente perniciosos

La disciplina del análisis crítico del discurso ayudará a organizar el contexto. Michael Crichton, al dar ejemplos de médicos que se comunican con otros médicos, señala que los profanos tienen problemas para seguir esos discursos no sólo porque se utiliza un vocabulario especializado, sino porque el discurso se desarrolla en un contexto extremadamente elevado. Un médico puede hacer una pregunta sobre alguna prueba diagnóstica y el otro responderá con un resultado de una prueba aparentemente no relacionada. El contexto compartido era que la primera prueba buscaba evidencia de una enfermedad específica, mientras que la respuesta citaba un resultado de prueba que descartaba la enfermedad. La enfermedad en sí nunca fue nombrada, pero, en el contexto entrenado, era perfectamente obvia para los participantes en el discurso.

El análisis de inteligencia también es extremadamente contextual. Ya sea que el tema sea el comportamiento político o las capacidades armamentísticas, los analistas y los consumidores comparten una gran cantidad de contexto. Los consumidores de inteligencia expresan una gran frustración con los artículos genéricos que les hacen perder el tiempo al brindarles un contexto que ya han internalizado.

Los procesos de recopilación proporcionan a los analistas distintos tipos de información, algunos importantes y otros irrelevantes, algunos verdaderos y otros falsos (con muchos matices intermedios), y algunos requieren un procesamiento previo adicional antes de poder utilizarlos en el análisis. Los informes de información en bruto utilizan un código estándar para la presunta fiabilidad de la fuente y de la información. La comunidad de inteligencia de los Estados Unidos utiliza una definición formal de los tipos de información.

Mandato	Definición	Ejemplo
Hechos	Información verificada; algo conocido por existir o haber ocurrido.	Un inventario confirmado de un recurso del propio servicio
Información directa	El contenido de los informes, la investigación y la reflexión analítica sobre un tema de inteligencia que ayuda a los analistas y a sus consumidores a evaluar la probabilidad de que algo sea factual y reduce así la incertidumbre, la información relativa a un problema de inteligencia bajo el escrutinio de los detalles que pueden considerarse factuales, debido a la naturaleza de la fuente, el acceso directo de la fuente a la información y el carácter concreto y fácilmente verificable de los contenidos	COMINT o OSINT citando lo que dijo un funcionario extranjero; IMINT proporcionando un recuento del número de barcos en un muelle. HUMINT de un oficial diplomático estadounidense que observó directamente un evento.
Información indirecta	Información relativa a un problema de inteligencia cuyos detalles pueden o no ser factuales, la duda que refleja alguna combinación de la fiabilidad cuestionable de la fuente, la falta de acceso directo de la fuente y el carácter complejo de los contenidos	HUMINT de un agente confiable, citando de segunda mano lo que un informante dijo que un funcionario del gobierno dijo. OSINT proporcionando un documento del gobierno extranjero que da el número de barcos en un muelle. Indirect OSINT de un oficial de la embajada de Estados Unidos. COMINT que contiene un informe de un funcionario extranjero a su gobierno, sobre lo que no puede confirmar, pero declara con probabilidad.
Datos directos	La información organizada que proporciona contexto para evaluar la probabilidad de que un asunto sometido a escrutinio sea factual.	Una cronología de eventos basados en observaciones de oficiales estadounidenses
Datos indirectos	La información organizada que proporciona contexto para evaluar la probabilidad de que un asunto sometido a escrutinio sea factual.	Una cronología basada en informes de un servicio de inteligencia de enlace

La intercalación describe el proceso de organizar datos en bruto, interpolar datos conocidos, evaluar el valor de los datos y formular hipótesis de trabajo. Los métodos más simples suelen ser un excelente comienzo. Si se tiene en cuenta la protección de los documentos y la información, se puede hacer mucho con hojas de papel, una pizarra, una mesa y, tal vez, un tablero de corcho. Los mapas suelen ser complementos vitales, mapas sobre los que se puede escribir.

Existen equivalentes automatizados de todas estas funciones, y cada analista tendrá un equilibrio personal entre los métodos manuales y los asistidos por máquinas. Sin lugar a dudas, cuando los métodos cuantitativos como el modelado y la simulación son apropiados, el analista querrá asistencia informática y, posiblemente, la consulta de expertos en metodología. Cuando se combinan mapas e imágenes, especialmente distintos tipos de imágenes, normalmente se necesita un sistema de información geográfica para normalizar los sistemas de coordenadas, la escala y la ampliación, y la capacidad de suprimir ciertos detalles y añadir otros.

La estructura se puede estructurar mediante esquemas, posiblemente en un programa de procesamiento de textos, o mediante el uso de herramientas de visualización como mapas mentales, al igual que carpetas de archivos y fichas. Las bases de datos, con técnicas estadísticas como la correlación, el análisis factorial y el análisis de series temporales, pueden brindar información.

Algunos analistas hablan de un estado parecido al zen en el que permiten que los datos les "hablen". Otros pueden meditar o incluso buscar la comprensión en sueños, con la esperanza de obtener una comprensión como la que tuvo August Kekulé en un sueño que resolvió uno de los problemas estructurales fundamentales de la química orgánica.

Krizan tomó los criterios de. Independientemente de su forma o configuración, un método de intercalación eficaz tendrá los siguientes atributos:

1. Sé impersonal. No debe depender de la memoria de un analista; otra persona con conocimiento en el tema debe ser capaz de llevar a cabo la operación.
2. No se convierte en el "maestro" del analista o en un fin en sí mismo.
3. Sea libre de parcialidad en la integración de la información.
4. Ser receptivo a nuevos datos sin una extensa alteración del criterio de collating.

Los mapas semánticos están relacionados con los mapas mentales, pero son más fáciles de detectar mediante el uso de computadoras.

Cuanto más interactiva sea la relación entre productor y consumidor, más importantes serán las herramientas:

• Herramientas de colaboración. Estos incluyen todos los medios: voz, vídeo, mensajería instantánea, pizarras electrónicas y marcado de documentos compartidos
• Bases de datos. No sólo tendrán que ser interoperables, sino que deben reflejar diferentes modelos, cuando proceda, como la web semántica. Puede que ya no haya una línea clara entre bases de datos y aplicaciones web.
• Herramientas analíticas. Estos cubrirán una amplia gama de reconocimiento de patrones y organización de conocimientos.

Un análisis debe incluir un resumen de las características clave del tema, seguido de las variables y opciones clave. Un análisis cada vez más profundo puede explicar la dinámica interna del tema en estudio y, eventualmente, hacer predicciones, conocidas como estimaciones.

El objetivo del análisis de inteligencia es revelar a un responsable de toma de decisiones específico el significado subyacente de la información seleccionada. Los analistas deben comenzar con hechos confirmados, aplicar el conocimiento experto para producir hallazgos plausibles pero menos seguros, e incluso previsiones, cuando la previsión esté debidamente calificada. Sin embargo, los analistas no deben dedicarse a adivinar el futuro sin una base fáctica.

La regla mnemotécnica "Cuatro F menos una" puede servir como recordatorio de cómo aplicar este criterio. Siempre que la información de inteligencia lo permita y las necesidades validadas del cliente lo exijan, el analista de inteligencia extenderá el proceso de pensamiento lo más lejos posible a lo largo de la cadena alimentaria, hasta la tercera "F", pero sin pasar a la cuarta.

La objetividad es el principal activo del analista de inteligencia para crear inteligencia que cumpla con el criterio de las cuatro F menos una. Para producir inteligencia objetivamente, el analista debe emplear un proceso adaptado a la naturaleza del problema. Cuatro tipos básicos de razonamiento se aplican al análisis de inteligencia: inducción, deducción, abducción y el método científico.

El proceso de inducción consiste en descubrir relaciones entre los fenómenos estudiados. Puede surgir de la capacidad humana de reconocer patrones, observando un conjunto aparentemente aleatorio de eventos, tal vez escribiéndolos en tarjetas y barajándolas hasta que surja un patrón.

Un analista podría observar que cuando el puesto de mando del país X con el indicativo ABC envía un mensaje en la frecuencia 1 entre el jueves y el sábado, una unidad aérea se desplazará a un campo de entrenamiento en el plazo de una semana. La confirmación tardará un día, por lo que el analista debería recomendar una vigilancia intensificada de COMINT en las frecuencias adecuadas entre el viernes y el domingo. Otro tipo de causalidad podría provenir de entrevistas, en las que los soldados podrían describir las cosas que les advierten de un ataque inminente, o cómo podría verse el terreno cuando se ha colocado un dispositivo explosivo improvisado.

Si bien la inducción, para los seres humanos, no suele ser completamente racional, no descartemos el papel potencial del software que utiliza técnicas estadísticas o lógicas para encontrar patrones. La inducción es sutilmente diferente de la intuición: suele haber un patrón que la inducción reconoce, y este patrón puede ser aplicable a otras situaciones.

La deducción es el proceso clásico de razonamiento de lo general a lo específico, un proceso que Sherlock Holmes hizo memorable: “¿Cuántas veces te he dicho que cuando has eliminado lo imposible, lo que queda, por improbable que parezca, debe ser la verdad?”. La deducción puede utilizarse para validar una hipótesis trabajando desde las premisas hasta la conclusión.

El patrón de maniobras aéreas descrito anteriormente puede ser un patrón general o puede ser puramente el estilo de mando personal del General X. Los analistas deben observar variables, como las personalidades, para saber si un patrón es verdaderamente una doctrina general o simplemente una idiosincrasia.

No todos los oficiales de inteligencia consideran que este sea un enfoque deseable. En su audiencia de confirmación como Director de la CIA, el general Michael V. Hayden dijo que cree que el análisis de inteligencia debe hacerse por "inducción", en la que se reúnen "todos los datos" y se determinan conclusiones generales, en lugar de por "deducción", en la que se llega a una conclusión y se buscan los datos que la respaldan.

Los analistas deben aprovechar la intuición entrenada: el reconocimiento de que uno ha llegado a una idea espontánea. Los pasos que conducen a ella pueden no ser evidentes, aunque es bueno validar la intuición con los hechos y las herramientas disponibles.

Los criptoanalistas polacos fueron los primeros en leer los códigos alemanes Enigma en 1932, aunque la versión comercial puede haber sido descifrada por el criptoanalista británico Dilwyn Knox en la década de 1920. Polonia proporcionó información crítica a los franceses y británicos en 1939, y la producción de criptoanálisis británico estaba en marcha en 1940. El Enigma, con mejoras militares alemanas, era bastante potente para un dispositivo de cifrado mecánico, y podría no haber sido descifrado tan fácilmente si los alemanes hubieran sido más cuidadosos con los procedimientos operativos. A lo largo de la guerra, Alemania introdujo mejoras, pero nunca se dio cuenta de que los británicos estaban leyendo el tráfico casi tan rápido como los alemanes.

Los criptoanalistas estadounidenses habían descifrado varios códigos diplomáticos japoneses, pero, sin haber visto nunca la máquina PURPLE hasta después de la guerra, dedujeron la lógica. Purple era en realidad mecánicamente más simple que Enigma, pero el equipo del ejército estadounidense tuvo dificultades para reproducirla mecánicamente hasta que Leo Rosen tuvo la inexplicable idea de que el componente fundamental de la máquina Purple era un interruptor de tipo telefónico en lugar del rotor utilizado en Enigma y en máquinas más avanzadas de Estados Unidos y el Reino Unido. Rosen, Frank Rowlett y otros miembros del equipo reconocieron que la idea de Rosen se basaba únicamente en la intuición de un ingeniero de comunicaciones.

Los analistas experimentados, y a veces los menos experimentados, tendrán una intuición sobre algún evento improbable en un país objetivo y recopilarán más datos, y tal vez enviarán solicitudes de recopilación dentro de su autoridad. Estas intuiciones son útiles con la suficiente frecuencia como para que los gerentes de analistas inteligentes, a menos que la situación sea absolutamente crítica, les permitan cierta libertad para explorar.

Los astrónomos y los físicos nucleares, en los diferentes extremos del continuo que va de lo macroscópico a lo microscópico, comparten el método de tener que inferir el comportamiento, consistente con la hipótesis, no midiendo fenómenos a los que no tienen acceso directo, sino midiendo fenómenos que pueden medirse y que la hipótesis sugiere que se verán afectados por el mecanismo de interés. Otros científicos pueden ser capaces de realizar experimentos directos, como en química o biología. Si los resultados experimentales coinciden con el resultado esperado, entonces la hipótesis se valida; si no, entonces el analista debe desarrollar una nueva hipótesis y métodos experimentales apropiados.

En el análisis de inteligencia, el analista rara vez tiene acceso directo al tema observable, sino que reúne información indirectamente. Incluso cuando el tema de inteligencia en cuestión es técnico, los analistas deben tener en cuenta que la otra parte puede estar presentando información deliberadamente engañosa.

A partir de estos datos recopilados, el analista puede proceder con el método científico generando explicaciones tentativas para un evento o fenómeno en cuestión. A continuación, se examina cada hipótesis para comprobar su plausibilidad y se compara con la información recién adquirida, en un proceso continuo hacia la conclusión. A menudo, el analista de inteligencia prueba varias hipótesis al mismo tiempo, mientras que el científico suele centrarse en una a la vez. Además, los analistas de inteligencia no suelen poder experimentar directamente sobre el tema como en la ciencia, sino que deben generar escenarios ficticios y probarlos rigurosamente mediante los métodos de análisis que se sugieren a continuación.

A diferencia de los tipos de razonamiento, que son formas en que el analista redacta el producto, los siguientes métodos son formas de validar los resultados del razonamiento del analista. Las técnicas de análisis estructurado se utilizan para ayudar a cuestionar los juicios, identificar las actitudes mentales, superar los sesgos, estimular la creatividad y gestionar la incertidumbre. Algunos ejemplos incluyen la verificación de supuestos clave, el análisis de hipótesis en competencia, la defensa del diablo, el análisis del equipo rojo y el análisis de futuros alternativos/escenarios, entre otros.

El análisis de oportunidades identifica para los responsables de políticas las oportunidades o vulnerabilidades que la organización del cliente puede aprovechar para promover una política, así como los peligros que podrían socavarla. Los abogados aplican la prueba del cui bono (¿quién se beneficia?) de una manera bastante similar.

Para sacar el máximo partido del análisis de oportunidades, es necesario que exista un conjunto de objetivos para el propio país, preferiblemente con cierta flexibilidad. El siguiente paso es examinar las personalidades y los grupos de ese país objetivo para ver si hay alguno que tenga intereses comunes. Aunque las distintas partes puedan querer lo mismo, es perfectamente posible que una u otra puedan tener condiciones que impidan el acuerdo. Si ese es el caso, entonces es necesario identificar formas de suavizar ese conflicto, o no se debería dedicar más trabajo a esa alternativa.

Por el contrario, si hay elementos que se oponen totalmente a los objetivos de un bando, es necesario explorar formas de neutralizarlos. Es posible que tengan vulnerabilidades que los vuelvan impotentes, o puede haber una recompensa, no una oportunidad compartida, que los haga cooperar.

El análisis de ejes se basa en información que es cierta o que tiene una alta probabilidad de serlo. En matemáticas y física, una formulación de problemas similar, que limita la solución a ciertas condiciones conocidas o imposibles, es la condición de valor límite.

Al empezar con lo conocido (y lo imposible), el analista tiene una técnica poderosa para mostrar a los consumidores, colegas y gerentes que un problema ha sido estudiado a fondo y limitado a la realidad. El análisis de ejes fue introducido a la CIA por el subdirector de Inteligencia (1993-1996) Doug MacEachin, como uno de los términos "musculares" que él impulsó como una alternativa al lenguaje académico, que era impopular entre muchos analistas. Sustituyó el análisis de ejes por las hipótesis que impulsaban las variables clave. MacEachin exigía que las hipótesis (o ejes) debían ser explícitas, de modo que los responsables de las políticas pudieran estar al tanto de la cobertura y también de los cambios en los supuestos.

Este método es una "herramienta de anclaje" que busca reducir el riesgo de errores de inteligencia autoinfligidos, así como de interpretaciones erróneas por parte de los responsables de las políticas. Obliga a utilizar los puntos de control que se enumeran a continuación, que se deben utilizar al redactar los informes:

1. Identificar los principales factores inciertos o variables clave juzgadas probablemente para impulsar el resultado de la cuestión, forzando la atención sistemática al alcance y las relaciones entre los factores en juego.
2. Determinar los locales de linchpinas o hipótesis de trabajo sobre los conductores. Esto alienta la prueba de los juicios subordinados clave que mantienen la conclusión estimativa juntos.
3. Los hallazgos del mariscal y el razonamiento en defensa de los puntos de apoyo, ya que los locales que justifican la conclusión están sujetos a debate y error.
4. Abordar las circunstancias en que pueden ocurrir acontecimientos inesperados. ¿Qué indicadores o patrones de desarrollo podrían emerger para indicar que los ejes no son fiables? ¿Y qué desencadenantes o dramáticos eventos internos y externos podrían revertir el impulso esperado?

Dick Heuer trabajó durante años en la Dirección de Operaciones (DO) de la CIA y en la DI, y trabajó en metodologías de análisis tanto en sus últimos años como después de jubilarse. Algunas de sus conclusiones clave, derivadas tanto de su experiencia como de su formación académica en filosofía, incluyen:

1. La mente es pobremente "aspirada" para tratar con eficacia tanto la incertidumbre inherente (la niebla natural que rodea complejos, problemas de inteligencia indeterminados) como la incertidumbre inducida (la niebla hecha por el hombre fabricada por operaciones de negación y engaño).
2. Incluso una mayor conciencia de los prejuicios cognitivos y otros prejuicios "sin motivación", como la tendencia a ver la información confirmando un juicio ya sostenido más vívidamente de lo que uno ve la información "desconfirmando", hace poco por sí mismo para ayudar a los analistas a lidiar eficazmente con la incertidumbre.
3. Herramientas y técnicas que engranan la mente del analista para aplicar niveles más altos de pensamiento crítico pueden mejorar sustancialmente el análisis sobre cuestiones complejas sobre las cuales la información es incompleta, ambigua y a menudo distorsionada deliberadamente. Entre los ejemplos principales de esos dispositivos intelectuales figuran técnicas para estructurar la información, plantear hipótesis y explorar interpretaciones alternativas.

En 1980, escribió un artículo titulado "Percepción: ¿Por qué no podemos ver lo que hay que ver?", en el que Davis sugería que las ideas de Heuer eran compatibles con el análisis de los ejes centrales. Dadas las dificultades inherentes al procesamiento humano de información compleja, un sistema de gestión prudente debería...

1. Alentar productos que a) delineen claramente sus supuestos y cadenas de inferencia y b) especifiquen el grado y la fuente de la incertidumbre que implican las conclusiones.
2. Poner de relieve procedimientos que exponen y elaboran puntos de vista alternativos: debates analíticos, defensores del diablo, intercambio de cerebros interdisciplinarios, análisis competitivos, revisión intraoficial de la producción y obtención de conocimientos externos.

Según Heuer, los analistas construyen una realidad basada en información objetiva, filtrada a través de procesos mentales complejos que determinan a qué información se presta atención, cómo se organiza y el significado que se le atribuye. Lo que las personas perciben, con qué facilidad lo perciben y cómo procesan esta información después de recibirla están fuertemente influenciados por la experiencia pasada, la educación, los valores culturales, los requisitos de los roles y las normas organizacionales, así como por las particularidades de la información recibida. Para entender cómo resulta el análisis, uno debe usar buenos modelos mentales para crear el trabajo y comprender los modelos al evaluarlo. Los analistas deben sentirse cómodos con el desafío, el refinamiento y el desafío. Para volver al análisis de ejes, las condiciones límite brindan lugares para desafiar y probar, lo que reduce la ambigüedad.

Según Heuer, es más importante que más información un mayor desafío. Quería que se aplicara un mejor análisis a menos información, en lugar de lo contrario. Dados los inmensos volúmenes de información que producen los sistemas de recopilación modernos, la mente es el factor limitante. La imagen especular es uno de los ejemplos favoritos de Heuer de una trampa cognitiva, en la que el analista sustituye su propia mentalidad por la del objetivo. "Para ver las opciones que enfrentan los líderes extranjeros como las ven estos líderes", según Heuer, "uno debe comprender los valores y las suposiciones [de los líderes extranjeros] e incluso sus percepciones y malentendidos... Con demasiada frecuencia, el comportamiento extranjero parece "irracional" o "no en su propio interés". Proyectar los valores estadounidenses creó modelos que eran inadecuados para el líder extranjero.

Un problema importante durante la guerra de Vietnam fue que el Secretario de Defensa Robert S. McNamara, un experto en toma de decisiones estadísticas, supuso que Ho Chi Minh, Võ Nguyên Giáp y otros funcionarios norvietnamitas abordarían la toma de decisiones como él lo hizo. Por ejemplo, en el pensamiento de McNamara, si Estados Unidos no atacaba los misiles antiaéreos SA-2, el enemigo lo interpretaría como una "moderación" y no los usaría contra los aviones estadounidenses. Los líderes norvietnamitas, que no estaban al tanto del pensamiento de McNamara, no eran conscientes de las "señales" e hicieron todo lo posible por derribar aviones estadounidenses con esos misiles.

La respuesta de Heuer fue convertir el desafío del Análisis de hipótesis en competencia (ACH) en el núcleo del análisis. En el ACH, existe competencia entre hipótesis en competencia sobre los supuestos del líder extranjero, lo que reducirá la imagen especular incluso si no producen la respuesta precisa. El mejor uso de la información, en este contexto, es cuestionar el supuesto que más le gusta al analista.

Una de las principales motivaciones de la ACH, según Heuer, es evitar rechazar el engaño de plano, porque la situación parece sencilla. Heuer observó que el buen engaño parece real. "Rechazar una hipótesis plausible pero no probada demasiado pronto tiende a sesgar el análisis posterior, porque uno no busca entonces la evidencia que podría respaldarla. La posibilidad de engaño no debe rechazarse hasta que se refute o, al menos, hasta que se haya realizado una búsqueda sistemática de evidencia y no se haya encontrado ninguna".

Los pasos en ACH son:

1. Identificar las posibles hipótesis a considerar. Utilice un grupo de analistas con diferentes perspectivas para desconcertar las posibilidades.
2. Haga una lista de pruebas y argumentos significativos para y contra cada hipótesis.
3. Prepare una matriz con hipótesis en la parte superior y evidencia en el lado. Analizar la "diagnosticidad" de las pruebas y argumentos, es decir, identificar qué elementos son más útiles para juzgar la probabilidad relativa de las hipótesis.
4. Refina la matriz. Reconsiderar las hipótesis y eliminar evidencias y argumentos que no tienen valor diagnóstico.
5. Dibujar conclusiones provisionales sobre la probabilidad relativa de cada hipótesis. Procedido por tratar de refutar las hipótesis en lugar de probarlas.
6. Analice lo sensible que es su conclusión a algunos elementos críticos de evidencia. Considere las consecuencias para su análisis si esa evidencia fuera errónea, engañosa o sujeta a una interpretación diferente.
7. Informe de conclusiones. Discuta la probabilidad relativa de todas las hipótesis, no sólo la más probable.
8. Identificar los hitos para la observación futura que puedan indicar los acontecimientos están tomando un rumbo diferente al esperado.

Keith Devlin ha estado investigando el uso de las matemáticas y la lógica formal para implementar el paradigma ACH de Heuer.

La analogía es común en el análisis técnico, pero las características de ingeniería que parecen similares no necesariamente significan que la otra parte tenga la misma doctrina de empleo para algo que por lo demás es similar. A veces, la analogía fue válida durante un tiempo, como cuando se diseñó el avión MiG-25 como una respuesta soviética a la amenaza percibida del bombardero supersónico de gran altitud B-70. Los soviéticos podrían haber cancelado el programa MiG-25 cuando Estados Unidos cambió su doctrina a la penetración a baja altitud y canceló el programa B-70, pero continuaron construyendo el MiG-25.

Una de las variantes soviéticas era un avión de reconocimiento de alta velocidad y gran altitud (MiG-25RB), que, durante un tiempo, se creyó comparable al avión estadounidense SR-71. Sin embargo, varios puntos de datos adicionales mostraron que la analogía entre el SR-71 y el MiG-25RB no era completa. HUMINT reveló que un solo vuelo a Mach 3,2 del MiG destrozaba los motores sin posibilidad de reparación, y el coste de sustitución era prohibitivo. Sin embargo, el SR-71 podía realizar vuelos repetidos con los mismos motores. La diferencia de vida útil de los motores no solo era cara, sino que significaba que el MiG-25RB solo podía operar desde bases con capacidad para cambiar los motores.

Estados Unidos había aplicado una "ingeniería inversa" al MiG, diciendo básicamente "si tuviéramos un avión con esas capacidades, ¿qué haríamos con él?". Sin embargo, en el papel de caza-interceptor, Estados Unidos le da al piloto una considerable flexibilidad en las tácticas, mientras que los soviéticos tenían una doctrina de estricto control terrestre. Para la doctrina estadounidense, el avión era demasiado inflexible para las tácticas de caza estadounidenses, pero tenía sentido para los soviéticos como un interceptor que podía hacer una pasada contra un bombardero que penetrara, utilizando un radar extremadamente poderoso para atravesar las interferencias y apuntar finalmente al objetivo.

Muchas de estas suposiciones se desmoronaron después de que Viktor Belenko volara su MiG-25 hacia Occidente, donde los analistas de TECHINT podían examinar el avión y los especialistas en doctrina podían entrevistar a Belenko.

Los analistas deben seguir una serie de pasos secuenciales:

Los responsables de las políticas tendrán preguntas basadas en sus necesidades de inteligencia. A veces, las preguntas son claras y el analista puede responderlas fácilmente. Sin embargo, a veces, es necesario aclararlas debido a la vaguedad, a las múltiples capas de burocracia entre el cliente y el analista o debido a las limitaciones de tiempo. Así como los analistas necesitan tratar de entender el pensamiento del adversario, los analistas necesitan conocer el pensamiento de sus clientes y aliados.

Una vez definido el problema, el analista puede generar hipótesis razonables en función de la pregunta. Por ejemplo, una empresa puede querer saber si un competidor bajará sus precios en el próximo trimestre. A partir de este problema, dos hipótesis obvias son:

1. El competidor bajará los precios o
2. El competidor no bajará los precios.

Sin embargo, con un poco de lluvia de ideas, pueden surgir hipótesis adicionales. Tal vez el competidor ofrezca descuentos a los clientes habituales, o tal vez incluso aumente los precios. En este punto, no se debe descartar ninguna hipótesis.

En el ámbito de la inteligencia, la recopilación suele referirse a un paso del proceso del ciclo formal de inteligencia. En muchos casos, la información que necesita el analista ya está disponible o ya está siendo buscada por los recursos de recopilación (como espías, satélites de imágenes). Si no es así, el analista puede solicitar la recopilación de información sobre el tema o, si esto no es posible, identificar esta brecha de información en su producto final. El analista generalmente también investigará otras fuentes de información, como fuentes abiertas (registros públicos, informes de prensa), registros históricos y diversas bases de datos.

La información utilizada para análisis de inteligencia militar, comercial, estatal y de otras formas se ha obtenido a menudo de personas u organizaciones que buscan activamente mantenerla en secreto o que pueden proporcionar información engañosa. Los adversarios no quieren que sus competidores la analicen correctamente. Esta retención de información se conoce como contrainteligencia y es muy diferente de campos de investigación similares, como la ciencia y la historia, donde la información puede ser engañosa, incompleta o errónea, pero rara vez el sujeto de la investigación niega activamente el acceso al investigador. Por lo tanto, el analista debe evaluar la información entrante en cuanto a su fiabilidad (¿la fuente ha informado de información precisa en el pasado?), credibilidad (¿tiene la fuente un acceso razonable a la información que afirma? ¿Ha mentido la fuente en el pasado?) y en cuanto a la posible negación y engaño (incluso si la fuente es creíble y fiable, es posible que la hayan engañado).

Todas las hipótesis deben probarse rigurosamente. Los métodos como el análisis de hipótesis en competencia o los diagramas de vínculos son fundamentales. Es esencial clasificar cuáles pueden ser válidas, cuáles fallan fácilmente y cuáles requieren más información para evaluarlas.

Esté especialmente alerta a los sesgos cognitivos y culturales dentro y fuera de la organización. Los estudios recientes sobre las teorías de la sociología del conocimiento plantean advertencias importantes.

Como Jones y Silberzahn documentaron en el volumen de 2013 Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947–2001, si bien las hipótesis son esenciales para separar las "señales" del "ruido" en los datos de inteligencia en bruto, la variedad, los tipos y los límites de los tipos de hipótesis que una organización de inteligencia considera son una función de la cultura colectiva y la identidad del productor de inteligencia. A menudo, estas hipótesis están moldeadas no solo por los sesgos cognitivos de los analistas individuales, sino por un mecanismo social complejo tanto dentro como fuera de esa unidad analítica. Después de muchas sorpresas estratégicas, se descubren "Cassandras" -analistas o personas externas que ofrecieron advertencias, pero cuyas hipótesis fueron ignoradas o dejadas de lado-. Por lo tanto, los analistas cuidadosos deben reconocer el papel clave que su propia identidad y cultura, así como la de su organización, desempeñan a la hora de aceptar o rechazar hipótesis en cada paso de su análisis.

Una vez evaluadas las hipótesis, se debe crear el producto de inteligencia para el consumidor. Tres características clave del producto de inteligencia son:

• Timeliness. La puntualidad incluye no sólo la cantidad de tiempo necesaria para entregar el producto, sino también la utilidad del producto al cliente en un momento dado.
• Ámbito. El alcance implica el nivel de detalle o la amplitud del material contenido en el producto.
• Periodicidad. La periodicidad describe el calendario de iniciación y generación de productos.

Los productos de inteligencia del gobierno suelen presentarse en presentaciones escritas y orales muy estructuradas, que incluyen mensajes electrónicos, informes impresos y sesiones informativas. Muchas organizaciones también generan productos de inteligencia en video, especialmente en forma de "noticieros" diarios en vivo o presentaciones documentales enlatadas.

Los analistas deben comprender la relación entre la organización del analista y la del consumidor. Puede haber ocasiones en que, si bien el consumidor final y el analista original simplemente quieran pasar información, un gerente en cualquiera de las cadenas de mando puede insistir en un formato pulido.

La revisión por pares es esencial para evaluar y confirmar la exactitud. "La coordinación con los pares es necesaria... Si usted cree que tiene razón y el coordinador no está de acuerdo, deje que la evaluación refleje esa diferencia de opinión y utilice una nota a pie de página, llamada reclama, dentro de la comunidad de inteligencia estadounidense si es necesario. Pero nunca diluya su evaluación a un mínimo común denominador sólo para obtener coordinación. Cuando todos están de acuerdo en un tema, es probable que algo esté mal. "Por ejemplo, tras el colapso de la Unión Soviética, hubo una creencia casi unánime de que grandes cantidades de especialistas rusos en misiles balísticos llegarían al Tercer Mundo y ayudarían a los programas de misiles en otros estados (la llamada fuga de cerebros)... Al final resultó que no hubo una salida masiva [esperada] de especialistas rusos en misiles, pero se proporcionó experiencia rusa a otros estados de maneras que habían sido ignoradas debido al énfasis excesivo en la fuga de cerebros.

En los grandes centros de inteligencia, los analistas tienen colegas en otras agencias. La cantidad práctica de coordinación, incluso dentro de la propia agencia, dependerá de las herramientas de colaboración seguras disponibles (wikis, páginas web de los analistas, correo electrónico), el calendario y la disponibilidad de los demás analistas, las restricciones a la difusión del material y la capacidad del analista para trabajar en armonía con los demás. Es posible que haya muy pocas personas que puedan analizar de manera significativa cuestiones extremadamente especializadas.

Se espera que un documento de la comunidad de inteligencia, a diferencia de un informe puntual de una sola agencia, sea coordinado y revisado. Por ejemplo, en los informes sobre el programa de armas de destrucción masiva iraquí, dado un informe de campo sobre la existencia de pedidos de tubos de aluminio, que podrían haber sido recibidos tanto en la oficina geográfica como en el Centro de Contraproliferación, alguien podría haber pensado que eran para su uso en centrifugadoras de separación de uranio. Se ha informado de que algunos analistas pensaron que podrían utilizarse para carcasas de cohetes, lo que aparentemente fue la interpretación correcta. Es necesario plantearse la pregunta: "¿el analista original se puso en contacto con un especialista técnico en centrifugadoras de separación, tal vez del servicio de inteligencia del Departamento de Energía?".

Un analista de este tipo podría haber mencionado que, si bien se ha utilizado aluminio, el acero martensítico es el material de elección para las centrífugas de tipo Zippe. La alternativa, el proceso de separación por vórtice Helikon, no tiene partes móviles y, por lo tanto, exige menos a los tubos, pero consume mucha más energía. Si se hubiera considerado el Helikon, la consulta podría haber ido más allá, tal vez a analistas de IMINT familiarizados con la generación de energía en el área o a especialistas de infrarrojos de MASINT que podrían buscar la firma térmica de la generación de energía o la cascada misma. Tanto las técnicas Zippe como Helikon consumen una gran cantidad de energía y, a menudo, se han colocado cerca de plantas de energía de represas hidroeléctricas, por lo que la energía estará cerca.

La fase de producción del proceso de inteligencia no termina con la entrega del producto al cliente, sino que continúa de la misma manera en que comenzó: con la interacción entre el productor y el cliente. Para que el producto sea útil, el analista y el responsable de las políticas necesitan escuchar las opiniones de los demás y perfeccionar tanto el análisis como los requisitos.

Los procedimientos de retroalimentación entre productores y clientes incluyen preguntas clave, como: ¿El producto es utilizable? ¿Es oportuno? ¿Se utilizó realmente? ¿El producto cumplió con las expectativas? Si no, ¿por qué no? ¿Qué sigue? Las respuestas a estas preguntas conducen a una producción refinada, un mayor uso de la inteligencia por parte de los tomadores de decisiones y más sesiones de retroalimentación. Por lo tanto, la producción de inteligencia genera más requisitos en este proceso iterativo.

Un análisis de inteligencia eficaz se adapta, en última instancia, al usuario final. William Donovan, el jefe de la OSS durante la Segunda Guerra Mundial, empezó a ganarse la atención de FDR porque daba informes muy bien organizados e ilustrados que hoy serían habituales, pero que no tenían precedentes en la Segunda Guerra Mundial. Hoy existe el peligro de dejarse llevar demasiado por la presentación y menos por el tema. Esto también es una delicada danza de exagerar el énfasis en los temas que interesan a los altos funcionarios y en lo que quieren oír que se declare cierto sobre ellos, en lugar de escuchar lo que los analistas creen que es esencial.

A la mayoría de los consumidores no les importa lo atractivo que se ve un informe o si el formato es correcto. He perdido la cuenta de la cantidad de veces que los consumidores me han dicho que no les importa si una evaluación tiene un sello de la CIA en él, si está en el formato adecuado, o incluso si tiene un borrador estampado por todas partes; sólo quieren la evaluación en sus manos lo antes posible, al menos a tiempo para ayudar a tomar una decisión. Lamentablemente, varios administradores de nivel medio se preocupan excesivamente por la forma, y los funcionarios de inteligencia de alto nivel se aseguran de que eso no ocurra.

Al mismo tiempo, los analistas deben tener cuidado de no reflejar los deseos, actitudes y opiniones de los consumidores de inteligencia. Deben plantear hechos incómodos y hacer preguntas inquisitivas, incluso si esto dificulta la tarea del que toma las decisiones.

• Center for Intelligence and Security Studies – capacita a nuevos analistas en análisis de inteligencia
• Organizaciones de análisis de inteligencia

• Clark, Robert M. (2019). Análisis de la inteligencia: un enfoque centrado en el objetivo (6th ed.). Los Angeles: CQ Press.
• Heuer, Richards J. Psychology of Intelligence Analysis (1999)
• Jones, Milo y Silberzahn, Philippe. Construyendo Cassandra, Reframing Intelligence Failure en la CIA, 1947–2001 Stanford University Press (2013)
• Kent, Sherman. Inteligencia Estratégica para la Política Mundial Americana (1965)
• Kent, Sherman y Steury, Donald P. (ed.). Sherman Kent y la Junta de Estimaciones Nacionales: Ensayos Recopilados (2008)
• MacEachin, Douglas J. The Tradecraft of Analysis: Challenge and Change in the CIA (1994)
• McDowell, Don. Estratégico Inteligencia: Manual para profesionales, administradores y usuarios – Edición revisada, Scarecrow Press Inc. (2009)
• Rolington, Alfred. Inteligencia Estratégica para el siglo XXI: El Método Mosaico, Oxford University Press (2013).
• A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improvement Intelligence Analysis, Prepared by the US Government, March 2009 broken (2024-03-20)

• i2 plataforma de análisis de inteligencia es la herramienta más utilizada para analizar datos de inteligencia.