Alfred P. Sloan

Alfred Pritchard Sloan Jr. (SLOHN; 23 de mayo de 1875 - 17 de febrero de 1966) fue un ejecutivo de negocios estadounidense en la industria automotriz. Durante mucho tiempo fue presidente, presidente y director ejecutivo de General Motors Corporation. Sloan, primero como ejecutivo sénior y luego como jefe de la organización, ayudó a GM a crecer desde la década de 1920 hasta la década de 1950, décadas en las que conceptos como el cambio de modelo anual, la arquitectura de marca, la ingeniería industrial, el diseño automotriz (estilo) y la planeación la obsolescencia transformó la industria, y cuando la industria cambió los estilos de vida y el entorno construido en Estados Unidos y en todo el mundo.

Sloan escribió sus memorias, Mis años en General Motors, en la década de 1950.

Al igual que Henry Ford, el otro "jefe" de un coloso automotriz, Sloan es recordado hoy con una mezcla compleja de admiración por sus logros, aprecio por su filantropía y malestar o reproche por sus actitudes durante el período de entreguerras y la Segunda Guerra Mundial.

Vida y carrera

Cubierta Hora (27 de diciembre de 1926)

Nacido en New Haven, Connecticut, Sloan estudió ingeniería eléctrica inicialmente en el Instituto Politécnico de Brooklyn, luego se transfirió y se graduó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en 1895. Mientras asistía al MIT, se unió a la fraternidad Delta Upsilon. En 1898, Sloan se casó con Irene Jackson de Roxbury, Massachusetts. La pareja no tuvo hijos, pero Sloan era muy cercano a su medio hermano menor, Raymond.

Sloan se convirtió en presidente y propietario de Hyatt Roller Bearing, una empresa que fabricaba rodamientos de bolas y de rodillos, en 1899, cuando su padre y otro inversor compraron la empresa al propietario anterior. Oldsmobile fue el primer cliente automotriz de Hyatt, y muchas otras compañías pronto siguieron su ejemplo. En 1916, Hyatt se fusionó con otras empresas en United Motors Company, que pronto se convirtió en parte de General Motors Corporation. Sloan se convirtió en vicepresidente de GM, luego presidente (1923) y finalmente presidente de la junta (1937). En 1934, estableció la fundación filantrópica y sin fines de lucro Alfred P. Sloan. GM bajo Sloan se hizo famoso por administrar diversas operaciones con estadísticas financieras como el retorno de la inversión; estas medidas fueron presentadas a GM por Donaldson Brown, un protegido del vicepresidente de GM, John J. Raskob. Raskob llegó a GM como asesor de Pierre S. du Pont y la corporación du Pont; este último era un inversor principal en GM cuyos ejecutivos dirigían en gran medida GM en la década de 1920.

A Sloan se le atribuye el establecimiento de cambios de estilo anuales, de donde surgió el concepto de obsolescencia programada. También estableció una estructura de precios en la que (del precio más bajo al más alto) Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, a los que se hace referencia como la escalera del éxito, no competían entre sí y los compradores podían mantenerse en el &# 34;familia" ya que su poder adquisitivo y sus preferencias cambiaron a medida que envejecían. En 1919, él y sus adjuntos corporativos crearon General Motors Acceptance Corporation, un brazo financiero que prácticamente inventó el sistema de crédito de préstamos para automóviles, que permitió a los compradores de automóviles evitar tener que ahorrar durante años para comprar el asequible automóvil Ford. Estos conceptos, junto con la resistencia de Ford al cambio en la década de 1920, impulsaron a GM al liderazgo en ventas de la industria a principios de la década de 1930, posición que mantuvo durante más de 70 años. Bajo la dirección de Sloan, GM se convirtió en la empresa industrial más grande que el mundo haya conocido.

En la década de 1930, GM, durante mucho tiempo hostil a la sindicalización, enfrentó a su fuerza laboral, recién organizada y lista para los derechos laborales, en una competencia extendida por el control. Sloan era reacio a la violencia del tipo asociado con Henry Ford. Prefería espiar, invirtiendo en un aparato interno encubierto para recopilar información y monitorear la actividad sindical. Cuando los trabajadores organizaron la huelga de brazos caídos masiva de Flint en 1936, Sloan descubrió que el espionaje tenía poco valor frente a tácticas tan abiertas y, en cambio, la huelga exitosa legitimó a United Auto Workers como el representante exclusivo de negociación de los trabajadores de GM.

MIT Building E62, home of the Sloan School of Management

El primer programa universitario de educación para ejecutivos del mundo, Sloan Fellows, comenzó en 1931 en el MIT bajo el patrocinio de Sloan. Una subvención de la Fundación Sloan estableció la Escuela de Administración Industrial del MIT en 1952 con el encargo de educar al "gerente ideal", y la escuela pasó a llamarse en honor a Sloan como Escuela de Administración Alfred P. Sloan., una de las principales escuelas de negocios del mundo. Las subvenciones adicionales establecieron un Instituto Sloan de Administración Hospitalaria en 1955 en la Universidad de Cornell, el primer programa de posgrado de dos años de este tipo en los EE. UU., un Programa Sloan Fellows en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford en 1957 y en la Escuela de Negocios de Londres en 1965. Se convirtieron en programas de grado en 1976, otorgando el grado de Maestría en Ciencias en Administración. El nombre de Sloan también vive en el Instituto y Centro de Cáncer Sloan-Kettering en Nueva York. En 1951, Sloan recibió la Medalla de Oro de la Asociación de los Cien Años de Nueva York 'en reconocimiento a sus destacadas contribuciones a la ciudad de Nueva York'.

El Museo Alfred P. Sloan, que muestra la evolución de la industria automotriz y galerías itinerantes, está ubicado en Flint, Michigan.

Sloan mantuvo una oficina en 30 Rockefeller Plaza en el Rockefeller Center, ahora conocido como GE Building. Se retiró como presidente de GM el 2 de abril de 1956. Su libro de memorias y tratado de gestión, Mis años en General Motors, estaba más o menos terminado en esa época; pero el personal legal de GM, que temía que se utilizaría para respaldar un caso antimonopolio contra GM, retrasó su publicación durante casi una década. Finalmente se publicó en 1964. Sloan murió en 1966.

Sloan fue incluido en el Salón de la Fama Empresarial de EE. UU. de Junior Achievement en 1975.

Filantropía

La Fundación Alfred P. Sloan es una organización filantrópica sin fines de lucro establecida por Sloan en 1934. Los programas e intereses de la fundación caen en las áreas de ciencia y tecnología, nivel de vida, desempeño económico y educación y carreras de ciencia y tecnología. Para el año que terminó el 31 de diciembre de 2014, los activos totales de la Fundación Sloan tenían un valor de mercado de alrededor de $1,876 mil millones.

La Fundación Sloan financió la caricatura Yankee Dood It de Warner Bros. de 1956, que promueve la producción en masa. A fines de la década de 1940, la Fundación Sloan otorgó una subvención a Harding College (ahora Harding University) en Searcy, Arkansas. La fundación quería financiar la producción de una serie de cortometrajes que exaltaran las virtudes del capitalismo y el estilo de vida americano. Esto resultó en la producción de una serie de dibujos animados de John Sutherland (productor) que se lanzaron en el mercado no teatral de 16 mm y también se distribuyeron en cines en 35 mm por Metro-Goldwyn-Mayer.

Según Edwin Black, Sloan fue uno de los fundadores tras bambalinas de la Liga Americana de la Libertad en 1934, una organización política cuyo objetivo declarado era defender la Constitución y que se opuso a Franklin D. Roosevelt' s Nuevo Trato. A su vez, la liga financiaría a otros grupos con agendas abiertamente más extremas. Uno de esos grupos fueron los Centinelas de la República a los que el propio Sloan hizo un cheque de $ 1000. Después de que una investigación del Congreso sobre este grupo se hizo pública en 1936, Sloan emitió una declaración en la que se comprometía a no apoyar más a los Sentinels.

También según Black, el jefe de GM siguió financiando y organizando personalmente la recaudación de fondos para la Asociación Nacional de Fabricantes, que criticaba el New Deal.

La Fundación Sloan ha realizado tres subvenciones, de 3 millones de dólares cada una, a la Fundación Wikimedia (WMF). Estas son algunas de las subvenciones más grandes que ha recibido WMF.

Crítica

Orientación excesivamente racional y lucrativa

Según O'Toole (1995), Sloan construyó una organización muy objetiva, una empresa que prestó mucha atención a las "políticas, los sistemas y las estructuras y no lo suficiente a las personas, los principios y los valores. Sloan, el ingeniero por excelencia, había resuelto todas las complejidades y contingencias de un sistema infalible." Pero este sistema dejó fuera a los empleados ya la sociedad. Una consecuencia de esta filosofía de gestión fue una cultura que se resistía al cambio. La prueba de que el sistema no permaneció infalible para siempre se vio en los problemas de GM de las décadas de 1980, 1990 y 2000.

De hecho, las memorias y el tratado de administración de Sloan, Mis años con General Motors, previeron algunos de estos problemas. Acerca de ellos, Sloan insinuó que solo una administración inteligente y vigilante podría enfrentarlos con éxito. Predijo que permanecer en la cima [de su industria y la economía] sería un desafío mayor para GM que llegar allí; y resultó que tenía razón. Pero también parecía confiado en que el estilo de gestión de GM bajo su liderazgo, si continuaba y se adaptaba, podría enfrentar estos desafíos. Dijo: "Ha habido y siempre habrá muchas oportunidades de fracasar en la industria automotriz. Las circunstancias del mercado en constante cambio y el producto en constante cambio son capaces de romper cualquier organización comercial si esa organización no está preparada para el cambio; de hecho, en mi opinión, si no ha proporcionado procedimientos para anticipar el cambio. En General Motors, estos procedimientos son proporcionados por la dirección central, que está en condiciones de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado.... A medida que la industria ha crecido y evolucionado, nos hemos adherido a esta política y hemos demostrado nuestra capacidad para hacer frente a la competencia y los cambios en la demanda de los clientes."

Como muestran estas palabras de Sloan (1964) en yuxtaposición con las palabras de Peter F. Drucker (1946), Sloan (y sus compañeros ejecutivos de GM) nunca estuvieron de acuerdo con Drucker en las lecciones que Drucker extrajo de su estudio de la gestión de GM. durante la guerra. Sin embargo, a diferencia de muchos ejecutivos de GM, Sloan no puso a Drucker en su lista negra por escribir el libro de 1946; Drucker, en su nueva introducción [prólogo] para la reedición de las memorias de Sloan en 1990, dijo: "Cuando sus asociados me atacaron en una reunión convocada para discutir el libro, Sloan salió inmediatamente en mi defensa". 'Estoy totalmente de acuerdo contigo,' dijo a sus colegas. 'Sr. Drucker está completamente equivocado. Pero hizo exactamente lo que nos dijo que haría cuando lo invitamos a entrar. Y tiene tanto derecho a sus opiniones, por equivocadas que sean, como tú o como yo. '" Drucker relató que durante 20 años después de esa reunión, Sloan y Drucker tuvieron una buena relación, en la que Sloan invitaba a Drucker a almorzar una o dos veces al año para hablar sobre los planes filantrópicos de Sloan y las memorias que Sloan estaba trabajando en la elaboración (lo que se convirtió en Mis años). Drucker dijo: "Me pidió mi opinión y me escuchó atentamente, y nunca siguió mi consejo". La historia parece haber reivindicado a Drucker en su creencia de que la fe de Sloan en la racionalidad únicamente, y en la capacidad de otros gerentes de cuello blanco para ser tan astutos como el propio Sloan, era demasiado ardiente. 40 años más tarde, la gerencia y la junta directiva que habían llevado a la quiebra a la General Motors Corporation original en 2009 no "estaban en condiciones de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado& #34;—o estaban en ese puesto, pero no hacían el trabajo con éxito en él.

O'Toole describió el estilo de Sloan de la siguiente manera: "Mientras que Taylor ocasionalmente retrocede para justificar su fervor por la eficiencia en términos humanos, Sloan no hace referencia ni una sola vez a ningún otro valor. La libertad, la igualdad, el humanismo, la estabilidad, la comunidad, la tradición, la religión, el patriotismo, la familia, el amor, la virtud, la naturaleza, todos son ignorados. En el único elemento personal del libro, hace una referencia pasajera a su esposa: la abandona el primer día de unas vacaciones europeas para volver al trabajo en Detroit. Su lenguaje es tan calculador como el del ingeniero de antaño que trabaja con calibradores y reglas de cálculo, tan frío como el acero que hizo doblar para formar automóviles: economía, utilidad, hechos, objetividad, sistemas, racionalidad, maximización, eso es la materia de su vocabulario."

Inconvenientes del sistema contable

En 2005, el trabajo de Sloan en GM fue criticado por crear un sistema de contabilidad complicado que impide la implementación de métodos de producción ajustada. Esencialmente, la crítica es que al usar los métodos de Sloan, una empresa valorará el inventario de la misma manera que el efectivo y, por lo tanto, no hay penalización por acumular inventario. Llevar un inventario excesivo es perjudicial para el funcionamiento de una empresa e induce importantes costos ocultos. Esta crítica debe verse en el contexto en que se proporciona en retrospectiva. Durante el período en el que Sloan abogó por llevar lo que ahora se consideraría un exceso de inventario, la infraestructura industrial y de transporte no admitiría lo que ahora se conoce como inventario justo a tiempo. Durante este período, la industria automotriz experimentó un crecimiento increíble a medida que el público buscaba ansiosamente comprar esta utilidad que cambia la vida conocida como automóvil. El costo de las ventas perdidas debido a la falta de inventario probablemente fue mayor que el costo de mantener un exceso de inventario. El sistema de Sloan parece haber sido ampliamente adoptado debido a su avance sobre los métodos anteriores.

En sus memorias, Sloan (quien reconocería libremente que no era un contador capacitado) dijo que el sistema que implementó a principios de la década de 1920 era mucho mejor que el que reemplazó (que era, en muchas palabras, un sistema no diseñado). cacofonía en la que la mayoría de los controles financieros no existían). Dijo que años más tarde, un contador profesional (Albert Bradley, director financiero de GM desde hace mucho tiempo) "tuvo la amabilidad de decir [que] era bastante bueno para un profano". Sloan estaba lejos de ser el único autor de los sistemas financieros y contables de GM, ya que GM más tarde tuvo muchas mentes capacitadas en contabilidad y finanzas; pero independientemente de la autoría, los controles financieros de GM, en un momento considerados de primera categoría, eventualmente demostraron tener inconvenientes latentes. Otras compañías importantes, especialmente en los Estados Unidos, implementaron sistemas similares a los de GM, y eventualmente socavaron la capacidad de competir con compañías que usaban una contabilidad diferente, según Waddell & Análisis de Bodek de 2005.

Las memorias de Sloan, en particular el Capítulo 8, 'El desarrollo de los controles financieros', indica que Sloan y GM apreciaron los peligros financieros del exceso de inventario ya en la década de 1920. Sin embargo, Waddell & El análisis de Bodek de 2005 indica que esta teoría no se implementó con éxito en la práctica de GM. Para toda la comprensión intelectual, la realidad seguía siendo una rotación de inventario lenta y un sistema de contabilidad que trataba funcionalmente el inventario de manera similar al efectivo.

Colaboración nazi

En agosto de 1938, un alto ejecutivo de General Motors, James D. Mooney, recibió la Gran Cruz del Águila Alemana por su distinguido servicio al Reich. "El jefe de armamento nazi, Albert Speer, le dijo a un investigador del Congreso que Alemania no podría haber intentado su guerra relámpago de septiembre de 1939 en Polonia sin la tecnología de aditivos para aumentar el rendimiento proporcionada por Alfred P. Sloan y General Motors". Durante la guerra, las instalaciones de Opel Brandenburg de GM produjeron bombarderos Ju 88, camiones, minas terrestres y detonadores de torpedos para la Alemania nazi. Charles Levinson, ex subdirector de la oficina europea del CIO, alegó que Sloan permaneció en el directorio de Opel.

Las memorias de Sloan presentan una imagen diferente del papel de Opel en tiempos de guerra. Según Sloan, Opel fue nacionalizada, junto con la mayoría de las demás actividades industriales de propiedad o copropiedad de intereses extranjeros, por el estado alemán poco después del estallido de la guerra. Pero Opel nunca fue nacionalizada de hecho y los directores y gerentes designados por GM permanecieron sin cambios durante el período nazi, incluida la guerra, tratando con otras compañías de GM en países del Eje y Aliados, incluido Estados Unidos. Sloan presenta a Opel al final de la guerra como una caja negra para la gerencia estadounidense de GM, una organización con la que los estadounidenses no habían tenido contacto durante cinco años. Según Sloan, GM en Detroit debatió si siquiera tratar de dirigir Opel en la era de la posguerra, o dejar al gobierno interino de Alemania Occidental la cuestión de quién recogería los pedazos.

Al defender la estrategia de inversión alemana como 'altamente rentable', Sloan dijo a los accionistas en 1939 que la producción industrial continua de GM para el gobierno nazi era simplemente una buena práctica comercial. En una carta a un accionista preocupado, Sloan dijo que la forma en que el gobierno nazi dirigía Alemania "no debería considerarse asunto de la dirección de General Motors".... Debemos comportarnos como una organización alemana.... No tenemos derecho a cerrar la planta."

Posguerra

A medida que la guerra llegaba a su fin, la mayoría de los economistas y los responsables políticos del New Deal asumieron que, sin un gasto gubernamental continuo y masivo, volvería la Gran Depresión de antes de la guerra y su enorme desempleo. El economista Paul Samuelson advirtió que, a menos que el gobierno tomara medidas inmediatas, "se iniciaría el mayor período de desempleo y dislocación industrial que haya enfrentado cualquier economía". Muchos que se adhirieron a la sabiduría económica keynesiana prevaleciente predijeron un desastre económico cuando terminara la guerra.

Sloan, sin embargo, pensaba lo contrario y predijo un boom de posguerra. Señaló a los trabajadores' ahorros y demanda reprimida, y predijo un gran salto en el ingreso nacional y un aumento en el nivel de vida. De acuerdo con sus predicciones, ya pesar de un recorte precipitado en el gasto público y el cierre total de las plantas de defensa, la economía floreció. El resultado fue uno de los mayores períodos de expansión económica en la historia de Estados Unidos.