Administración de diseño

Gestión del diseño es un campo de investigación que utiliza técnicas de diseño, estrategia, gestión de proyectos y cadena de suministro para controlar un proceso creativo, apoyar una cultura de creatividad y construir una estructura y organización para el diseño. El objetivo de la gestión del diseño es desarrollar y mantener un entorno empresarial eficiente en el que una organización pueda alcanzar sus objetivos estratégicos y de misión a través del diseño. La gestión del diseño es una actividad integral en todos los niveles del negocio (operativo a estratégico), desde la fase de descubrimiento hasta la fase de ejecución. "En pocas palabras, la gestión del diseño es la parte comercial del diseño. La gestión del diseño abarca los procesos continuos, las decisiones comerciales y las estrategias que permiten la innovación y crean productos, servicios, comunicaciones, entornos y marcas diseñados de manera efectiva que mejoran nuestra calidad de vida y brindan éxito organizacional." La disciplina de la gestión del diseño se superpone con la gestión de marketing, la gestión de operaciones y la gestión estratégica.

Tradicionalmente, la gestión del diseño se consideraba limitada a la gestión de proyectos de diseño, pero con el tiempo evolucionó para incluir otros aspectos de una organización a nivel funcional y estratégico. Un debate más reciente se refiere a la integración del pensamiento de diseño en la gestión estratégica como un enfoque de gestión interdisciplinario y centrado en el ser humano. Este paradigma también se centra en un estilo de trabajo colaborativo e iterativo y un modo abductivo de inferencia, en comparación con las prácticas asociadas con el paradigma de gestión más tradicional.

El diseño se ha convertido en un activo estratégico en el valor de la marca, la diferenciación y la calidad del producto para muchas empresas. Cada vez más organizaciones aplican la gestión del diseño para mejorar las actividades relevantes para el diseño y conectar mejor el diseño con la estrategia corporativa.

Definición ampliada

La naturaleza multifacética de la gestión del diseño da lugar a opiniones variadas, lo que dificulta dar una definición general; Además, los directores de diseño tienen una amplia gama de funciones y responsabilidades. Estos factores, combinados con una multitud de otras influencias, como la industria involucrada, el tamaño de la empresa, la situación del mercado y la importancia del diseño dentro de las actividades de la organización. Como resultado, la gestión del diseño no se limita a una única disciplina de diseño y generalmente depende del contexto de su aplicación dentro de una organización individual.

A un nivel abstracto, la gestión del diseño desempeña tres funciones clave en la interfaz del diseño, la organización y el mercado. Las tres funciones clave son:

1. Armar estrategia de diseño con estrategia corporativa o de marca, o ambas
2. Gestionar la calidad y la consistencia de los resultados de diseño en diferentes disciplinas de diseño (clase de diseño)
3. Mejorar nuevos métodos de experiencia del usuario, crear nuevas soluciones para las necesidades del usuario y la diferenciación de los diseños del competidor

Definiciones adicionales

La gestión del diseño es el despliegue efectivo por parte de los directores de línea de los recursos de diseño disponibles para una organización en cumplimiento de sus objetivos corporativos. Por lo tanto, le preocupa directamente el lugar de organización del diseño, con la identificación con disciplinas específicas de diseño que sean pertinentes para la solución de cuestiones clave de gestión, y con la capacitación de los administradores para utilizar el diseño con eficacia.

—Peter Gorb

La gestión del diseño es una actividad compleja y multifacética que va directamente al corazón de lo que una empresa es o hace [...] no es algo susceptible a pat fórmulas, unos pocos puntos de bala o un manual. La estructura y la cultura interna de cada empresa son diferentes; la gestión del diseño no es una excepción. Pero el hecho de que cada firma es diferente no disminuye la importancia de gestionar el diseño de forma estricta y eficaz.

—John Thackara

Definición de términos relacionados

Diseño

A diferencia de ciencias únicas como las matemáticas, la perspectiva, actividad o disciplina del diseño no se lleva a un denominador común generalmente aceptado. Los inicios históricos del diseño son complejos y la naturaleza del diseño sigue siendo objeto de debate continuo. En diseño, existen fuertes diferenciaciones entre teoría y práctica. La naturaleza fluida de la teoría permite al diseñador operar sin verse limitado por una estructura rígida. En la práctica, las decisiones suelen denominarse intuición. En su Clasificación del Diseño (1976), Gorb dividió el diseño en tres clases diferentes. La gestión del diseño opera en y a través de las tres clases: producto (por ejemplo, diseño industrial, diseño de embalaje, diseño de servicios), información (por ejemplo, diseño gráfico, marca, diseño de medios, diseño web) y entorno (por ejemplo, diseño minorista, diseño de exposiciones, diseño de interiores). ).

Gestión

La gestión en todas las actividades empresariales y organizativas es el acto de reunir a las personas para lograr las metas y objetivos deseados de manera eficiente y efectiva. La gestión comprende planificar, organizar, dotar de personal, liderar o dirigir y controlar una organización (un grupo de una o más personas o entidades), o un esfuerzo con el fin de lograr una meta. La dotación de recursos abarca el despliegue y manipulación de recursos humanos, recursos financieros, recursos tecnológicos y recursos naturales. Hacia finales del siglo XX, la gestión empresarial pasó a consistir en seis ramas separadas: gestión de recursos humanos, gestión de operaciones (o gestión de producción), gestión estratégica, gestión de marketing, gestión financiera y gestión de tecnologías de la información, que era responsable de la gestión. sistemas de información. Aunque es difícil subdividir la gestión en categorías funcionales de esta manera, ayuda a navegar la disciplina de la gestión. La gestión del diseño se superpone principalmente con las ramas de gestión de marketing, gestión de operaciones y gestión estratégica.

Liderazgo en diseño

Los gerentes de diseño a menudo operan en el área de liderazgo en diseño; sin embargo, la gestión y el liderazgo del diseño son interdependientes y no intercambiables. Al igual que la gestión y el liderazgo, difieren en sus objetivos, logros de objetivos, logros y resultados. El liderazgo en diseño conduce desde la creación de una visión hasta los cambios, las innovaciones y la implementación de soluciones creativas. Estimula la comunicación y la colaboración a través de la motivación, establece ambiciones y señala direcciones futuras para lograr objetivos a largo plazo. Por el contrario, la gestión del diseño podría considerarse reactiva y responde a una situación empresarial determinada mediante el uso de habilidades, herramientas, métodos y técnicas específicas. Sin embargo, la gestión del diseño también puede verse desde perspectivas proactivas y creativas como las que se encuentran en la investigación (ver, por ejemplo, la antología de investigación «Management of Design Alliances», eds Bruce & Jevnaker). La gestión del diseño requiere que el liderazgo del diseño sepa adónde ir y el liderazgo del diseño requiere que la gestión del diseño sepa cómo llegar allí.

Historia

Surgen dificultades al rastrear la historia de la gestión del diseño. Aunque la gestión del diseño como expresión se menciona por primera vez en la literatura en 1964, contribuciones anteriores crearon el contexto en el que podría surgir la expresión. A lo largo de su historia, la gestión del diseño estuvo influenciada por diferentes disciplinas: arquitectura, diseño industrial, gestión, desarrollo de software, ingeniería; y movimientos como la teoría de sistemas, metodologías de diseño. No puede atribuirse directamente ni al diseño ni a la gestión.

Negocios

Gestión de la estética del producto y el diseño corporativo (contribuciones tempranas)

Las contribuciones tempranas a la gestión del diseño muestran cómo se coordinaron diferentes disciplinas de diseño para alcanzar objetivos empresariales a nivel corporativo, y demuestran la comprensión temprana del diseño como una fuerza competitiva. En ese contexto, el diseño se entendía simplemente como una función estética, y la gestión del diseño estaba a nivel de planificación de proyectos.

La práctica de gestionar el diseño para lograr un objetivo comercial fue documentada por primera vez en 1907. El Deutscher Werkbund (German Work Federation) fue establecido en Munich por doce arquitectos y doce empresas como un esfuerzo patrocinado por el Estado para competir mejor con Gran Bretaña y los Estados Unidos integrando técnicas tradicionales de producción artesanal e industrial masiva. Un diseñador y arquitecto alemán, Peter Behrens, creó toda la identidad corporativa (logotipo, diseño de productos, comunicaciones de marketing, arquitectura de construcción de empresas, etc.) de Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft (AEG), y se considera el primer líder de gestión de diseño corporativo en la historia. Su trabajo para el AEG fue la primera demostración a gran escala de la viabilidad y vitalidad de las iniciativas y objetivos del Werkbund y puede considerarse como primera contribución a la gestión del diseño.

En los años siguientes, las empresas aplicaron los principios de identidad corporativa y diseño corporativo para aumentar la conciencia y el reconocimiento por parte de los consumidores y la diferenciación de la competencia. Olivetti se hizo famosa por su atención al diseño a través de sus actividades de diseño corporativo. En 1936, Olivetti contrató a Giovanni Pintori en su departamento de publicidad y ascendió a Marcello Nizzoli del departamento de diseño de productos para desarrollar el diseño en una filosofía corporativa integral. En 1956, inspirado por el convincente carácter de la marca Olivetti, Thomas Watson, Jr., director ejecutivo de IBM, contrató al arquitecto y diseñador industrial estadounidense Eliot Noyes para desarrollar un programa de diseño de IBM para toda la empresa que consistiera en una estrategia coherente de diseño de marca junto con un diseño. Sistema de gestión para guiar y supervisar los elementos integrales de identidad de marca de: productos, gráficos, exhibiciones, arquitectura, interiores y bellas artes. Este esfuerzo fundamental de Noyes, con la inclusión de Paul Rand y Charles Eames como consultores, se considera el primer programa integral de diseño corporativo en Estados Unidos. Hasta la década de 1960 y durante la década de 1960, los debates en la comunidad del diseño se centraban en la ergonomía, el funcionalismo y el diseño corporativo, mientras que los debates en la gestión abordaban el justo a tiempo, la gestión de la calidad total y la especificación del producto. Los principales defensores de la gestión del diseño en aquella época eran AEG, Bauhaus, HfG Ulm, el British Design Council, Deutscher Werkbund, Olivetti, IBM, Peter Behrens y Walter Paepcke.

Gestión sistemática del diseño (décadas de 1960 a 1970)

El trabajo de los diseñadores en la década de 1960 estuvo influenciado por la industria, a medida que el debate sobre el diseño evolucionó de una función estética a una cooperación activa con la industria. Los diseñadores tenían que trabajar en equipo con ingenieros y especialistas en marketing, y el diseño se percibía como una parte del proceso de desarrollo del producto. En los primeros años, la gestión del diseño estuvo fuertemente influenciada por la ciencia de sistemas y el surgimiento de una ciencia del diseño (por ejemplo, el "período de florecimiento de las metodologías de diseño" en Alemania, Estados Unidos y Gran Bretaña), como sus principales contribuyentes. Tenía experiencia en arquitectura. Las primeras discusiones sobre la gestión del diseño estuvieron fuertemente influenciadas por la literatura anglosajona (por ejemplo, Farr y Horst Rittel), los estudios metodológicos en la investigación del diseño (por ejemplo, HfG Ulm y Christopher Alexander) y las teorías de los estudios empresariales. La gestión del diseño abordó dos cuestiones principales:

• cómo desarrollar sistemas corporativos de planificación
• cómo resolver problemas de procesamiento de información metodológica

Se elaboraron instrumentos y listas de verificación para estructurar los procesos y decisiones de las empresas para lograr un desarrollo empresarial exitoso. En este período los principales contribuyentes a la gestión del diseño fueron Michael Farr, Horst Rittel, HfG Ulm, Christopher Alexander, James Pilditch, la London Business School, Peter Gorb, el Instituto de Gestión del Diseño y la Royal Society of Arts. Los debates en disciplinas de diseño se centraban en la ciencia del diseño, la metodología de diseño, los problemas impíos, la metodología de Ulm, la relación de diseño y negocios, el nuevo diseño alemán, y la técnica semiótica y de escenario.

Gestión del diseño como activo estratégico (décadas de 1980 a 1990)

En la década de 1980 varios directivos realizaron el efecto económico del diseño, que aumentó la demanda de gestión del diseño. Dado que las empresas no estaban seguras de cómo gestionar el diseño, había un mercado de consultoría; centrándose en ayudar a las organizaciones a gestionar el proceso de desarrollo de productos, incluyendo investigación de mercado, conceptos de productos, proyectos, comunicaciones y fases de lanzamiento de mercados, así como el posicionamiento de productos y empresas.

En 1990 se publicaron tres obras importantes: la Publicación de Gestión del Diseño – Un manual de cuestiones y métodos de Mark Oakley (Editor), el libro Gestión del Diseño del francés la investigadora Brigitte Borja de Mozota, y la Publicación de Design Management – Papers from the London Business School de Peter Gorb (Editor). Este nuevo enfoque de gestión del diseño basado en métodos ayudó a mejorar la comunicación entre los directores técnicos y de marketing. Ejemplos de los nuevos métodos incluyeron la investigación de tendencias, la tríada del efecto del producto, el mapeo de estilos, los entornos, las proyecciones de productos, los métodos de diseño empírico y el diseño de servicios, dando al diseño un papel más comunicativo y central dentro de las organizaciones.

En la comunidad gerencial se discutieron los temas de teoría de la gestión, estrategia de posicionamiento, gestión de marca, gestión estratégica, publicidad, estrategia competitiva, liderazgo, ética empresarial, personalización masiva, competencias básicas, intención estratégica, gestión de la reputación y teoría de sistemas. Los principales temas y debates en la gestión del diseño incluyeron temas de liderazgo en diseño, pensamiento de diseño e identidad corporativa; además de la participación de la gestión del diseño a nivel operativo, táctico y estratégico.

En 1980, Robert Blaich, director general de diseño de Philips, introdujo un sistema de gestión de diseño que considera el diseño, la producción y el marketing como una sola unidad. Esta fue una contribución importante a la definición del diseño como elemento central en los negocios. En Philips Design, Stefano Marzano se convirtió en CEO y director creativo en jefe en 1991, continuando el trabajo de Robert Blaich para alinear los procesos de diseño con los procesos comerciales y promover la estrategia de diseño como un activo importante de la estrategia comercial general.

Al ser nombrado director corporativo del Programa de Diseño de IBM en 1989, Tom Hardy inició un esfuerzo de gestión de diseño estratégico, en colaboración con el consultor de diseño de IBM Richard Sapper, para regresar a las raíces del Programa de Diseño de IBM establecido por primera vez en 1956 por Eliot Noyes, Paul Rand y Charles Eames. La intención era retomar la imagen de marca de IBM con calidad basada en la experiencia del cliente, accesibilidad e innovación de productos contemporáneos. El exitoso IBM ThinkPad fue el primer producto que surgió de esta estrategia en 1992 y, junto con otros productos innovadores y premiados que le siguieron, sirvió para posicionar el diseño como un activo estratégico para los esfuerzos de cambio de marca de IBM iniciados en 1993. por el recién nombrado director ejecutivo Louis V. Gerstner, Jr.

Como consultor después de sus 22 años en IBM, Hardy trabajó como asesor de diseño corporativo de Samsung de 1996 a 2003, donde su introducción de una nueva ética y principios rectores de diseño de marca, junto con un sistema integral de gestión de diseño, se convirtió en un activo corporativo estratégico que ayudó significativamente a elevar la imagen de Samsung de seguidor a líder global en diseño de marca y aumentó dramáticamente el valor de la marca.

Gestión del diseño para la innovación (décadas de 2000 a 2010)

La gestión del diseño ha asumido un papel más estratégico dentro de las empresas desde el año 2000 y se han establecido más programas académicos para la gestión del diseño. La gestión del diseño ha sido reconocida (y subvencionada) en toda la Unión Europea como una función para la ventaja corporativa tanto de las empresas como de las naciones. Los principales temas y debates incluyeron temas de pensamiento de diseño, gestión estratégica del diseño, liderazgo en diseño y sistemas de servicio de productos. La gestión del diseño estuvo influenciada por las siguientes tendencias de diseño: diseño sustentable, diseño inclusivo, diseño interactivo, sondas de diseño, clínicas de productos y codiseño. También estuvo influenciado por las tendencias de gestión posteriores de innovación abierta y pensamiento de diseño.

Noción del término "gestión del diseño"

En 1965, el término gestión del diseño se publicó por primera vez en una serie de artículos en el Design Journal. Esta serie incluye una prepublicación del primer capítulo del libro Design Management de Michael Farr, que se considera la primera literatura exhaustiva sobre gestión del diseño. Sus reflexiones sobre la teoría de sistemas y la gestión de proyectos condujeron a un marco sobre cómo abordar el diseño como una función empresarial a nivel de gestión corporativa proporcionando el lenguaje y la metodología para gestionarlo de forma eficaz.

El término "gestión arquitectónica" Fue acuñado por los arquitectos Brunton, Baden Hellard y Boobyer en 1964 donde resaltaron la tensión y sinergia entre la gestión de proyectos individuales (gestión del trabajo) y la gestión del negocio (gestión de oficinas). Aunque no utilizaron el término “gestión del diseño”, enfatizaron cuestiones idénticas; mientras que la comunidad de diseño discutió metodologías para el diseño. El trabajo de Christopher Alexander jugó un papel importante en el desarrollo de la metodología del diseño, donde dedicó su atención a los problemas de forma y contexto; y se centró en desmontar desafíos de diseño complejos en partes constituyentes para abordar una solución. Su intención era aportar más racionalismo y estructura a la resolución de problemas de diseño.

Política de diseño

Las políticas de diseño tienen una historia que se remonta a finales del siglo XIX, cuando se implementaron programas de diseño con raíces en el sector artesanal en Suecia (1845) y Finlandia (1875). En 1907 se estableció en Munich la Deutscher Werkbund (Federación Laboral Alemana) para competir mejor con Gran Bretaña y Estados Unidos. El éxito de la Deutscher Werkbund inspiró a un grupo de diseñadores, industriales y empresarios británicos, después de haber visto la exposición Werkbund en Colonia en 1914, a fundar la Asociación de Diseño e Industrias y hacer campaña para una mayor participación del gobierno en la promoción del buen diseño. . En 1944, el gobierno británico utilizó la gestión del diseño mediante la gestión de políticas de diseño. El British Design Council fue fundado por Hugh Dalton, presidente de la Junta de Comercio del gobierno británico en tiempos de guerra, como Consejo de Diseño Industrial con el objetivo de "promover por todos los medios posibles la mejora del diseño en los productos de los británicos". industria".

Alemania también se dio cuenta de la importancia nacional del diseño durante la Segunda Guerra Mundial. Entre 1933 y 1945 Adolf Hitler utilizó el diseño, la arquitectura y la propaganda para incrementar su poder; mostrado a través del Reichsparteitage anual en Núremberg el 5 de septiembre. Heinrich Himmler coordinó varias actividades de diseño para Hitler, entre ellas: el uniforme de las SS completamente negro diseñado por el profesor Karl Diebitsch y Walter Heck en 1933; el campo de concentración de Dachau, diseñado por Theodor Eicke, y prototipos para otros campos de concentración nazis; y el rediseño de Wewelsburg encargado por Heinrich Himmler en 1944.

Desde la década de 1990, la práctica de la promoción del diseño evolucionó y los gobiernos han utilizado la gestión de políticas y la gestión del diseño para promover el diseño como parte de sus esfuerzos por fomentar la tecnología, la fabricación y la innovación.

Hoy en día, la mayoría de los países desarrollados tienen algún tipo de programa de promoción del diseño. El Design Management Institute ha dedicado tres números al desarrollo de políticas de diseño. Si bien las iniciativas promueven el diseño en diferentes complejidades, alcances y enfoques, las metas específicas tienden a abordar los siguientes objetivos:

• negocio de apoyo: aumento del uso del diseño por las empresas, en particular por las pequeñas y medianas empresas (PYME), y crecimiento del sector del diseño (dimensionalidad del uso);
• promover al público: aumentar las exportaciones de diseño y atraer inversiones internacionales (dimensión internacional);
• educar a los diseñadores: mejorar la educación y la investigación del diseño ( dimensión académica).

Un análisis muy completo sobre la situación del diseño a nivel nacional en el Reino Unido es la revisión de Cox. El entonces presidente del Design Council, Sir George Cox, publicó el Cox Review of Creativity in Business en 2005 para comunicar la ventaja competitiva del diseño para la industria británica.

Las políticas de innovación se han centrado excesivamente en la oferta de tecnologías, descuidando el lado de la demanda (el usuario). En los últimos años ha habido varias iniciativas por parte de la Comisión Europea para apoyar e investigar el diseño y la gestión del diseño. Sin embargo, nunca se ha planificado una política a nivel europeo para apoyar el diseño, debido a las inconsistencias y diferencias en las políticas de diseño de cada nación. No obstante, actualmente hay planes para incluir el diseño en la política de innovación de la UE.

Promoción y conferencia (hasta la década de 2000)

En Estados Unidos, el industrial de Chicago Walter Paepcke, de Container Corporation of America, fundó la Conferencia de Diseño de Aspen después de la Segunda Guerra Mundial como una forma de reunir a empresas y diseñadores, en beneficio de ambos. En 1951 se eligió el tema de la primera conferencia, "El diseño como función de la gestión", para asegurar la participación de la comunidad empresarial. Después de varios años, los líderes empresariales dejaron de asistir porque la mayor participación de los diseñadores cambió el diálogo, centrándose no en la necesidad de colaboración entre las empresas y el diseño, sino más bien en la incapacidad de la comunidad empresarial para comprender el valor del diseño.

Las Medallas Presidenciales a la Gestión del Diseño de la Royal Society of Arts (RSA) se instituyeron en junio de 1964. Éstas debían reconocer ejemplos sobresalientes de política de diseño en organizaciones que mantenían un estándar alto y constante en todos los aspectos de la gestión del diseño, en todas las industrias y disciplinas. Con estos premios, la RSA introdujo el término gestión del diseño. En 1965 se entregaron las primeras medallas a cuatro empresas; Conran &erio; Co Ltd, Jaeger & Co Ltd, S. Hille & Co Ltd y W. & A. Gilbey Ltd. en la categoría "logros actuales" y dos empresas London Transport y Heal and Son Ltd. en la categoría "pioneras desde hace mucho tiempo en el campo de la gestión del diseño". El comité de selección de medallas incluyó a representantes del consejo de RSA y de la facultad de Royal Designers for Industry.

El Design Management Institute (DMI) se fundó en 1975 en el Massachusetts College of Art de Boston. Desde mediados de la década de 1980, el DMI ha sido una organización internacional sin fines de lucro que busca aumentar la conciencia del diseño como parte esencial de la estrategia comercial y convertirse en el principal recurso y autoridad internacional en gestión del diseño. Un año después se organizó la primera conferencia. El DMI aumentó su presencia internacional y estableció la "Conferencia Internacional Europea sobre Gestión del Diseño" en 1997, y un programa de desarrollo profesional para la gestión del diseño.

En 2007, la Comisión Europea financió el proyecto Award for Design Management Innovating and Reinforcing Enterprises (ADMIRE) durante dos años, como parte de la Iniciativa Pro Inno Europe, que es el punto focal de la UE para análisis de políticas de innovación, aprendizaje y desarrollo". El objetivo era alentar a las empresas, especialmente a las pequeñas y medianas empresas (PYME), a introducir procedimientos de gestión del diseño para; mejorar su competitividad, estimular la innovación, establecer una plataforma europea de intercambio de conocimientos, organizar el Premio Europeo de Gestión del Diseño e identificar y probar nuevas actividades para promover la Gestión del Diseño.

Educación

La enseñanza de diseño a directivos fue iniciada en la London Business School (LBS) en 1976 por Peter Gorb (1926-2013), el primer miembro honorario del DMI y miembro de larga data de la RSA. Gorb había integrado previamente la gestión de diseño en Burton Retail Group antes de unirse a LBS, donde más tarde fundó la Unidad de Gestión de Diseño en 1982 (en colaboración con Charles Handy), que dirigió durante más de 20 años. En 1979, su charla en la RSA titulada El diseño y su uso por parte de los directivos proporcionó una introducción al amplio alcance del diseño en la industria y el comercio, una apreciación del poder del diseño como recurso de gestión y abogó por la enseñanza del diseño a los directivos. Gorb produjo dos libros basados en seminarios en la Unidad de Gestión de Diseño de LBS, Design Talks (1988) con Eric Schneider y Design Management: Papers from the London Business School (1990). . También se recuerda a Gorb por haber introducido el concepto de Diseño Silencioso, diseño realizado por no diseñadores, en un influyente artículo con Angela Dumas (1987).

Si bien la gestión del diseño tuvo sus orígenes en las escuelas de negocios, se ha integrado cada vez más en el plan de estudios de las escuelas de diseño, particularmente a nivel de posgrado. Los primeros programas de gestión del diseño en escuelas de diseño se iniciaron en el Reino Unido en la década de 1980 en el Royal College of Art y en las universidades De Montfort, Middlesex y Staffordshire. Aunque algunos de estos cursos de gestión del diseño no han sido sostenibles, han florecido otros cursos de posgrado, incluidos los de Brunel, Lancaster y, más recientemente, la Universidad de las Artes, y cada uno de ellos proporciona un punto de vista específico sobre la gestión del diseño. La Beca de Liderazgo en Diseño de la Universidad de Oxford se fundó en 2005.

En Europa, la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki fundó el Instituto de Liderazgo y Gestión del Diseño y estableció un programa de formación internacional en 1991. Ese mismo año organizaron la Conferencia Internacional de Gestión del Diseño. En 1995, la Escuela de Economía de Helsinki (HSE), la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki (TaiK) y la Universidad Tecnológica de Helsinki (TKK) cooperaron para crear el Programa Internacional de Gestión de Empresas de Diseño (IDBM), cuyo objetivo es reunir a expertos de diferentes campos dentro del concepto de gestión empresarial del diseño. La Universidad finlandesa Aalto se fundó en 2010 y es una fusión de las tres universidades finlandesas establecidas: la Escuela de Economía de Helsinki (HSE), la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki (TaiK) y la Universidad Tecnológica (TKK), que habían estado cooperando en el programa de gestión de diseño IDBM desde 1995. Desde 2006, la Universidad de Ciencias y Artes Aplicadas de Lucerna en Suiza ofrece uno de los pocos estudios universitarios en gestión de diseño, impartido completamente en inglés.

En Estados Unidos, el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford fundó la D-school en 2005, una facultad destinada a promover la innovación multidisciplinaria. Las escuelas de diseño en los Estados Unidos ahora ofrecen títulos de posgrado en Gestión del Diseño que se enfocan en unir las disciplinas del diseño y los negocios para liderar organizaciones en el proceso de pensamiento de diseño para crear valor significativo y centrado en el ser humano y éxito empresarial a través de la innovación. Entre los que ofrecen programas de maestría y maestría se encuentran:

• Savannah College of Art and Design
• Pratt Institute
• University of Kansas
• La Nueva Escuela

La educación en Gestión del Diseño también está ganando importancia en otros países y está aumentando la conciencia sobre el papel del diseño en los negocios. En la India, durante la última década, algunas de las principales escuelas de diseño han estado ofreciendo programas de maestría.

• MIT Institute of Design Pune - Master of Design in Design Management
• National Institute of Design- Strategic Design Management
• WE School - Diseño de negocios
• ISDI- Strategic Design Management
• World University of Design

BusinessWeek publica anualmente una lista de los mejores programas que combinan el pensamiento de diseño y el pensamiento empresarial (D-schools 2009 y D-school Programs to Watch 2009). El artículo Finlandia – El punto caliente de innovación mundial en Harvard Business Review muestra el interés de los líderes empresariales en la educación combinada de diseño y gestión. Las escuelas de negocios (como la Rotman School of Management, la Wharton University of Pennsylvania y el MIT Sloan Executive Education) han actuado en base a este interés y han desarrollado nuevos planes de estudio académicos.

En el mundo académico están surgiendo modelos de educación integrada, modelo al que se hace referencia como educación en forma de T y en forma de π. A los profesionales en forma de T se les enseña conocimientos generales en algunas disciplinas (por ejemplo, gestión e ingeniería) y conocimientos específicos y profundos en un solo dominio (por ejemplo, diseño). Este modelo también se aplica a las empresas, cuando cambian su enfoque de las innovaciones small T (innovaciones que involucran una sola disciplina, como los químicos) a las innovaciones big T (innovaciones que involucran varias disciplinas, como diseño, etnografía, usuario principal, etc.). Al igual que en la educación, este cambio hace que sea esencial romper con los silos de departamentos y disciplinas de conocimiento.

Investigación

El primer proyecto de investigación internacional sobre gestión del diseño, el proyecto de investigación TRIAD, fue iniciado por Earl Powell, entonces presidente de DMI y de la Escuela de Negocios de Harvard en 1989. Ese mismo año, Earl Powell y Thomas Walton, Ph.D. desarrolló Design Management Review y DMI publicó el primer número. La publicación se centra únicamente en la gestión del diseño y se ha convertido en la publicación insignia de la disciplina.

El diseño y la gestión del diseño han experimentado diferentes generaciones de teorías. En su primera generación el diseño se centró en el objeto, en la segunda en el proceso y en la tercera en el usuario. Se pueden observar cambios similares en la gestión y la gestión del diseño en pasos casi paralelos. Para la gestión del diseño, esto ha sido ilustrado por Brigitte Borja de Mozota, utilizando el modelo de Bremen de Findeli como marco. La investigación en gestión del diseño se organizó en:

• Estudios organizativos: diseño en un sector económico o diseño en grandes empresas, como Philips o Olivetti
• Estudios descriptivos de métodos específicos de gestión del diseño

Es difícil predecir hacia dónde se dirige la investigación en gestión del diseño.

Diferentes tipos

Los diferentes tipos de gestión del diseño dependen del tipo y orientación estratégica del negocio.

Gestión del diseño de producto

En las empresas centradas en productos, la gestión del diseño se centra principalmente en la gestión del diseño de productos, incluidas fuertes interacciones con el diseño de productos, el marketing de productos, la investigación y el desarrollo, y el desarrollo de nuevos productos. Esta perspectiva de la gestión del diseño se centra principalmente en los aspectos estéticos, semióticos y ergonómicos del producto para expresar las cualidades del producto y gestionar diversos grupos de productos y plataformas de diseño de productos y se puede aplicar junto con un diseño centrado en el usuario. perspectiva.

Gestión del diseño de marca

En las empresas centradas en el mercado y la marca, la gestión del diseño se centra principalmente en la gestión del diseño de marca, incluida la gestión de marca corporativa y la gestión de marca de producto. Centrarse en la marca como núcleo de las decisiones de diseño da como resultado un fuerte enfoque en la experiencia de la marca, los puntos de contacto con el cliente, la confiabilidad, el reconocimiento y las relaciones de confianza. El diseño está impulsado por la visión y estrategia de la marca.

Gestión de diseño de marca corporativa

Las organizaciones centradas en el mercado y la marca se preocupan por la expresión y percepción de la marca corporativa. La gestión del diseño corporativo implementa, desarrolla y mantiene la identidad corporativa o marca. Este tipo de gestión de marca está fuertemente anclada en la organización para controlar e influir en las actividades de diseño corporativo. El programa de diseño desempeña el papel de un programa de calidad en muchos campos de la organización para lograr una marca interna uniforme. Está fuertemente vinculado a la estrategia, la cultura corporativa, el desarrollo de productos, el marketing, la estructura organizacional y el desarrollo tecnológico. Lograr una marca corporativa consistente requiere la participación de los diseñadores y una conciencia generalizada sobre el diseño entre los empleados. Una cultura creativa, procesos de intercambio de conocimientos, determinación, liderazgo en el diseño y buenas relaciones laborales respaldan el trabajo de gestión de marca corporativa.

Gestión de diseño de marca de productos

El enfoque principal de la gestión de marcas de productos radica en el producto individual o la familia de productos. La gestión del diseño de productos está vinculada a la investigación y el desarrollo, el marketing y la gestión de marcas, y está presente en la industria de bienes de consumo (FMCG, por sus siglas en inglés) de rápido movimiento. Es responsable de las expresiones visuales de la marca del producto individual, con sus diversos puntos de contacto cliente-marca y la ejecución de la marca a través del diseño.

Gestión del diseño de servicios

La gestión del diseño de servicios se ocupa del nuevo campo emergente del diseño de servicios. Es la actividad de planificar y organizar personas, infraestructura, comunicaciones y componentes materiales de un servicio. El objetivo es mejorar la calidad del servicio, la interacción entre el proveedor de servicios y sus clientes y la experiencia del cliente. La creciente importancia y tamaño del sector de servicios en términos de personas empleadas e importancia económica requiere que los servicios estén bien diseñados para seguir siendo competitivos y seguir atrayendo clientes. La gestión del diseño tradicionalmente se centra en el diseño y desarrollo de productos manufacturados; Los gerentes de diseño de servicios pueden aplicar muchos de los mismos enfoques teóricos y metodológicos. La gestión sistemática y estratégica del diseño de servicios ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas y conquistar nuevos mercados. Las empresas que identifiquen proactivamente los intereses de sus clientes y utilicen esta información para desarrollar servicios que creen buenas experiencias para el cliente abrirán nuevas y rentables oportunidades comerciales.

Las empresas del sector de servicios innovan abordando la intangibilidad, la heterogeneidad, la inseparabilidad y la perecibilidad del servicio (el desafío IHIP):

• Los servicios son intangible; no tienen forma física y no pueden ser vistos antes de comprar o llevarse a casa.
• Los servicios son heterogénea; a diferencia de productos tangibles, no hay dos experiencias de prestación de servicios iguales.
• Los servicios son inseparables; el acto de proporcionar un servicio es inseparable del acto del cliente de consumirlo.
• Los servicios son perecedera; no pueden inventoriarse.

La gestión del diseño de servicios se diferencia en varios aspectos de la gestión del diseño de productos. Por ejemplo, la aplicación de estrategias de comercio internacional de servicios es difícil porque la evolución del servicio 'de una actitud artesanal a la industrialización de los servicios' requiere el desarrollo de nuevas herramientas, enfoques y políticas. Mientras que los bienes pueden fabricarse centralmente y entregarse en todo el mundo, los servicios deben prestarse en el lugar de consumo, lo que dificulta lograr una consistencia de calidad global y un control de costos efectivo.

Gestión del diseño empresarial

La gestión del diseño empresarial se ocupa del campo recientemente emergente de integrar el pensamiento de diseño en la gestión. En la teoría de la organización y la gestión, el pensamiento de diseño forma parte del paradigma Arquitectura/Diseño/Antropología (A/D/A) que caracteriza a las empresas innovadoras centradas en el ser humano. Este paradigma se centra en un estilo de trabajo colaborativo e iterativo y un modo de pensamiento aductivo, en comparación con las prácticas asociadas con el paradigma de gestión más tradicional de Matemáticas/Economía/Psicología (M/E/P). Desde 2006, el término Diseño Empresarial es una marca registrada de la Rotman School of Management; definen el diseño empresarial como la aplicación de los principios del pensamiento de diseño a la práctica empresarial. La forma de resolución de problemas del diseñador es una forma integradora de pensar que se caracteriza por una comprensión profunda del usuario, la resolución creativa de tensiones, la creación de prototipos colaborativos y la modificación y mejora continua de ideas y soluciones. Este enfoque de resolución de problemas se puede aplicar a todos los componentes del negocio, y la gestión del proceso de resolución de problemas constituye el núcleo de la actividad de gestión del diseño empresarial. Otras universidades además de la Rotman School of Management ofrecen conceptos de educación académica similares, incluida la Universidad Aalto en Finlandia, que inició su programa de Gestión Internacional de Empresas de Diseño (IDBM) en 1995.

Gestión del diseño de ingeniería

La Gestión del Diseño de Ingeniería es un área de conocimiento dentro de la gestión de la ingeniería. Representa la adaptación y aplicación de prácticas de gestión habituales, con la intención de lograr un [proceso de diseño de ingeniería] productivo. La gestión del diseño de ingeniería se aplica principalmente en el contexto de los equipos de diseño de ingeniería, mediante el cual las actividades, resultados e influencias de los equipos de diseño se planifican, guían, monitorean y controlan. El resultado de un proceso de diseño de ingeniería es, en última instancia, una descripción de un sistema técnico. Ese sistema técnico puede ser un artefacto (objeto técnico), una instalación de producción, una planta de proceso o cualquier infraestructura en beneficio de la sociedad. Por lo tanto, el dominio de la gestión del diseño de ingeniería incluye tanto la producción en masa de alto volumen como la infraestructura de bajo volumen.

Gestión del diseño urbano

La gestión del diseño urbano implica la mediación entre una variedad de partes interesadas interesadas involucradas en la producción del entorno construido. Esta mediación puede fomentar una búsqueda conjunta de resultados mutuamente beneficiosos o de un desarrollo integrador. El desarrollo integral tiene como objetivo producir soluciones sostenibles aumentando la satisfacción de las partes interesadas con el proceso y con el desarrollo urbano resultante.

Las actividades convencionales de desarrollo inmobiliario y planificación urbana están sujetas a conflictos de intereses y negociaciones posicionales. El enfoque de negociación integradora enfatiza los beneficios mutuos. El enfoque se ha aplicado en la planificación del uso del suelo y la gestión ambiental, pero no se ha utilizado como un enfoque coordinado para el desarrollo inmobiliario, el diseño de la ciudad y la planificación urbana. La gestión del diseño urbano implica reordenar la cadena de eventos en la producción del entorno construido de acuerdo con los principios de la negociación integradora. Esta negociación puede utilizarse en actividades de planificación y desarrollo urbano para alcanzar acuerdos más eficientes. Esto conduce a desarrollos integradores y formas más sostenibles de producir el entorno construido.

La gestión del diseño urbano ofrece consejos prescriptivos para los profesionales que intentan organizar las actividades de planificación urbana de una manera que aumente la sostenibilidad al aumentar los niveles de satisfacción. El desarrollo inmobiliario y la planificación urbana a menudo ocurren en niveles de toma de decisiones muy diferentes. Los profesionales involucrados pueden tener diversos antecedentes educativos y profesionales. Ciertamente tienen intereses encontrados. Proporcionar asesoramiento prescriptivo a grupos diferentes y posiblemente conflictivos requiere la construcción de un marco que se adapte a todas sus actividades y responsabilidades diarias. La gestión del diseño urbano proporciona un marco común para ayudar a unir las prácticas convencionales de planificación urbana y regional, desarrollo inmobiliario y diseño urbano.

El trabajo sobre la Creación de Consenso de Negociación Integrativa y el Enfoque de Ganancias Mutuas proporcionan un marco teórico útil para desarrollar la teoría de la gestión del diseño urbano. La teoría de la negociación proporciona un marco útil para fusionar las perspectivas de la planificación urbana, el diseño de la ciudad y las propuestas de proyectos inmobiliarios con respecto a la producción del entorno construido. Los intereses, un constructo clave en la teoría de la negociación, son una variable importante que permitirá que se produzca el desarrollo integrado, tal como se definió anteriormente. El trabajo pionero de Roger Fisher y William Ury (1981), Getting to yes, aconseja a los negociadores centrarse en los intereses y ganancias mutuas en lugar de negociar posiciones.

Gestión arquitectónica

La gestión arquitectónica se puede definir como una forma ordenada de pensar que ayuda a realizar un edificio de calidad a un costo aceptable o como una función de proceso con el objetivo de entregar un mayor valor arquitectónico al cliente y a la sociedad. La investigación de Kiran Gandhi describe la gestión arquitectónica como un conjunto de técnicas prácticas para que un arquitecto opere con éxito su práctica. El término gestión arquitectónica se utiliza desde la década de 1960. La evolución del campo de la gestión arquitectónica no ha sido fácil. La práctica de la arquitectura se consideró simplemente un negocio hasta después de la Segunda Guerra Mundial, e incluso entonces los profesionales parecían estar preocupados por el conflicto entre el arte y el comercio, demostrando indiferencia hacia la gestión. Había un conflicto aparente entre la imagen de un arquitecto y la necesidad de una gestión profesional del negocio de la arquitectura. La reticencia a aceptar la gestión y los negocios como parte inherente de la práctica arquitectónica también se puede observar en los programas y publicaciones de educación arquitectónica. Parece que todavía no se le está dando la suficiente importancia a la gestión del diseño arquitectónico, así como a la gestión arquitectónica en general. La gestión arquitectónica se divide en dos partes distintas: gestión de oficina o práctica y gestión de proyectos. La gestión de oficina proporciona un marco general dentro del cual se inician, gestionan y completan muchos proyectos individuales. La gestión arquitectónica se extiende desde la gestión del proceso de diseño, construcción y gestión del proyecto, hasta la gestión de las instalaciones de los edificios en uso. Es una herramienta poderosa que puede aplicarse en beneficio de las empresas de servicios profesionales y de los procesos totales de construcción, pero sigue recibiendo muy poca atención tanto en la teoría como en la práctica.

Negocios

Valor para el negocio

El diseño juega un papel vital en el desarrollo de productos y marcas, y es de gran importancia económica para organizaciones y empresas. La creatividad y el diseño en particular (como actividad: habilidades, métodos y procesos de diseño) desempeñan un papel cada vez más importante en la creación de productos y servicios con alto valor añadido para los consumidores. El diseño genera el 50% de los ingresos mundiales por exportaciones en las industrias creativas. productos (bienes y servicios). La fuerza laboral de la industria creativa representa el 3,1% del empleo total en la Unión Europea (UE), lo que genera unos ingresos que representan el 2,6% del valor bruto de la UE. Las industrias creativas han alcanzado una tasa de crecimiento anual promedio sin precedentes del 8,7 por ciento en toda la UE entre 2000 y 2005.

La creciente importancia de las industrias creativas (y especialmente del diseño) en industrias intensivas en conocimiento se refleja no sólo en las políticas y estudios a nivel de la UE, sino que ha iniciado políticas y programas de diseño y creativos en las economías más avanzadas. Además, el diseño y la creatividad han sido reconocidos a nivel regional y local como motor de la competitividad, el crecimiento económico, el mercado laboral y la satisfacción de los ciudadanos. La inversión en industrias creativas y culturales se considera un componente importante del crecimiento de la UE en la Estrategia de Lisboa y la Estrategia Europa 2020; y los diseñadores están cada vez más involucrados en temas de innovación.

Para comprender mejor el valor del diseño y su papel en la innovación, la UE lleva a cabo una consulta pública sobre la base de su publicación El diseño como impulsor de la innovación centrada en el usuario y ha publicado el mini- estudiar El diseño como herramienta de innovación. El informe destaca la importancia del diseño en la innovación centrada en el usuario y recomienda la integración del diseño en la política de innovación de la UE. Además de la participación del diseño en la exportación de todos los productos de la industria creativa, el diseño también puede tener un impacto positivo en todos los indicadores de desempeño empresarial; desde la facturación y los beneficios hasta la cuota de mercado y la competitividad. Los resultados de la investigación en gestión del diseño se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Diseño mejora el desempeño de la política de innovación y de la política de comunicaciones de la firma
• El diseño mejora el rendimiento global de la firma; es una inversión rentable
• El diseño es una profesión que crea valor a nivel macroeconómico
• El diseño mejora la ventaja competitiva de un país en la competencia internacional; desarrolla las exportaciones
• El diseño puede ayudar a la reestructuración de un sector económico en la política económica regional

Si y cómo se aplica la gestión del diseño en una empresa se correlaciona con la importancia y la integración del diseño en la empresa, pero también depende del tipo de industria, el tamaño de la empresa, la propiedad del diseño y el tipo de competencia competitiva. Una investigación del Centro Danés de Diseño (DDC) condujo a la "Escalera del Diseño Danés", que muestra cómo las empresas interpretaron y aplicaron el diseño en diferente profundidad:

1. Non-design: Empresas que no utilizan el diseño (15% en 2007).
2. Diseño como estilo: Empresas que utilizan el diseño como aspecto de estilo (17% en 2007).
3. Diseño como proceso: Empresas que integran el diseño en el proceso de desarrollo (45% en 2007).
4. Diseño como innovación: Empresas que consideran el diseño como elemento estratégico clave (21% en 2007).

La investigación demostró que las empresas que consideraban el diseño en un nivel superior de la escala estaban en constante crecimiento. Además, el Centro Danés de Diseño publicó una Evaluación de la Importancia del Diseño en 2006, con el resultado de que la mayoría de las empresas consideraban el diseño como un promotor de la innovación (71%), como un potencial de crecimiento para la empresa ( 79%) y hacer que los productos sean más fáciles de usar (71%). Con la creciente importancia del diseño para la empresa, la gestión del diseño también se vuelve más importante.

El valor del diseño se puede aprovechar si se gestiona bien. La investigación de Chiva y Alegre muestra que no existe un vínculo entre el nivel de inversión en diseño y el éxito empresarial, sino más bien una fuerte correlación entre las habilidades de gestión del diseño y el éxito empresarial. Esto significa que una gestión del diseño eficiente y eficaz es crucial para maximizar el valor del diseño. La gestión eficaz del diseño aumenta la eficiencia de las operaciones y la gestión de procesos, tiene un impacto positivo significativo en la gestión de procesos, mejora el rendimiento de la calidad (calidad interna y externa) y aumenta el rendimiento operativo. Para medir y comunicar el valor de la gestión del diseño, Borja de Mozota sugiere adaptar el modelo Balanced Score Card y estructurar los valores en las siguientes cuatro categorías:

• Procesos institucionales internos: Gestión del diseño como proceso de innovación, proporcionando mejoras en el rendimiento y los procesos de las empresas. Aquí, estas innovaciones y procesos son totalmente invisibles para los extraños.
• Aprender y crecer: Más allá de la gestión avanzada del diseño. El diseño de conocimientos explícitos se aplica a la atención estratégica y mejora la calidad del personal.
• Cliente y marca: Gestión de diseño como percepción y marca. El conocimiento de diseño se aplica a la construcción de diferencias corporativas y posicionamiento estratégico.
• Financiero: El modelo económico histórico de gestión del diseño. Gestión del diseño como un valor explícito y mensurable para la reputación de la empresa y el rendimiento del mercado de valores.

Relación con otras disciplinas y departamentos

Se pueden identificar tres orientaciones diferentes para la elección de la gestión del diseño en las empresas. Estas orientaciones influyen en la percepción de la gestión y la responsabilidad de los directores de diseño dentro de la organización. Las orientaciones estratégicas son; enfoque de mercado, enfoque de producto y enfoque de marca.

• Las organizaciones impulsadas por productos a menudo tienen la responsabilidad de diseñar en sus departamentos de investigación y desarrollo.
• La organización centrada en el mercado suele tener responsabilidad de diseño en sus departamentos de marketing.
• Las organizaciones con enfoque de marca suelen tener responsabilidad de diseño en la comunicación corporativa.

Dependiendo de la orientación estratégica, la gestión del diseño se superpone con otras ramas de la gestión en diferentes grados:

Gestión de marketing: los conceptos y elementos de la gestión de marca se superponen con los de la gestión del diseño. En la práctica, la gestión del diseño puede ser parte del perfil laboral de un gerente de marketing, aunque la disciplina incluye aspectos que no están en el dominio de la gestión de marketing. Esta intersección se llama "gestión del diseño de marca" y consta de posicionamiento, personalidad, propósito, personal, proyecto y práctica, donde el objetivo es incrementar el valor de marca.

Gestión de operaciones: a nivel operativo, la gestión del diseño se ocupa de la gestión de proyectos de diseño. Los procesos y herramientas de la gestión de operaciones se pueden aplicar a la gestión del diseño en la ejecución de proyectos de diseño.

Gestión estratégica: debido a la creciente importancia del diseño como diferenciador y su papel de apoyo en el valor de la marca, la gestión del diseño se ocupa de cuestiones de diseño estratégico y apoya la dirección estratégica del negocio o empresa. El debate sobre el pensamiento de diseño sugiere la integración del pensamiento de diseño en la gestión estratégica. El pensamiento de diseño y el pensamiento estratégico tienen algunos puntos en común en sus características: ambos son sintéticos, aductivos, basados en hipótesis, oportunistas, dialécticos, inquisitivos y basados en valores.

Gestión de la innovación: el valor del papel coordinador del diseño en el desarrollo de nuevos productos ha sido bien documentado. La gestión del diseño puede ayudar a mejorar la gestión de la innovación, que puede medirse mediante tres variables: reduce el tiempo de comercialización, al mejorar las fuentes y las habilidades de comunicación y desarrollar la innovación multifuncional; estimula la innovación en red, gestionando los flujos de información sobre productos y clientes con actores internos (por ejemplo, equipos) y externos (por ejemplo, proveedores, sociedad); mejora el proceso de aprendizaje promoviendo un proceso de aprendizaje continuo.

Jerarquía

Al igual que la gestión de la estrategia, el diseño se puede gestionar en tres niveles: estratégico (nivel corporativo o en toda la empresa), táctico (nivel de negocio o unidades de negocio individuales) y operativo (nivel de proyecto individual). Estos tres niveles han sido denominados de manera diferente por varios autores durante los últimos 50 años.

Nivel operativo

La gestión del diseño operativo implica la gestión de proyectos de diseño individuales y equipos de diseño. Su objetivo es alcanzar los objetivos marcados por la gestión del diseño estratégico. El éxito de una buena gestión del diseño se puede medir evaluando la calidad de los resultados de la gestión del diseño operativo. Incluye la selección y gestión de proveedores de diseño y abarca la documentación, supervisión y evaluación de los procesos y resultados del diseño. Se ocupa del liderazgo personal, la inteligencia emocional y la cooperación y gestión de las comunicaciones internas. Las funciones, herramientas y conceptos de gestión habituales a menudo se pueden aplicar a la gestión del diseño en el nivel operativo. Se implementa para lograr objetivos de diseño específicos y gestionar el juicio de las propuestas de diseño. Puede ayudar a generar valor de marca mediante la creación e implementación constante de soluciones de diseño de alta calidad que se adapten mejor a la identidad de la marca y la experiencia deseada del consumidor, de la manera más eficiente. Dependiendo del tipo de empresa e industria, los siguientes títulos de trabajo están asociados con este rol: gerente de diseño operativo, diseñador senior, líder de equipo, gerente de comunicación visual, coordinador de diseño corporativo y otros.

Nivel táctico

La gestión del diseño táctico aborda la organización de los recursos y procesos de diseño. Su objetivo es crear una estructura para el diseño en la empresa, cerrando la brecha entre los objetivos marcados a través de la gestión estratégica del diseño y la implementación del diseño a nivel operativo. Define cómo se organiza el diseño dentro de la empresa. Esto incluye el uso de un organismo central para coordinar diferentes proyectos y actividades de diseño. Se ocupa de definir actividades, desarrollar habilidades y competencias de diseño, gestionar procesos, sistemas y procedimientos, asignar roles y responsabilidades, desarrollar productos y conceptos de servicios innovadores y encontrar nuevas oportunidades de mercado. Los resultados de la gestión del diseño táctico están relacionados con la creación de una estructura para el diseño dentro de la empresa, para desarrollar recursos internos y competencias para la implementación del diseño. Dependiendo del tipo de empresa e industria, los siguientes puestos de trabajo están asociados a esta función: gerente de diseño táctico, director de diseño, director de diseño y diseño. gerente de innovación, gerente de diseño de marca, gerente de desarrollo de nuevos productos (NPD), gerente de identidad visual y otros.

Nivel estratégico

La gestión del diseño estratégico implica la creación de una visión y planificación estratégica a largo plazo para el diseño, y se ocupa de definir el papel del diseño dentro de la empresa. El objetivo de la gestión del diseño estratégico es apoyar y fortalecer la visión corporativa creando una relación entre el diseño y la estrategia corporativa. Incluye la creación de estrategias de diseño, marca y producto, asegurando que la gestión del diseño se convierta en un elemento central en el proceso de formulación de la estrategia corporativa. La gestión del diseño estratégico es responsable del desarrollo y la implementación de un programa de diseño corporativo que influye en la visión, la misión y el posicionamiento del diseño. Permite que el diseño interactúe con las necesidades de la gestión corporativa y se centra en las capacidades del diseño a largo plazo. Cuando se aplica la gestión del diseño estratégico, a menudo existe una fuerte creencia en el potencial de diferenciar a la empresa y obtener una ventaja competitiva mediante el diseño. Como resultado, el pensamiento de diseño se integra en la cultura corporativa. Dependiendo del tipo de empresa e industria, los siguientes títulos de trabajo están asociados a esta función: estratega de diseño, gerente de diseño estratégico, director de diseño, vicepresidente de diseño e innovación, director creativo, director de diseño de innovación y otros.

Rol y responsabilidad

La gestión del diseño no es un modelo estándar que se pueda proyectar en todas las empresas, ni existe una forma específica de aplicarlo que conduzca a un éxito garantizado. Los procesos de gestión del diseño los llevan a cabo personas con diferentes responsabilidades y antecedentes, que trabajan en diferentes industrias y empresas con diferentes tamaños y tradiciones, al tiempo que tienen diferentes grupos objetivo y mercados a los que servir. La gestión del diseño es multifacética, al igual que las diferentes aplicaciones y puntos de vista sobre la gestión del diseño. La función de la gestión del diseño en una organización depende de sus tareas, autoridad y práctica.

Tarea

Las tareas similares se pueden agrupar en categorías para describir el perfil laboral de un gerente de diseño. Varios autores definieron diferentes categorías en la gestión que abarcan el diseño; esas tareas ocurren en los tres niveles de gestión del diseño (estratégico, táctico y operativo):

Autoridad y cargo

La autoridad y la posición de la función de gestión de diseño tienen una gran influencia en lo que hace el director de diseño en su trabajo diario. Kootstra (2006) distingue los tipos de gestión del diseño por función organizacional: gestión del diseño como función de línea, gestión del diseño como función del personal y gestión del diseño como función de soporte. La gestión del diseño como "función de línea" es directamente responsable de la ejecución del diseño en el nivel "primario" proceso organizacional y puede tener lugar en todos los niveles de la jerarquía de gestión del diseño. Los principales atributos de los responsables de diseño de esta línea son la autoridad y la responsabilidad directa sobre el resultado. La gestión del diseño como función del personal no es directamente responsable de la ejecución del diseño en el nivel "primario". proceso organizacional, pero consulta como especialista en todos los niveles de la jerarquía de gestión del diseño. Los principales atributos de los gerentes de diseño en esta función son su autoridad limitada y la necesidad de consultar a los gerentes de línea y al personal. Cuando el proceso de diseño se define como un proceso "secundario" En el proceso organizacional, la gestión del diseño se considera una “función de apoyo”. En esta función tiene únicamente un carácter de apoyo, catalogando al responsable de diseño como un especialista creativo hacia la gestión de producto, gestión de marca, marketing, I+D y comunicación. Varios autores utilizan diferentes conceptos para describir la autoridad y posición de la gestión del diseño; se pueden agrupar de la siguiente manera: