Gerenciamento de valor agregado

Gerenciamento de valor agregado (EVM), gerenciamento de projetos de valor agregado ou gerenciamento de desempenho de valor agregado (EVPM) é uma técnica de gerenciamento de projetos para medir o desempenho e o progresso do projeto de maneira objetiva.

Visão geral

O gerenciamento de valor agregado é uma técnica de gerenciamento de projetos para medir o desempenho e o progresso do projeto. Tem a capacidade de combinar medidas do triângulo de gerenciamento de projetos: escopo, tempo e custos.

Em um único sistema integrado, o gerenciamento de valor agregado é capaz de fornecer previsões precisas de problemas de desempenho do projeto, o que é uma importante contribuição para o gerenciamento de projetos.

Pesquisas iniciais de EVM mostraram que as áreas de planejamento e controle são significativamente impactadas por seu uso; e, da mesma forma, o uso da metodologia melhora tanto a definição do escopo quanto a análise do desempenho geral do projeto. Estudos de pesquisa mais recentes mostraram que os princípios do EVM são preditores positivos do sucesso do projeto. A popularidade do EVM cresceu nos últimos anos além da contratação governamental, um setor no qual sua importância continua a aumentar (por exemplo, novas regras DFARS recentes), em parte porque o EVM também pode surgir e ajudar a fundamentar disputas contratuais.

Recursos EVM

Os recursos essenciais de qualquer implementação de EVM incluem:

• Um plano de projeto que identifica o trabalho a ser realizado
• Uma avaliação do trabalho planejado, chamado valor planejado (PV) ou custo orçamentado do trabalho programado (BCWS)
• "regras predefinidas" (também chamadas de métricas) para quantificar a realização do trabalho, chamado valor ganho (EV) ou custo orçamentado do trabalho realizado (BCWP)
• Custo real que também é conhecido como custo real do trabalho realizado (ACWP)
• Uma parcela de custos cumulativos do projeto vs tempo especialmente para mostrar as curvas de data e data tardia

As implementações de EVM para projetos grandes ou complexos incluem muito mais recursos, como indicadores e previsões de desempenho de custo (acima ou abaixo do orçamento) e desempenho de cronograma (atrasado ou adiantado). No entanto, o requisito mais básico de um sistema EVM é que ele quantifique o progresso usando PV e EV.

Exemplo de aplicação

O projeto A foi aprovado com a duração de um ano e com o orçamento de X. Também foi planejado que o projeto gaste 50% do orçamento aprovado e espera que 50% da obra seja concluída nos primeiros seis meses. Se agora, seis meses após o início do projeto, um gerente de projeto relatasse que gastou 50% do orçamento, pode-se pensar inicialmente que o projeto está perfeitamente dentro do planejado. No entanto, na realidade, as informações fornecidas não são suficientes para chegar a tal conclusão. O projeto pode gastar 50% do orçamento, terminando apenas 25% da obra, o que significaria que o projeto não está indo bem; ou o projeto pode gastar 50% do orçamento, enquanto completa 75% da obra, o que significaria que o projeto está indo melhor do que o planejado. O EVM destina-se a tratar de questões semelhantes.

História

EVM surgiu como uma especialidade de análise financeira em programas do governo dos Estados Unidos na década de 1960, com o governo exigindo que empreiteiros implementassem um sistema EVM (EVMS). Desde então, tornou-se um ramo significativo de gerenciamento de projetos e engenharia de custos. A pesquisa de gerenciamento de projetos que investiga a contribuição do EVM para o sucesso do projeto sugere uma relação positiva moderadamente forte. As implementações de EVM podem ser dimensionadas para caber em projetos de todos os tamanhos e complexidades.

A gênese do EVM ocorreu na fabricação industrial na virada do século 20, baseada principalmente no princípio do "tempo ganho" popularizado por Frank e Lillian Gilbreth, mas o conceito criou raízes no Departamento de Defesa dos Estados Unidos na década de 1960. O conceito original foi chamado de PERT/COST, mas foi considerado excessivamente oneroso (não muito adaptável) pelos empreiteiros que foram obrigados a usá-lo, e muitas variações dele começaram a proliferar entre vários programas de aquisição. Em 1967, o DoD estabeleceu uma abordagem baseada em critérios, usando um conjunto de 35 critérios, chamados Critérios de Sistemas de Controle de Custo/Cronograma (C/SCSC). Nos anos 1970 e início dos anos 1980, uma subcultura de análise C/SCSC cresceu, mas a técnica foi frequentemente ignorada ou até resistida ativamente por gerentes de projeto tanto no governo quanto na indústria. O C/SCSC era frequentemente considerado uma ferramenta de controle financeiro que poderia ser delegada a especialistas analíticos.

Em 1979, o EVM foi apresentado à indústria de arquitetura e engenharia em um artigo da Public Works Magazine de David Burstein, gerente de projetos de uma empresa nacional de engenharia. Essa técnica tem sido ensinada desde então como parte do programa de treinamento em gerenciamento de projetos apresentado pela PSMJ Resources, uma empresa internacional de treinamento e consultoria especializada na indústria de engenharia e arquitetura.

No final dos anos 1980 e início dos anos 1990, o EVM surgiu como uma metodologia de gerenciamento de projetos a ser compreendida e utilizada por gerentes e executivos, não apenas por especialistas em EVM. Em 1989, a liderança da EVM foi elevada a Subsecretário de Defesa para Aquisições, tornando assim a EVM um elemento de gerenciamento e aquisição de programas. Em 1991, o Secretário de Defesa Dick Cheney cancelou o Programa A-12 Avenger II da Marinha devido a problemas de desempenho detectados pelo EVM. Isso demonstrou conclusivamente que o EVM era importante para a liderança em nível de secretário. Na década de 1990, muitos regulamentos do governo dos EUA foram eliminados ou simplificados. No entanto, o EVM não apenas sobreviveu ao movimento de reforma das aquisições, mas tornou-se fortemente associado ao próprio movimento de reforma das aquisições. Mais notavelmente, de 1995 a 1998, a propriedade dos critérios EVM (reduzidos para 32) foi transferida para a indústria pela adoção do padrão ANSI EIA 748-A.

O uso de EVM expandiu-se para além do Departamento de Defesa dos EUA. Foi adotado pela Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço, Departamento de Energia dos Estados Unidos e outras agências relacionadas à tecnologia. Muitas nações industrializadas também começaram a utilizar EVM em seus próprios programas de aquisição.

Uma visão geral do EVM foi incluída no primeiro Guia PMBOK do Project Management Institute em 1987 e foi expandida nas edições subsequentes. Na edição mais recente do guia PMBOK, o EVM está listado entre as ferramentas e técnicas gerais para processos de controle de custos de projetos.

A indústria da construção foi uma das primeiras a adotar comercialmente o EVM. A integração mais próxima do EVM com a prática de gerenciamento de projetos acelerou na década de 1990. Em 1999, a Performance Management Association fundiu-se com o Project Management Institute (PMI) para se tornar a primeira faculdade do PMI, a College of Performance Management (CPM). O Escritório de Administração e Orçamento dos Estados Unidos começou a exigir o uso de EVM em todas as agências governamentais e, pela primeira vez, para certos projetos gerenciados internamente (não apenas para contratados). O EVM também recebeu maior atenção das empresas de capital aberto em resposta à Lei Sarbanes-Oxley de 2002.

Na Austrália, o EVM foi codificado como padrões AS 4817-2003 e AS 4817–2006.

Acompanhamento do projeto

É útil ver um exemplo de acompanhamento de projeto que não inclui gerenciamento de desempenho de valor agregado. Considere um projeto que foi planejado em detalhes, incluindo um plano de gastos em fases para todos os elementos do trabalho. A Figura 1 mostra o orçamento cumulativo (custo) para este projeto em função do tempo (a linha azul, identificada como PV). Ele também mostra o custo real cumulativo do projeto (linha vermelha, denominado AC) até a semana 8. Para aqueles que não estão familiarizados com o EVM, pode parecer que esse projeto ultrapassou o orçamento na semana 4 e ficou abaixo do orçamento da semana 6 até a semana 8. No entanto, o que está faltando neste gráfico é qualquer compreensão de quanto trabalho foi realizado durante o projeto. Se o projeto foi realmente concluído na semana 8, então o projeto estaria bem abaixo do orçamento e bem antes do cronograma. Se, por outro lado, o projeto estiver apenas 10% concluído na semana 8, o projeto está significativamente acima do orçamento e atrasado. É necessário um método para medir o desempenho técnico de forma objetiva e quantitativa, e é isso que o EVM realiza.

Folha de medição de progresso

O progresso pode ser medido usando uma folha de medição e empregando várias técnicas, incluindo marcos, etapas ponderadas, valor do trabalho realizado, porcentagem física concluída, valor ganho, nível de esforço, ganho conforme planejado e muito mais. O progresso pode ser rastreado com base em qualquer medida – custo, horas, quantidades, cronograma, porcentagem concluída de entrada direta e muito mais.

O progresso pode ser avaliado usando cálculos de valor agregado fundamental e análise de variação (custo planejado, custo real e valor agregado); esses cálculos podem determinar onde o desempenho do projeto está atualmente usando o custo estimado da linha de base do projeto e as informações de cronograma.

Com EVM

Considere o mesmo projeto, exceto que desta vez o plano do projeto inclui métodos predefinidos para quantificar a realização do trabalho. No final de cada semana, o gerente de projeto identifica cada elemento detalhado do trabalho que foi concluído e soma o EV para cada um desses elementos concluídos. O valor ganho pode ser acumulado mensalmente, semanalmente ou conforme o progresso é feito. O Valor do Trabalho Feito (VOWD) é usado principalmente em Petróleo & Gás e é semelhante ao custo real no gerenciamento de valor agregado.

Valor ganho (EV)

EV= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =Gerenciamento Gerenciamento S)umR)CuRRen)PV(CompEu...e)eD)oREV= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =b)uDge)um)CompEu...e)Eu...on(BAC)× × Ac)uumEu...% % CompEu...e)e(em inglês) (EV} &=sum _{mathrm {Start} }^{mathrm {Current} }mathrm {PV(Completed)} quad mathrm {or} quad mathrm {EV} =mathrm {budget,at,Completion,(BAC)} times mathrm {Actual%,Complete} end{aligned}}}

EV é calculado multiplicando %complete de cada tarefa (concluída ou em andamento) por seu valor planejado

A Figura 2 mostra a curva EV (em verde) junto com a curva PV da Figura 1. O gráfico indica que o desempenho técnico (ou seja, o progresso) começou mais rapidamente do que o planejado, mas desacelerou significativamente e caiu atrasado nas semanas 7 e 8. Este gráfico ilustra o aspecto de desempenho do cronograma do EVM. É complementar ao caminho crítico ou ao gerenciamento do cronograma da cadeia crítica.

Figura 3 mostra a mesma curva EV (verde) com os dados de custo real da Figura 1 (em vermelho). Pode-se ver que o projeto estava realmente abaixo do orçamento, em relação à quantidade de trabalho realizado, desde o início do projeto. Esta é uma conclusão muito melhor do que pode ser derivada da Figura 1.

A Figura 4 mostra todas as três curvas juntas – que é um gráfico de linha EVM típico. A melhor maneira de ler esses gráficos de três linhas é identificar primeiro a curva EV e depois compará-la com PV (para desempenho de cronograma) e AC (para desempenho de custo). Pode-se ver nesta ilustração que uma verdadeira compreensão do desempenho de custo e desempenho de cronograma depende primeiro da medição objetiva do desempenho técnico. Este é o princípio fundamental do EVM.

Escalonando EVM de implementações simples a avançadas

O princípio fundamental do EVM, mencionado acima, não depende do tamanho ou complexidade do projeto. No entanto, as implementações do EVM podem variar significativamente dependendo das circunstâncias. Em muitos casos, as organizações estabelecem um limite de tudo ou nada; projetos acima do limite requerem um sistema EVM completo (complexo) e projetos abaixo do limite são isentos. Outra abordagem que está ganhando popularidade é dimensionar a implementação do EVM de acordo com o projeto em questão e o nível de habilidade da equipe do projeto.

Implementações simples (enfatizando apenas o desempenho técnico)

Existem muito mais projetos pequenos e simples do que grandes e complexos, mas historicamente apenas os maiores e mais complexos desfrutaram dos benefícios do EVM. Ainda assim, implementações leves de EVM podem ser alcançadas por qualquer pessoa que tenha conhecimentos básicos de planilhas. Na verdade, as implementações de planilhas são uma excelente maneira de aprender habilidades básicas de EVM.

O primeiro passo é definir o trabalho. Isso geralmente é feito em um arranjo hierárquico chamado estrutura analítica do projeto (WBS), embora os projetos mais simples possam usar uma lista simples de tarefas. Em ambos os casos, é importante que a EAP ou lista seja abrangente. Também é importante que os elementos sejam mutuamente exclusivos, de modo que o trabalho seja facilmente categorizado em um e apenas um elemento do trabalho. Os elementos mais detalhados de uma hierarquia WBS (ou os itens em uma lista) são chamados de pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho geralmente são transferidos ainda mais no cronograma do projeto para tarefas ou atividades.

O segundo passo é atribuir um valor, chamado valor planejado (PV), para cada pacote de trabalho. Para grandes projetos, o PV é quase sempre uma alocação do orçamento total do projeto e pode ser em unidades monetárias (por exemplo, dólar, euro ou naira) ou em horas de trabalho, ou ambos. No entanto, em projetos muito simples, cada atividade pode receber um "valor em pontos" que pode não ser um número de orçamento. Atribuir valores ponderados e chegar a um consenso sobre todas as quantidades de PV traz um benefício importante do EVM, pois expõe mal-entendidos e falhas de comunicação sobre o escopo do projeto, e a resolução dessas diferenças deve sempre ocorrer o mais cedo possível. Alguns elementos terminais não podem ser conhecidos (planejados) em grande detalhe com antecedência, e isso é esperado, porque eles podem ser refinados posteriormente.

A terceira etapa é definir as "regras de ganhos" para cada pacote de trabalho. O método mais simples é aplicar apenas uma regra de ganhos, como a regra 0/100, a todas as atividades. Usando a regra 0/100, nenhum crédito é ganho por um elemento de trabalho até que seja concluído. Uma regra relacionada é chamada de regra 50/50, o que significa que 50% do crédito é obtido quando um elemento do trabalho é iniciado e os 50% restantes são obtidos após a conclusão. Outras regras de ganho fixo, como a regra 25/75 ou a regra 20/80, estão ganhando popularidade, porque atribuem mais peso ao término do trabalho do que ao início, mas também motivam a equipe do projeto a identificar quando um elemento do trabalho é iniciado, o que pode melhorar a consciência do trabalho em andamento. Essas regras simples de ganhos funcionam bem para projetos pequenos ou simples porque, geralmente, cada atividade tende a ter uma duração bastante curta.

Essas três etapas iniciais definem a quantidade mínima de planejamento para EVM simplificado. A etapa final é executar o projeto de acordo com o plano e medir o progresso. Quando as atividades são iniciadas ou finalizadas, o EV é acumulado de acordo com a regra de ganhos. Isso normalmente é feito em intervalos regulares (por exemplo, semanalmente ou mensalmente), mas não há razão para que o EV não possa ser acumulado quase em tempo real, quando os elementos de trabalho são iniciados/concluídos. Na verdade, esperar para atualizar o EV apenas uma vez por mês (simplesmente porque é quando os dados de custo estão disponíveis) apenas diminui o principal benefício do uso do EVM, que é criar um placar de desempenho técnico para a equipe do projeto.

Em uma implementação leve como a descrita aqui, o gerente de projeto não acumulou custos nem definiu uma rede de cronograma de projeto detalhada (ou seja, usando um caminho crítico ou uma metodologia de cadeia crítica). Embora tais omissões sejam inadequadas para o gerenciamento de grandes projetos, elas são uma ocorrência comum e razoável em muitos projetos muito pequenos ou simples. Qualquer projeto pode se beneficiar do uso de EV sozinho como uma pontuação de progresso em tempo real. Um resultado útil dessa abordagem muito simples (sem modelos de cronograma e acúmulo de custo real) é comparar curvas EV de projetos semelhantes, conforme ilustrado na Figura 5. Neste exemplo, o andamento de três projetos de construção residencial é comparado alinhando as datas de início. Se esses três projetos de construção residencial forem medidos com as mesmas avaliações de PV, o desempenho relativo do cronograma dos projetos pode ser facilmente comparado.

Tornar as métricas de programação de valor agregado concordantes com a programação de CPM

O caminho crítico real é, em última análise, o fator determinante da duração de cada projeto. Como as métricas de cronograma de valor agregado não levam em consideração os dados do caminho crítico, as atividades de grande orçamento que não estão no caminho crítico têm o potencial de diminuir o impacto da execução de atividades de caminho crítico de baixo orçamento. Isso pode levar a "jogos" o SV e o Índice de Desempenho do Cronograma ou as métricas SPI, ignorando as atividades do caminho crítico em favor de atividades de grande orçamento que podem ter muita folga. Às vezes, isso pode até levar à execução de atividades fora de sequência apenas para melhorar as métricas de acompanhamento do cronograma, o que pode causar grandes problemas de qualidade.

Um processo simples de duas etapas foi sugerido para corrigir isso:

1. Criar uma segunda linha de base de valor merecido estritamente para o cronograma, com as atividades ponderadas e marcos nas datas as-late-as-possíveis do passe para trás do algoritmo de caminho crítico, onde não há flutuador.
2. Permitir que o crédito de valor ganho para as métricas de programação seja tomado não antes do período de relatório durante o qual a atividade está programada a menos que esteja no caminho crítico atual do projeto.

Desta forma, o aspecto distorcido do float seria eliminado. Não haveria nenhum benefício em realizar uma atividade não crítica com muitos floats até que seja devido na sequência adequada. Além disso, uma atividade não geraria uma variação de cronograma negativa até que tivesse esgotado sua folga. Sob este método, uma forma de manipular as métricas de cronograma seria eliminada. A única maneira de gerar uma variação de cronograma positiva (ou SPI acima de 1,0) seria concluir o trabalho no caminho crítico atual antes do cronograma, que é de fato a única maneira de um projeto adiantar-se ao cronograma.

Implementações avançadas (integrando custo, cronograma e desempenho técnico)

Além de gerenciar o desempenho técnico e do cronograma, projetos grandes e complexos exigem que o desempenho dos custos seja monitorado e revisado em intervalos regulares. Para medir o desempenho do custo, o valor planejado (ou BCWS - Custo orçado do trabalho agendado) e o valor agregado (ou BCWP - Custo orçado do trabalho executado) devem estar em unidades monetárias (as mesmas unidades em que os custos reais são medidos).

Em grandes implementações, a curva de valor planejado é comumente chamada de Performance Measurement Baseline (PMB) e pode ser organizada em contas de controle, pacotes de planejamento de nível resumido, pacotes de planejamento e pacotes de trabalho.

Em grandes projetos, estabelecer contas de controle é o principal método de delegar responsabilidade e autoridade a várias partes da organização executora. As contas de controle são células de uma matriz de atribuição de responsabilidade (RACI), que é a interseção da WBS do projeto e da estrutura analítica organizacional (OBS). As contas de controle são atribuídas aos gerentes de contas de controle (CAMs).

Grandes projetos exigem processos mais elaborados para controlar revisões de linha de base, integração mais completa com sistemas EVM de subcontratados e gerenciamento mais elaborado de materiais adquiridos.

Nos Estados Unidos, o padrão principal para sistemas EVM com todos os recursos é o padrão ANSI/EIA-748A, publicado em maio de 1998 e reafirmado em agosto de 2002. O padrão define 32 critérios para conformidade do sistema EVM com todos os recursos. A partir do ano de 2007, um rascunho do ANSI/EIA-748B, uma revisão do original está disponível no ANSI. Outros países estabeleceram padrões semelhantes.

Além de usar BCWS e BCWP, as implementações costumam usar o termo custo real do trabalho realizado (ACWP) em vez de AC. Acrônimos e fórmulas adicionais incluem:

Orçamento na conclusão (BAC)

O valor total planejado (PV ou BCWS) no final do projeto. Se um projeto tem uma reserva de gestão (MR), é tipicamente não incluídos no BAC, e respectivamente, na linha de base de medição de desempenho.

Variação de custo (CV)

CV= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =EV- Sim. - Sim. AC{displaystyle {begin{aligned}CV=EV-ACend{aligned}}}

CV maior que 0 é bom (em orçamento).

Índice de desempenho de custo (CPI)

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CPI maior que 1 é favorável (sob orçamento):

< 1 significa que o custo de completar o trabalho é maior do que o previsto (maio);

= 1 significa que o custo de completar o trabalho é certo no plano (bom);

> 1 significa que o custo de completar o trabalho é menos do que planejado (bom ou às vezes ruim).

Ter um CPI que é muito alto (em alguns casos, muito alto é apenas 1,2) pode significar que o plano era muito conservador, e, portanto, um número muito alto pode de fato não ser bom, como o CPI está sendo medido contra uma linha de base pobre. A gestão ou o cliente podem estar chateados com os planejadores como uma linha de base excessivamente conservadora liga fundos disponíveis para outros fins, e a linha de base também é usada para o planejamento de mão de obra.

Estimativa na conclusão (EAC)

EAC é a projeção do gerente do custo total do projeto na conclusão.

EAC= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =AC+(BAC- Sim. - Sim. EV)CPEu...= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =BACCPEu...{displaystyle {begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) over CPI}={BAC over CPI}end{aligned}}}

Esta fórmula é baseada na suposição, que o desempenho do projeto (ou melhor um desvio do desempenho real de uma linha de base) até à data dá uma boa indicação do que um desempenho (ou melhor desvio de um desempenho de uma linha de base) será no futuro. Em outras palavras, esta fórmula está usando estatísticas do projeto até agora para prever resultados futuros. Portanto, tem de ser usado com cuidado, quando a natureza do projeto no futuro é provável que seja diferente de um até o momento (por exemplo, o desempenho do projeto em comparação com a base na fase de projeto pode não ser uma boa indicação do que será durante uma fase de construção).

Estimativa para completar (ETC)

O ETC é a estimativa para completar o trabalho restante do projeto. O ETC deve basear-se em medidas objetivas do excelente trabalho restante, tipicamente baseadas nas medidas ou estimativas usadas para criar o perfil de valor planejado original (PV), incluindo quaisquer ajustes para prever o desempenho baseado no desempenho histórico, ações que estão sendo tomadas para melhorar o desempenho ou reconhecimento do desempenho degradado.

Enquanto algébrica, ETC = EAC-AC está correto, ETC deve nunca ser computado usando EAC ou AC. Na seguinte equação,

EAC= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =AC+ETC{displaystyle {begin{aligned}EAC=AC+ETCend{aligned}}}

ETC é a variável independente, EAC é a variável dependente, e AC é fixado com base em despesas até à data. A ETC deve ser sempre relatada com verdade para refletir a estimativa da equipe do projeto para completar o trabalho pendente. Se o ETC empurra o EAC para exceder o BAC, então as habilidades de gerenciamento de projetos são empregadas para recomendar melhorias de desempenho ou mudança de escopo, mas nunca forçar o ETC a dar a resposta "correta" para que o EAC=BAC. A gestão das atividades do projeto para manter o projeto dentro do orçamento é uma atividade de fatores humanos, não uma função matemática.

Índice de desempenho completo (TCPI)

O TCPI fornece uma projeção do desempenho antecipado necessário para alcançar o BAC ou o EAC. O TCPI indica a futura eficiência de custo necessária para atingir um alvo BAC (Budget At Complete) ou EAC (Estimate At Complete). Qualquer diferença significativa entre o CPI, o desempenho de custo até o momento e o TCPI, o desempenho de custo necessário para atender o BAC ou o EAC, deve ser contabilizado pela gestão em sua previsão do custo final.

Para o TCPI baseado no BAC (descritar o desempenho necessário para atender ao total orçamentado original do BAC):

TCPEu...BAC= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =BAC- Sim. - Sim. EVBAC- Sim. - Sim. ACNão. TCPI_{BAC}={BAC-EV over BAC-AC}}

ou para o TCPI baseado no EAC (descritar o desempenho necessário para atender a um novo e revisado orçamento total EAC):

TCPEu...EAC= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =BAC- Sim. - Sim. EVEAC- Sim. - Sim. ACNão. TCPI_{EAC}={BAC-EV over EAC-AC}}

Isso implica que, se o orçamento revisto (EAC) for calculado usando a fórmula de metodologia Earned Value (BAC/CPI), então no momento, quando o TCPI com base no EAC for calculado pela primeira vez, será sempre igual ao CPI de um projeto nesse momento. Isso acontece porque quando o EAC é calculado usando a fórmula BAC/CPI é assumido, que o desempenho de custo da parte restante do projeto será o mesmo que o desempenho de custo do projeto até à data.

Estimativa independente na conclusão (IEAC)

O IEAC é uma métrica para projetar o custo total usando o desempenho até o momento para o desempenho geral do projeto. Isso pode ser comparado com o EAC, que é a projeção do gerente.

Eu...EAC= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =Gerenciamento Gerenciamento AC+(BAC- Sim. - Sim. Gerenciamento Gerenciamento EV)CPEu...{displaystyle IEAC=sum AC+{left(BAC-sum EVright) over CPI}}

Limitações

Os defensores do EVM observam vários problemas com sua implementação, e outras limitações podem ser inerentes ao próprio conceito.

Como o EVM requer a quantificação de um plano de projeto, muitas vezes é percebido como inaplicável a projetos de desenvolvimento de software ágeis ou orientados à descoberta. Por exemplo, pode ser impossível planejar certos projetos de pesquisa com muita antecedência, porque a própria pesquisa revela algumas oportunidades (caminhos de pesquisa) e elimina ativamente outras. No entanto, outra escola de pensamento sustenta que todo o trabalho pode ser planejado, mesmo que seja em intervalos semanais ou outros pequenos incrementos.

O EVM tradicional não se destina a esforços não discretos (contínuos). Nos padrões EVM tradicionais, o esforço não discreto é chamado de "nível de esforço" (LOE). Se um plano de projeto contém uma porção significativa de LOE, e o LOE é misturado com esforço discreto, os resultados do EVM serão contaminados. Esta é outra área de pesquisa de EVM.

As definições tradicionais de EVM geralmente assumem que a contabilidade do projeto e o gerenciamento do cronograma da rede do projeto são pré-requisitos para obter qualquer benefício do EVM. Muitos projetos pequenos não atendem a nenhum desses pré-requisitos, mas também podem se beneficiar do EVM, conforme descrito acima para implementações simples. Outros projetos podem ser planejados com uma rede de projetos, mas não têm acesso a dados de custo reais verdadeiros e oportunos. Na prática, a coleta de dados de custo real verdadeiros e oportunos pode ser o aspecto mais difícil do EVM. Esses projetos podem se beneficiar do EVM, conforme descrito para implementações intermediárias, acima, e do cronograma obtido.

Como meio de superar as objeções à falta de conexão do EVM com questões de desempenho qualitativo, a organização Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) iniciou um projeto no final dos anos 90 para integrar a verdadeira realização técnica ao EVM projeções, utilizando perfis de risco. Esses perfis de risco antecipam oportunidades que podem ser reveladas e possivelmente exploradas à medida que o desenvolvimento e os testes avançam. A pesquisa publicada resultou em uma metodologia e um aplicativo de software de gerenciamento de desempenho técnico (TPM) que ainda é usado por muitas agências do DoD para informar estimativas de EVM com realizações técnicas. A pesquisa foi revisada por pares e recebeu o prêmio Acker Award 1997 do Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium pela excelência na troca de informações no campo da pesquisa de aquisição.

Existe a dificuldade inerente a qualquer monitorização periódica de tempo de sincronização de dados: as entregas reais, a facturação real e a data em que é feita a análise EVM são todos independentes, pelo que alguns artigos chegaram mas a sua facturação não chegou e na hora análise é entregue, os dados provavelmente estarão semanas atrás dos eventos. Isso pode limitar o EVM a um papel menos tático ou menos definitivo, onde o uso é combinado com outras formas para explicar o porquê ou adicionar notícias recentes e gerenciar expectativas futuras.

Existe uma limitação de medição para a precisão com que o EVM pode ser usado, decorrente do conflito clássico entre exatidão e precisão, pois a matemática pode calcular enganosamente muito além da precisão das medições de dados e da aproximação que é a estimativa do plano. A limitação na estimativa é comumente compreendida (como a regra dos noventa e noventa no software), mas não é visível em nenhuma margem de erro. As limitações na medição são em grande parte uma forma de erro de digitalização, pois as medições EVM, em última análise, não podem ser mais precisas do que por item, que pode ser o tamanho do elemento terminal da estrutura de divisão de trabalho, a escala do período do relatório, geralmente o resumo final de um mês e por a medida do meio de entrega. (A medida de entrega pode ser entregas reais, pode incluir estimativas de trabalho parcial feito no final do mês sujeito a limites de estimativa e normalmente não inclui verificação QC ou compensações de risco.)

Conforme implementado tradicionalmente, o gerenciamento de valor agregado lida e se baseia em orçamento e custo. Não tem relação com o valor do investimento ou benefício para o qual o projeto foi financiado e realizado. No entanto, devido ao uso da palavra "valor" no nome, esse fato costuma ser mal interpretado. No entanto, as métricas de valor agregado podem ser usadas para calcular as entradas de custo e cronograma para o Índice de Desempenho de Projeto de Devaux (o DIPP), que integra cronograma e desempenho de custo com o valor de investimento planejado do escopo do projeto em todo o triângulo de gerenciamento de projetos.

Querido & Whitty (2019) conduziu um estudo etnográfico para ver como o EVM é implementado, aplicando a Dramaturgia de Goffman (sociologia), eles descobriram que há um ato simulado ocorrendo por meio de atos impressionáveis apresentando dados estatísticos como fatos, mesmo quando os dados podem ser inúteis. As descobertas incluem relatórios de progresso falsos que podem surgir em um ambiente onde a ignorância da gerência sênior sobre o trabalho do projeto cria vínculos impraticáveis para a equipe do projeto. Além disso, o comportamento falso atinge seu objetivo porque a alta administração é vulnerável a falsas impressões. Essa situação levanta questões éticas para os envolvidos e gera sobrecarga ao lidar com a realidade do trabalho de projeto. Além disso, o Darling & O estudo de Whitty é pertinente, pois fornece uma visão sociológica de como uma técnica de gerenciamento científico foi implementada.

ER = Regressão Vencida = 953

SPI(R) = ER / AT = 953 / 866 = 1.10

MD(R) = 100 / 0,0408 = 2449

IEAC(R) = MD(R) / SPI(R) = 2449 / 1.10 = 2223