Enron

Enron Corporation foi uma empresa americana de energia, commodities e serviços com sede em Houston, Texas. Foi fundada por Kenneth Lay em 1985 como uma fusão entre Lay's Houston Natural Gas e InterNorth, ambas empresas regionais relativamente pequenas. Antes de sua falência em 2 de dezembro de 2001, a Enron empregava aproximadamente 20.600 funcionários e era uma importante empresa de eletricidade, gás natural, comunicações e celulose e papel, com receitas declaradas de quase US$ 101 bilhões em 2000. Fortune nomeado Enron "A empresa mais inovadora da América" por seis anos consecutivos.

No final de 2001, foi revelado que a condição financeira relatada pela Enron era sustentada por uma fraude contábil institucionalizada, sistemática e criativamente planejada, conhecida desde então como o escândalo da Enron. A Enron tornou-se sinônimo de fraude e corrupção corporativa deliberada. O escândalo também questionou as práticas e atividades contábeis de muitas corporações nos Estados Unidos e foi um fator na promulgação da Lei Sarbanes-Oxley de 2002. O escândalo também afetou o mundo dos negócios ao causar, junto com fraudes ainda maiores, falência da WorldCom, a dissolução da firma de contabilidade Arthur Andersen, que havia sido o principal auditor da Enron e da WorldCom por anos.

A Enron entrou com pedido de falência no Distrito Sul de Nova York no final de 2001 e selecionou Weil, Gotshal & Manges como seu advogado de falências. Encerrou sua falência em novembro de 2004, de acordo com um plano de recuperação aprovado pelo tribunal. Um novo conselho de administração mudou o nome da Enron para Enron Creditors Recovery Corp. e enfatizou a reorganização e liquidação de certas operações e ativos da Enron pré-falência. Em 7 de setembro de 2006, a Enron vendeu sua última subsidiária restante, a Prisma Energy International, para a Ashmore Energy International Ltd. (agora AEI).

História

Origens pré-fusão (1925–1985)

InterNorte

Um dos principais predecessores da Enron foi a InterNorth, formada em 1930, em Omaha, Nebraska, apenas alguns meses após a Terça-feira Negra. O baixo custo do gás natural e a oferta barata de mão de obra durante a Grande Depressão ajudaram a alimentar o início da empresa, dobrando de tamanho em 1932. Nos 50 anos seguintes, a Northern se expandiu ainda mais ao adquirir muitas empresas de energia.. Foi reorganizada em 1979 como a principal subsidiária de uma holding, a InterNorth, uma empresa diversificada de energia e produtos relacionados à energia. Embora a maioria das aquisições realizadas tenha sido bem-sucedida, algumas terminaram mal. A InterNorth competiu com a Cooper Industries sem sucesso em uma aquisição hostil da Crouse-Hinds Company, uma fabricante de produtos elétricos. Cooper e InterNorth brigaram em vários processos durante a aquisição, que acabaram sendo resolvidos após a conclusão da transação. A subsidiária Northern Natural Gas operava a maior empresa de dutos da América do Norte. Na década de 1980, a InterNorth tornou-se uma força importante para a produção, transmissão e comercialização de gás natural, bem como para líquidos de gás natural, e foi uma empresa inovadora na indústria de plásticos. Em 1983, a InterNorth fundiu-se com a Belco Petroleum Company, uma empresa de exploração e desenvolvimento de petróleo da Fortune 500 fundada por Arthur Belfer.

Gás Natural de Houston

A corporação Houston Natural Gas (HNG) foi inicialmente formada a partir da Houston Oil Co. em 1925 para fornecer gás aos clientes no mercado de Houston através da construção de gasodutos. Sob a liderança do CEO Robert Herring de 1967 a 1981, a empresa aproveitou o mercado não regulamentado de gás natural do Texas e o aumento das commodities no início dos anos 1970 para se tornar uma força dominante no setor de energia. No final da década de 1970, a sorte da HNG começou a se esgotar com o aumento dos preços do gás, forçando os clientes a mudar para o petróleo. Além disso, com a aprovação da Lei de Política de Gás Natural de 1978, o mercado do Texas ficou menos lucrativo e, como resultado, os lucros da HNG caíram. Após a morte de Herring em 1981, M.D. Matthews assumiu brevemente o cargo de CEO em um período de 3 anos com sucesso inicial, mas, no final das contas, uma grande queda nos ganhos levou à sua saída. Em 1984, Kenneth Lay sucedeu Matthews e herdou o problemático conglomerado.

Fusão

Com seu sucesso conservador, a InterNorth tornou-se alvo de aquisições corporativas, a mais proeminente originada de Irwin Jacobs. O CEO da InterNorth, Sam Segnar, buscou uma fusão amigável com a HNG. Em maio de 1985, a Internorth adquiriu a HNG por $ 2,3 bilhões, 40% acima do preço de mercado atual. Os ativos combinados das duas empresas criaram o segundo maior sistema de gasodutos dos EUA na época. Os oleodutos norte-sul da Internorth que serviam Iowa e Minnesota complementavam bem os oleodutos leste-oeste da Flórida e da Califórnia da HNG.

Aumento pós-fusão (1985–1991)

A empresa foi inicialmente denominada HNG/InterNorth Inc., embora a InterNorth fosse tecnicamente a controladora. No início, Segnar era CEO, mas logo foi demitido pelo Conselho de Administração para nomear Lay para o cargo. A Lay mudou sua sede de volta para Houston e partiu em busca de um novo nome, gastando mais de US$ 100.000 em grupos focais e consultores antes de Enteron ser sugerido. O nome acabou sendo descartado por sua aparente semelhança com um intestino e abreviado para Enron. (O logotipo distinto foi um dos projetos finais do lendário designer gráfico Paul Rand antes de sua morte em 1996.) A Enron ainda tinha alguns problemas remanescentes de sua fusão, no entanto, a empresa teve que pagar Jacobs, que ainda era uma ameaça, sobre $ 350 milhões e reorganizar a empresa. Lay vendeu todas as partes da empresa que ele acreditava não pertencerem ao futuro de longo prazo da Enron. Lay consolidou todos os esforços de gasodutos sob a Enron Gas Pipeline Operating Company. Além disso, intensificou seus esforços em energia elétrica e gás natural. Em 1988 e 1989, a empresa adicionou usinas e unidades de cogeração ao seu portfólio. Em 1989, Jeffrey Skilling, então consultor da McKinsey & Company, teve a ideia de vincular o gás natural aos consumidores de mais maneiras, transformando efetivamente o gás natural em uma commodity. A Enron adotou a ideia e a chamou de "Gas Bank". O sucesso da divisão levou Skilling a ingressar na Enron como chefe do Gas Bank em 1991. Outro grande desenvolvimento dentro da Enron foi um pivô para operações no exterior com um empréstimo de $ 56 milhões em 1989 da Overseas Private Investment Corporation (OPIC) para uma usina elétrica na Argentina.

Cronologia (1985–1992)

Década de 1980

• Novas regulamentações criam gradualmente um sistema de preços de mercado para gás natural. A Comissão Reguladora de Energia Federal (FERC) Order 436 (1985) fornece uma autorização para os gasodutos que optam por se tornar transportadoras comuns que transportam gás intra-estatal. A FERC Order 451 (1986) desregula o wellhead, e a FERC Order 490 (abril de 1988) autoriza os produtores, oleodutos e outros a rescindir as vendas ou compras de gás sem procurar a aprovação prévia do FERC. Como resultado dessas encomendas, mais de 75% das vendas de gás são realizadas através do mercado local, e existe uma volatilidade de mercado sem precedentes.

Julho de 1985

• Houston Natural Gás, dirigido por Kenneth Lay se funde com a InterNorth, uma empresa de gás natural em Omaha, Nebraska, para formar um gasoduto de gás natural interestadual e intra-estatal com cerca de 37.000 milhas de gasoduto.

Novembro de 1985

• Lay é nomeado Presidente e Chefe Executivo da empresa combinada. A empresa escolhe o nome Enron.

1986

• A empresa move a sede para Houston, onde Ken Lay vive. Enron é uma empresa de petróleo e gás natural.
• A visão de Enron: Tornar-se o principal gasoduto de gás natural na América.

1987

• Enron Oil, operação de comercialização de petróleo florescente da Enron, relata perda de US$ 85 milhões em depósitos de 8K. A verdadeira perda de $142–190 milhões está escondida até 1993. Dois executivos principais da Enron Oil em Valhalla, Nova Iorque, declararam-se culpados por acusações de fraude e denúncia de declarações falsas. Um serve tempo na prisão.

1988

• A principal mudança de estratégia da empresa – para buscar mercados não regulamentados, além de seu negócio de pipeline regulamentado – é decidida em uma reunião que se tornou conhecida como o Venha para Jesus reunião.
• Enron entra no mercado de energia do Reino Unido após a privatização da indústria de eletricidade lá. Torna-se a primeira empresa dos EUA a construir uma usina de energia, Teesside Power Station, na Grã-Bretanha.

1989

• Lançamentos da Enron Banco de Gás, mais tarde dirigido pelo CEO Jeff Skilling em 1990, que permite que os produtores de gás e compradores por atacado para comprar suprimentos de gás e proteger o risco de preço ao mesmo tempo.
• Enron começa a oferecer financiamento aos produtores de petróleo e gás.
• A Transwestern Pipeline Company, de propriedade da Enron, é o primeiro pipeline comercial nos EUA a parar de vender gás e se tornar um pipeline de transporte.

1990

• Enron lança plano para expandir os negócios de gás natural dos EUA no exterior.
• Enron se torna um fabricante de mercado de gás natural. Começa a negociar futuros e opções no New York Mercantile Exchange e mercado de balcão usando instrumentos financeiros como swaps e opções.
• Ken Lay e Rich Kinder contratar Jeff Skilling da McKinsey & Company para se tornar CEO da Enron Gás Services"Gas Bank" de Enron. Enron Gás Services eventualmente se transforma em Enron Capital e Recursos Comerciais (ECT).
• Jeff Skilling contrata Andrew Fastow da indústria bancária; ele começa como diretor de contas e rapidamente sobe dentro das fileiras da ECT.

1991

• A Enron adota práticas contabilísticas marca-a-mercado, relatando renda e valor de ativos a seu custo de substituição.
• Rebecca Mark se torna presidente e CEO da Enron Development Corp., uma unidade formada para buscar mercados internacionais.
• Andy Fastow forma o primeiro de muitas parcerias off-balance-sheet para fins legítimos. Mais tarde, as parcerias e transações fora do balanço se tornarão uma maneira de a perda de dinheiro de empreendimentos ser escondida e os relatórios de renda a serem acelerados.

1992

• Enron adquire Transportadora de Gás del Sur.

1991–2000

Ao longo da década de 1990, a Enron fez algumas mudanças em seu plano de negócios que melhoraram muito a lucratividade percebida da empresa. Primeiro, a Enron investiu pesadamente em ativos no exterior, especificamente energia. Outra mudança importante foi a transição gradual do foco de um produtor de energia para uma empresa que agia mais como uma firma de investimentos e às vezes como um fundo de hedge, obtendo lucros nas margens dos produtos que comercializava. Esses produtos eram comercializados por meio do conceito Gas Bank, hoje denominado Enron Finance Corp. e comandado por Skilling.

Operações como empresa comercial

Com o sucesso do Banco de Gás comercializando gás natural, Skilling procurou expandir os horizontes de sua divisão, a Enron Capital & Troca. Skilling contratou Andrew Fastow em 1990 para ajudar.

Entrada no mercado varejista de energia

A partir de 1994, sob a Lei de Política Energética de 1992, o Congresso permitiu que os estados desregulamentassem suas concessionárias de eletricidade, permitindo que fossem abertas à concorrência. A Califórnia foi um desses estados a fazê-lo. A Enron, vendo uma oportunidade com o aumento dos preços, estava ansiosa para entrar no mercado. Em 1997, a Enron adquiriu a Portland General Electric (PGE). Embora fosse uma concessionária de Oregon, ela tinha potencial para começar a atender o enorme mercado da Califórnia, já que a PGE era uma concessionária regulamentada. A nova divisão da Enron, a Enron Energy, intensificou seus esforços oferecendo descontos a clientes em potencial na Califórnia a partir de 1998. A Enron Energy também começou a vender gás natural a clientes em Ohio e energia eólica em Iowa. No entanto, a empresa encerrou seu empreendimento de varejo em 1999, quando foi revelado que estava custando mais de $ 100 milhões por ano.

Gerenciamento de dados

Conforme a tecnologia de fibra óptica progrediu na década de 1990, várias empresas, incluindo a Enron, tentaram ganhar dinheiro "mantendo os custos de rede contínuos baixos", o que foi feito por possuir sua própria rede. Em 1997, a FTV Communications LLC, uma empresa de responsabilidade limitada formada pela subsidiária da Enron FirstPoint Communications, Inc., construiu uma rede de fibra ótica de 1.380 milhas entre Portland e Las Vegas. Em 1998, a Enron construiu um prédio em uma área degradada de Las Vegas perto de E Sahara, logo acima da "espinha dorsal" de cabos de fibra ótica que atende empresas de tecnologia em todo o país. O local tinha a capacidade de enviar "toda a Biblioteca do Congresso para qualquer lugar do mundo em minutos" e poderia transmitir "vídeo para todo o estado da Califórnia". O local também era mais protegido de desastres naturais do que áreas como Los Angeles ou a Costa Leste. De acordo com o Wall Street Daily, "A Enron tinha um segredo", ela "queria negociar largura de banda como negociava petróleo, gás, eletricidade, etc. para construir uma enorme quantidade de capacidade de transmissão de fibra óptica em Las Vegas... tudo fazia parte do plano da Enron de possuir essencialmente a internet." A Enron procurou fazer com que todos os provedores de serviços de Internet dos EUA confiassem em suas instalações de Nevada para fornecer largura de banda, que a Enron venderia de maneira semelhante a outras commodities.

Em janeiro de 2000, Kenneth Lay e Jeffrey Skilling anunciaram aos analistas que abririam negociações para suas próprias "redes de fibra óptica de alta velocidade que formam a espinha dorsal do tráfego da Internet". Os investidores rapidamente compraram ações da Enron após o anúncio "como faziam com a maioria das coisas relacionadas à Internet na época", com os preços das ações subindo de US$ 40 por ação em janeiro de 2000 para US$ 70 por ação em março, chegando a US$ 90 em no verão de 2000. Os executivos da Enron obtiveram ganhos inesperados com o aumento dos preços das ações, com um total de $ 924 milhões em ações vendidas por funcionários de alto escalão da Enron entre 2000 e 2001. O chefe da Enron Broadband Services, Kenneth Rice, vendeu 1 milhão de ações ele mesmo, ganhando cerca de US $ 70 milhões em retornos. Como os preços dos cabos de fibra óptica existentes despencaram devido ao grande excesso de oferta do sistema, com apenas 5% dos 40 milhões de milhas sendo fios ativos, a Enron comprou as "fibras escuras" inativas, esperando comprá-las a preços baixos. custo e, em seguida, obter lucro à medida que a necessidade de mais uso pelos provedores de Internet aumentava, com a Enron esperando alugar suas fibras escuras adquiridas em contratos de 20 anos com os provedores. No entanto, a contabilidade da Enron usaria estimativas para determinar quanto valeria sua fibra escura quando "lit" e aplicar essas estimativas à sua renda atual, adicionando receita exagerada às suas contas, uma vez que as transações ainda não foram feitas e não se sabia se os cabos estariam ativos. A negociação da Enron com outras empresas de energia no mercado de banda larga foi sua tentativa de atrair grandes empresas de telecomunicações, como a Verizon Communications, para seu esquema de banda larga para criar seu próprio novo mercado.

No segundo trimestre de 2001, a Enron Broadband Services estava registrando perdas. Em 12 de março de 2001, um acordo proposto de 20 anos entre a Enron e a Blockbuster Inc. semana depois que o negócio foi encerrado. A filial da empresa que Jeffrey Skilling "disse que acabaria adicionando US$ 40 bilhões ao valor das ações da Enron" adicionou apenas cerca de US$ 408 milhões em receita para a Enron em 2001, com o braço de banda larga da empresa fechado logo após seu magro relatório de ganhos do segundo trimestre em julho de 2001.

Após a falência da Enron, as participações em telecomunicações foram vendidas por "pennies de dólar". Em 2002, Rob Roy, da Switch Communications, comprou as instalações da Enron em Nevada em um leilão com a presença apenas de Roy. Os "planos de fibra da Enron eram tão secretos que poucas pessoas sabiam sobre o leilão". A instalação foi vendida por apenas $ 930.000. Após a venda, o Switch expandiu para controlar "o maior data center do mundo".

Expansão no exterior

A Enron, vendo a estabilidade após a fusão, começou a procurar no exterior novas oportunidades de energia possíveis em 1991. A primeira oportunidade da Enron foi uma usina de gás natural utilizando cogeração que a empresa construiu perto de Middlesbrough, Reino Unido. A usina era tão grande que poderia produzir até 3% da demanda de eletricidade do Reino Unido com uma capacidade de mais de 1.875 megawatts. Vendo o sucesso na Inglaterra, a empresa desenvolveu e diversificou seus ativos em todo o mundo sob o nome de Enron International (EI), liderada pela ex-executiva da HNG, Rebecca Mark. Em 1994, o portfólio da EI incluía ativos nas Filipinas, Austrália, Guatemala, Alemanha, França, Índia, Argentina, Caribe, China, Inglaterra, Colômbia, Turquia, Bolívia, Brasil, Indonésia, Noruega, Polônia e Japão. A divisão estava gerando uma grande parcela dos lucros da Enron, contribuindo com 25% dos lucros em 1996. Mark e EI acreditavam que o setor de água seria o próximo mercado a ser desregulamentado pelas autoridades e, vendo o potencial, procuraram maneiras de entrar no mercado, semelhante ao PGE.

Em 1998, a Enron International adquiriu a Wessex Water por US$ 2,88 bilhões. A Wessex Water tornou-se o principal ativo de uma nova empresa, a Azurix, que se expandiu para outras empresas de água. Após o promissor IPO da Azurix em junho de 1999, a Enron "sugou mais de US$ 1 bilhão em dinheiro enquanto o carregava com dívidas", de acordo com Bethany McLean e Peter Elkind, autores de The Smartest Guys na Sala: A Surpreendente Ascensão e a Escandalosa Queda da Enron. Além disso, os reguladores de água britânicos exigiram que a Wessex reduzisse suas tarifas em 12% a partir de abril de 2000, e foi necessária uma atualização da infraestrutura envelhecida da concessionária, estimada em custar mais de um bilhão de dólares. No final de 2000, a Azurix tinha um lucro operacional de menos de US$ 100 milhões e uma dívida de US$ 2 bilhões. Em agosto de 2000, depois que as ações da Azurix despencaram após seu relatório de lucros, Mark demitiu-se da Azurix e da Enron. Os ativos da Azurix, incluindo Wessex, acabaram sendo vendidos pela Enron.

Contas financeiras enganosas

Em 1990, o diretor de operações da Enron, Jeffrey Skilling, contratou Andrew Fastow, que conhecia bem o crescente mercado desregulamentado de energia que Skilling queria explorar. Em 1993, a Fastow começou a estabelecer várias entidades de finalidade especial de responsabilidade limitada, uma prática comercial comum no setor de energia. No entanto, também permitiu que a Enron transferisse alguns de seus passivos de seus livros, permitindo-lhe manter um preço de ação robusto e geralmente crescente e, assim, manter suas classificações de crédito críticas de grau de investimento.

A Enron estava originalmente envolvida na transmissão e distribuição de eletricidade e gás natural nos Estados Unidos. A empresa desenvolveu, construiu e operou usinas de energia e oleodutos enquanto lidava com regras legais e outras infraestruturas em todo o mundo. A Enron possuía uma grande rede de gasodutos, que se estendia de costa a costa e de fronteira a fronteira, incluindo a Northern Natural Gas, a Florida Gas Transmission, a Transwestern Pipeline Company e uma parceria na Northern Border Pipeline do Canadá. Os estados da Califórnia, New Hampshire e Rhode Island já haviam aprovado leis de desregulamentação de energia em julho de 1996, época da proposta da Enron de adquirir a corporação Portland General Electric. Em 1998, a Enron iniciou suas operações no setor de água, criando a Azurix Corporation, que negociou parcialmente na Bolsa de Valores de Nova York em junho de 1999. A Azurix não conseguiu obter sucesso no mercado de serviços públicos de água e uma de suas principais concessões, em Buenos Aires, era um grande perdedor de dinheiro.

A Enron enriqueceu em grande parte devido ao marketing, à promoção do poder e ao alto preço das ações. A Enron foi eleita a "Empresa Mais Inovadora da América" pela Fortune por seis anos consecutivos, de 1996 a 2001. Foi na Fortune 's "100 Melhores Empresas para Trabalhar na América" list em 2000, e tinha escritórios impressionantes em sua opulência. A Enron foi aclamada por muitos, incluindo trabalhadores e trabalhadores, como uma grande empresa em geral, elogiada por suas grandes pensões de longo prazo, benefícios para seus funcionários e gerenciamento extremamente eficaz até a exposição de sua fraude corporativa. O primeiro analista a questionar a história de sucesso da empresa foi Daniel Scotto, um especialista em mercado de energia do BNP Paribas, que emitiu uma nota em agosto de 2001 intitulada Enron: Tudo estressado e sem lugar para ir que incentivou os investidores a vender ações da Enron, embora ele apenas tenha mudado sua recomendação sobre as ações de "comprar" para "neutro".

Como foi descoberto mais tarde, muitos dos ativos e lucros registrados da Enron eram inflacionados, totalmente fraudulentos ou inexistentes. Um exemplo foi durante 1999, quando a Enron prometeu reembolsar o investimento da Merrill Lynch com juros para mostrar lucro em seus livros. Dívidas e perdas foram colocadas em entidades constituídas no exterior que não foram incluídas nas demonstrações financeiras da empresa; outras transações financeiras sofisticadas e misteriosas entre a Enron e empresas relacionadas foram usadas para eliminar entidades não lucrativas dos livros da empresa.

O ativo mais valioso da empresa e a maior fonte de renda honesta, a empresa Northern Natural Gas da década de 1930, acabou sendo comprada por um grupo de investidores de Omaha que mudou sua sede para sua cidade; agora é uma unidade da Berkshire Hathaway Energy de Warren Buffett. A NNG foi estabelecida como garantia para uma injeção de capital de US$ 2,5 bilhões pela Dynegy Corporation quando a Dynegy planejava comprar a Enron. Quando a Dynegy examinou cuidadosamente os registros financeiros da Enron, eles repudiaram o acordo e demitiram seu CEO, Chuck Watson. O novo presidente e CEO, o falecido Daniel Dienstbier, já havia sido presidente da NNG e executivo da Enron e foi forçado a sair por Ken Lay. Dienstbier era um conhecido de Warren Buffett. NNG continua a ser rentável agora.

Escândalos contábeis de 2001

Em 2001, após uma série de revelações envolvendo procedimentos contábeis irregulares perpetrados ao longo da década de 1990 envolvendo a Enron e seu auditor Arthur Andersen que beiravam a fraude, a Enron entrou com pedido de falência na maior Capítulo 11 da história (já superada pelas da Worldcom durante 2002 e Lehman Brothers em 2008), resultando em US$ 11 bilhões em perdas para os acionistas.

Preço de stock de Enron de Agosto de 2000 a Janeiro de 2002

À medida que o escândalo avançava, os preços das ações da Enron caíram de US$ 90,56 durante o verão de 2000, para apenas alguns centavos. O fim da Enron ocorreu após a revelação de que grande parte de seus lucros e receitas eram resultado de negócios com entidades de propósito específico (sociedades limitadas que controlava). Essa manobra permitiu que muitas das dívidas e prejuízos da Enron desaparecessem de suas demonstrações financeiras.

A Enron pediu falência em 2 de dezembro de 2001. Além disso, o escândalo causou a dissolução da Arthur Andersen, que na época era uma das Cinco Grandes empresas de contabilidade do mundo. A empresa foi considerada culpada de obstrução da justiça em 2002 por destruir documentos relacionados à auditoria da Enron. Como a SEC não tem permissão para aceitar auditorias de criminosos condenados, Andersen foi forçado a parar de auditar empresas públicas. Embora a condenação tenha sido rejeitada em 2005 pela Suprema Corte, os danos ao nome da Andersen impediram que ela se recuperasse ou revivesse como um negócio viável, mesmo em escala limitada.

A Enron também retirou um acordo de naming-rights com o clube Houston Astros Major League Baseball para seu novo estádio, que era conhecido anteriormente como Enron Field (agora Minute Maid Park).

Práticas contábeis

A Enron usou uma variedade de táticas e práticas contábeis enganosas e fraudulentas para encobrir sua fraude ao relatar as informações financeiras da Enron. Entidades de propósito específico foram criadas para mascarar passivos significativos das demonstrações financeiras da Enron. Essas entidades fizeram a Enron parecer mais lucrativa do que realmente era e criaram uma perigosa espiral na qual, a cada trimestre, os executivos corporativos teriam que realizar mais e mais fraudes financeiras para criar a ilusão de bilhões de dólares em lucro enquanto a empresa estava realmente perdendo. dinheiro. Essa prática elevou o preço de suas ações a novos níveis, quando os executivos começaram a trabalhar com informações privilegiadas e negociar milhões de dólares. valor das ações da Enron. Os executivos e insiders da Enron sabiam sobre as contas offshore que escondiam perdas para a empresa; os investidores, no entanto, não. O diretor financeiro Andrew Fastow dirigiu a equipe que criou as empresas não registradas e manipulou os acordos para fornecer a si mesmo, sua família e seus amigos centenas de milhões de dólares em receita garantida, às custas da corporação para a qual trabalhava. e seus acionistas.

Os funcionários de Arthur Andersen, da esquerda, Michael C. Odom, Nancy Temple, Dorsey Baskin Jr., e C.E. Andrews são jurados como eles aparecem antes de um Comitê da Casa em 24 de janeiro de 2002.

Durante 1999, a Enron iniciou o EnronOnline, uma operação comercial baseada na Internet, que era usada por praticamente todas as empresas de energia nos Estados Unidos. Ao promover a estratégia de investimento agressiva da empresa, o presidente e diretor de operações da Enron, Jeffrey Skilling, ajudou a tornar a Enron a maior atacadista de gás e eletricidade, negociando mais de US$ 27 bilhões por trimestre. As reivindicações financeiras da corporação, no entanto, tiveram que ser aceitas pelo valor de face. Sob Skilling, a Enron adotou a contabilidade de marcação a mercado, na qual os lucros futuros antecipados de qualquer negócio eram tabulados como se fossem reais. Assim, a Enron poderia registrar ganhos do que ao longo do tempo poderia se tornar perdas, já que a saúde fiscal da empresa tornou-se secundária em relação à manipulação do preço de suas ações em Wall Street durante o chamado boom tecnológico. Mas quando o sucesso de uma empresa é medido por demonstrações financeiras não documentadas, os balanços reais são inconvenientes. De fato, as ações inescrupulosas da Enron eram muitas vezes apostas para manter o engano e, assim, aumentar o preço das ações. Um preço em alta significou uma infusão contínua de capital do investidor com o qual a Enron endividada em grande parte subsistia (muito parecido com uma "pirâmide" financeira ou "esquema Ponzi"). Tentando manter a ilusão, Skilling atacou verbalmente o analista de Wall Street Richard Grubman, que questionou a prática contábil incomum da Enron durante uma teleconferência gravada. Quando Grubman reclamou que a Enron era a única empresa que não conseguia divulgar um balanço junto com suas demonstrações de resultados, Skilling respondeu: "Bem, muito obrigado, agradecemos esse... idiota". Embora o comentário tenha sido recebido com consternação e espanto pela imprensa e pelo público, tornou-se uma piada interna entre muitos funcionários da Enron, zombando de Grubman por sua intromissão percebida, em vez da ofensiva de Skilling.

Pós-falência

A Enron planejou inicialmente manter suas três empresas domésticas de dutos, bem como a maioria de seus ativos no exterior. No entanto, antes de sair da falência, a Enron vendeu suas empresas domésticas de dutos como CrossCountry Energy por US$ 2,45 bilhões e depois vendeu outros ativos para a Vulcan Capital Management.

A Enron vendeu seu último negócio, Prisma Energy, em 2006, deixando a Enron sem ativos. Durante o início de 2007, seu nome foi alterado para Enron Creditors Recovery Corporation. Seu objetivo é pagar os credores remanescentes da antiga Enron e encerrar os negócios da Enron.

A Azurix, a antiga concessionária de água da empresa, permanece sob propriedade da Enron, embora atualmente não possua ativos. Ela está envolvida em vários litígios contra o governo da Argentina reivindicando indenização relacionada à negligência e corrupção da governança local durante sua gestão da concessão de água de Buenos Aires em 1999, que resultou em dívidas substanciais (aproximadamente US$ 620 milhões) e o eventual colapso do galho.

Logo após sair da falência em novembro de 2004, o novo conselho de administração da Enron processou 11 instituições financeiras por ajudar Lay, Fastow, Skilling e outros a esconder a verdadeira condição financeira da Enron. O processo foi apelidado de "litígio de megaclaims". Entre os réus estavam Royal Bank of Scotland, Deutsche Bank e Citigroup. A partir de 2008, a Enron fez acordo com todas as instituições, terminando com o Citigroup. A Enron conseguiu obter quase US$ 7,2 bilhões para distribuir a seus credores como resultado do litígio de megareivindicações. Em dezembro de 2009, alguns pagamentos de sinistros e processos ainda estavam sendo distribuídos.

A Enron tem sido destaque desde sua falência na cultura popular, inclusive nos episódios dos Simpsons That's 90s Show (Homer compra ações da Enron enquanto Marge opta por manter suas próprias ações da Microsoft) e Especial Edna, que apresenta uma cena de um parque de diversões com tema da Enron. O filme de 2007 Bee Movie também apresentou uma referência de piada a uma empresa de paródia da Enron chamada "Honron" (um jogo de palavras mel e Enron). O documentário de 2003, The Corporation, fez referências frequentes à pós-falência da Enron, chamando a empresa de "maçã podre".

Escândalo de informações privilegiadas

Pico e declínio do preço das ações

Durante agosto de 2000, o preço das ações da Enron atingiu seu maior valor de US$ 90,56. Nessa época, os executivos da Enron, que possuíam informações privilegiadas sobre as perdas ocultas, começaram a vender suas ações. Ao mesmo tempo, o público em geral e os investidores da Enron foram instruídos a comprar as ações. Os executivos disseram aos investidores que as ações continuariam a aumentar até atingir possivelmente a faixa de US$ 130 a US$ 140, enquanto descarregavam secretamente suas ações.

Conforme os executivos venderam suas ações, o preço começou a cair. Os investidores foram instruídos a continuar comprando ações ou manter-se firmes se já possuíssem a Enron porque o preço das ações se recuperaria em um futuro próximo. A estratégia de Kenneth Lay para responder aos problemas contínuos da Enron foi seu comportamento. Como fazia muitas vezes, Lay emitia uma declaração ou aparecia para acalmar os investidores e assegurar-lhes que a Enron estava indo bem. Em março de 2001, um artigo de Bethany McLean apareceu na revista Fortune observando que ninguém entendia como a empresa ganhava dinheiro e questionando se as ações da Enron estavam supervalorizadas.

Em 15 de agosto de 2001, o preço das ações da Enron havia caído para US$ 42. Muitos dos investidores ainda confiavam em Lay e acreditavam que a Enron dominaria o mercado. Eles continuaram a comprar ou reter suas ações à medida que o valor do patrimônio diminuía. No final de outubro, o estoque caiu para $ 15. Muitos consideraram esta uma grande oportunidade de comprar ações da Enron por causa do que Lay vinha dizendo a eles na mídia.

Lay foi acusado de vender mais de $ 70 milhões em ações na época, que ele usou para pagar adiantamentos em dinheiro em linhas de crédito. Ele vendeu outros $ 29 milhões em ações no mercado aberto. Além disso, a esposa de Lay, Linda, foi acusada de vender 500.000 ações da Enron totalizando $ 1,2 milhão em 28 de novembro de 2001. O dinheiro ganho com essa venda não foi para a família, mas para organizações de caridade, que já haviam recebeu promessas de contribuições da fundação. Os registros mostram que a Sra. Lay fez o pedido de venda entre 10h e 10h20. Notícias dos problemas da Enron, incluindo os milhões de dólares em perdas que eles esconderam, tornaram-se públicas por volta das 10h30 daquela manhã, e o preço das ações logo caiu para menos de um dólar.

A ex-executiva da Enron, Paula Rieker, foi acusada de abuso de informação privilegiada e condenada a dois anos de liberdade condicional. Rieker obteve 18.380 ações da Enron por US$ 15,51 cada. Ela vendeu essa ação por $ 49,77 por ação em julho de 2001, uma semana antes de o público saber o que ela já sabia sobre a perda de $ 102 milhões. Em 2002, após a queda tumultuada do auditor externo da Enron e consultor de gestão, Andersen LLP, ex-diretor da Andersen, John M. Cunningham cunhou a frase: "Todos nós fomos Enroned."

As consequências resultaram na condenação de Lay e Skilling por conspiração, fraude e abuso de informação privilegiada. Lay morreu antes da sentença, Skilling pegou 24 anos e 4 meses e uma multa de $ 45 milhões (posteriormente reduzida). Fastow foi condenado a seis anos de prisão e Lou Pai fez um acordo fora do tribunal por US $ 31,5 milhões.

Desregulamentação da Califórnia e subsequente crise energética

Em outubro de 2000, Daniel Scotto, o mais renomado analista de serviços públicos de Wall Street, suspendeu suas avaliações de todas as empresas de energia que conduzem negócios na Califórnia devido à possibilidade de que as empresas não receberiam uma compensação total e adequada pelas contas de energia diferida usadas como base para o Plano de Desregulamentação da Califórnia promulgado no final dos anos 1990. Cinco meses depois, a Pacific Gas & A Electric (PG&E) foi forçada a declarar falência. O senador republicano Phil Gramm, marido de Wendy Gramm, membro do conselho da Enron, e também o segundo maior destinatário de contribuições de campanha da Enron, conseguiu legislar a desregulamentação do comércio de commodities energéticas da Califórnia. Apesar das advertências de proeminentes grupos de consumidores que afirmavam que esta lei daria aos comerciantes de energia muita influência sobre os preços das commodities energéticas, a legislação foi aprovada em dezembro de 2000.

Como relatou o periódico Public Citizen, "Devido ao novo leilão de energia não regulamentado da Enron, os 'Serviços de atacado' as receitas quadruplicaram – de US$ 12 bilhões no primeiro trimestre de 2000 para US$ 48,4 bilhões no primeiro trimestre de 2001."

Após a aprovação da lei de desregulamentação, a Califórnia teve um total de 38 apagões contínuos de Estágio 3 declarados, até que os reguladores federais intervieram em junho de 2001. Esses apagões ocorreram como resultado de um sistema de mercado mal projetado que foi manipulado por comerciantes e comerciantes, bem como da má gestão do estado e supervisão regulatória. Posteriormente, foi revelado que os comerciantes da Enron encorajaram intencionalmente a remoção de energia do mercado durante a crise de energia da Califórnia, incentivando os fornecedores a fechar as fábricas para realizar manutenção desnecessária, conforme documentado nas gravações feitas na época. Esses atos contribuíram para a necessidade de apagões contínuos, o que afetou negativamente muitos negócios dependentes de um fornecimento confiável de eletricidade e incomodou um grande número de clientes de varejo. Esse fornecimento disperso aumentou o preço, e os comerciantes da Enron foram capazes de vender energia a preços premium, às vezes até um fator de 20 × seu valor de pico normal.

A insensibilidade dos comerciantes; A atitude em relação aos contribuintes foi documentada em uma fita de evidência de uma conversa sobre o assunto e referindo-se sarcasticamente à confusão dos eleitores aposentados no condado de Miami-Dade, na Flórida, nas eleições presidenciais de novembro de 2000.

"Eles estão a recuperar todo o dinheiro de vocês? Todo o dinheiro que vocês roubaram daquelas pobres avós na Califórnia?"

"Sim, avó Millie. Mas ela é que não conseguiu descobrir como votar na votação da borboleta." (Risos de ambos os lados.)

"Sim, agora ela quer o seu dinheiro de volta por todo o poder que você já carregou, encravou o rabo dela por 250 dólares por hora de megawatts."

Os comerciantes estavam discutindo os esforços do Snohomish PUD no noroeste do estado de Washington para recuperar as enormes cobranças excessivas que a Enron havia arquitetado. O Morgan Stanley, que assumiu o lugar da Enron no processo, lutou contra a liberação dos documentos que o PUD havia procurado para defender seu caso, mas que estavam sendo retidos pela Federal Energy Regulatory Commission.

Ex-administração e governança corporativa

Liderança corporativa e gestão central

Kenneth Lay: presidente e diretor executivo Jeffrey Skilling: presidente, diretor de operações e CEO (fevereiro-agosto de 2001) Andrew Fastow: diretor financeiro Richard Causey: diretor de contabilidade Rebecca Mark-Jusbasche: CEO da Enron International e Azurix Lou Pai: CEO da Enron Energy Services Forrest Hoglund: CEO da Enron Oil and Gás Dennis Ulak: presidente da Enron Oil and Gás International Jeffrey Sherrick: presidente da Enron Global Exploration & Production Inc. Richard Gallagher: chefe da Enron Wholesale Global International Group Kenneth "Ken" Rice: CEO da Enron Wholesale e Enron Broadband Services J. Clifford Baxter: CEO da Enron North America Sherron Watkins: chefe da Enron Global Finance Jim Derrick: Enron conselho geral Mark Koenig: chefe da Enron Investor Relations Joan Foley: chefe da Enron Human Resources Richard Kinder: presidente e COO de Enron (1990-dezembro de 1996); Greg Whalley: presidente e COO de Enron (agosto 2001–banco) Jeff McMahon: CFO de Enron (outubro de 2001-banco)

Conselho de Administração da Enron Corporation
Kenneth Lay: presidente do conselho Robert A. Belfer Norman P. Blake Jr. Ronnie C. Chan John H. Duncan Wendy L. Gramm Ken L. Harrison Robert K. Jaedicke Charles A. LeMaistre John Mendelsohn Jerome J. Meyer Richard K. Gallagher Paulo V. Ferraz Pereira Frank Savage: John A. Urquhart John Wakeham Herbert S. Winokur Jr.

Produtos

A Enron negociou mais de 30 produtos diferentes, incluindo transporte de petróleo e GNL, banda larga, investimentos principais, gerenciamento de risco para commodities, remessa/frete, mídia de streaming e água e águas residuais. Os produtos negociados no EnronOnline, em particular, incluíam petroquímicos, plásticos, energia, papel e celulose, aço e gerenciamento de riscos climáticos. A Enron também era uma grande negociadora de futuros, incluindo açúcar, café, grãos, suínos e outros futuros de carne. Na época de seu pedido de falência em dezembro de 2001, a Enron foi estruturada em sete unidades de negócios distintas.

Serviços de mercado on-line

• EnronOnline (commodity trading platform).
• ClickPaper (plataforma de transação para produtos de celulose, papel e madeira).
• EnronCredit (o primeiro departamento global de crédito on-line para fornecer preços de crédito ao vivo e permitir que os clientes de negócios para negócios sebes a exposição de crédito instantaneamente através da Internet).
• ePowerOnline (interface do cliente para Enron Broadband Services).
• Enron Direct (venda de contratos de preços fixos para gás e electricidade; Europa apenas).
• EnergyDesk (comércio derivados relacionados com a energia; Europa apenas).
• NewPowerCompany (marketing de energia online, joint venture com IBM e AOL).
• Enron Weather (derivados de urze).
• DealBench (serviços de negócios online).
• Water2Water (armazenamento de água, fornecimento e negociação de créditos de qualidade).
• HotTap (interface do cliente para as empresas de gasodutos da Enron).
• Enromarkt (negócio a preços de negócios e plataforma de informação; somente Alemanha).

Serviços de banda larga

• Enron Intelligent Network (entrega de conteúdo banda larga).
• Enron Media Services (serviços de gestão de risco para empresas de conteúdo de mídia).
• Soluções de largura de banda personalizáveis (comércio de largura de banda e produtos de fibra).
• Streaming Media Applications (live ou on-demand Internet radiodifusão aplicações).

Serviços de energia e commodities

• Enron Power (plesaling de electricidade).
• Enron Gás Natural (salamento de gás natural).
• Enron Clean Fuels (biofuel wholesaling).
• Enron Pulp and Paper, Packaging, and Lumber (derivados de gestão de risco para a indústria de produtos florestais).
• Enron Coal and Emissions (austação de carvão e CO₂ compensa a negociação).
• Enron Plastics and Petrochemicals (gestão de risco de preços para polímeros, olefins, metanol, aromáticos e líquidos de gás natural).
• Enron Weather Risk Management (Weather Derivatives).
• Enron Steel (contratos de swap financeiros e preços spot para a indústria siderúrgica).
• Enron Crude Oil Products (aquecimento de petróleo).
• Enron Wind Power Services (produção de turbinas eólicas e operação de parque eólico).
• MG Plc. (Mercador de metais U.K.).
• Enron Energy Services (Selling services to industrial end users).
• Enron International (operação de todos os ativos no exterior).

Serviços de gerenciamento de capital e risco

Serviços de terceirização comercial e industrial

• Gestão de Mercadorias.
• Gestão de ativos de energia.
• Gestão da Informação Energética.
• Facility Management.
• Gestão de Capital.
• Azurix Inc.

Desenvolvimento de projetos e serviços de gerenciamento

• Infra-estruturas Desenvolvimento (desenvolvimento, financiamento e operação de usinas e projetos relacionados).
• Enron Global Exploração e Produção Inc. (desenvolvimento internacional de petróleo e gás natural).
• Elektro Electricidade e Servicos SA (Utilidade elétrica brasileira).
• Linha da fronteira norte.
• Houston Pipeline.
• Transwestern Pipeline.
• Transmissão de gás da Flórida.
• Companhia de Gás Natural do Norte.
• Armazenamento de Gás Natural.
• Serviços de Compressão.
• Processamento e tratamento de gás.
• Engenharia, Procurement e Serviços de Construção.
• EOTT Energy Inc. (transporte de óleo).

A Enron fabricava válvulas de gás, disjuntores, termostatos e equipamentos elétricos na Venezuela por meio da INSELA SA, uma joint venture 50-50 com a General Electric. A Enron era proprietária de três empresas de produtos de papel e celulose: Garden State Paper, uma fábrica de papel jornal; bem como Papiers Stadacona e St. Aurelie Timberlands. A Enron tinha o controle acionário da empresa de exploração e produção de petróleo Mariner Energy, com sede na Louisiana.

Enron Online

A Enron abriu o EnronOnline, uma plataforma eletrônica de negociação de commodities energéticas, em 29 de novembro de 1999. Idealizado pela equipe de comércio europeu de gás da empresa, foi o primeiro sistema de transação baseado na web que permitiu que compradores e vendedores comprassem, vender e negociar produtos de commodities globalmente. Ele permitia que os usuários fizessem negócios apenas com a Enron. O site permitiu à Enron fazer transações com participantes nos mercados globais de energia. As principais commodities oferecidas no EnronOnline eram gás natural e eletricidade, embora houvesse 500 outros produtos, incluindo derivativos de crédito, swaps de falência, celulose, gás, plásticos, papel, aço, metais, frete e comerciais de TV. No máximo, mais de US$ 6 bilhões em commodities foram transacionados por meio do EnronOnline todos os dias, mas especialistas questionaram como a Enron reportava negócios e calculava seus lucros, dizendo que a mesma contabilidade fraudulenta que dominava as outras operações da Enron pode foram usados no comércio.

Após a falência da Enron no final de 2001, a EnronOnline foi vendida para o gigante financeiro suíço UBS. Em um ano, o UBS abandonou seus esforços para relançar a divisão e a fechou em novembro de 2002.

Enron Internacional

Enron International (EI) era o negócio atacadista de desenvolvimento e gestão de ativos da Enron. Sua ênfase principal era desenvolver e construir usinas de gás natural fora da América do Norte. A Enron Engineering and Construction Company (EECC) era uma subsidiária integral da Enron International e construiu quase todas as usinas de energia da Enron International. Ao contrário de outras unidades de negócios da Enron, a Enron International teve um forte fluxo de caixa no pedido de falência. A Enron International consistia em todos os projetos de energia estrangeira da Enron, incluindo os da Europa.

A fábrica de Teesside da empresa foi uma das maiores usinas a gás do mundo, construída e operada pela Enron desde 1989, e produziu 3 por cento das necessidades de energia do Reino Unido. A Enron possuía metade do capital da usina, com os 50% restantes divididos entre quatro empresas regionais de eletricidade.

Gestão

Rebecca Mark foi CEO da Enron International até que renunciou para administrar o recém-adquirido negócio de água da Enron, Azurix, em 1997. Mark teve um papel importante no desenvolvimento do projeto Dabhol na Índia, a Enron' s maior empreendimento internacional.

Projetos

A Enron International construiu usinas de energia e oleodutos em todo o mundo. Algumas ainda estão operando, incluindo a enorme fábrica de Teesside na Inglaterra. Outras, como uma fábrica montada em uma barcaça perto de Puerto Plata, na República Dominicana, custaram dinheiro à Enron em ações judiciais e perdas de investimento. Puerto Plata era uma usina de energia montada em uma barcaça ao lado do hotel Hotelero del Atlantico. Quando a usina foi ativada, os ventos sopraram fuligem da usina para os hóspedes do hotel. refeições, escurecendo sua comida. Os ventos também levaram o lixo das favelas próximas para o sistema de captação de água da usina. Por algum tempo, a única solução foi contratar homens que remassem e empurrassem o lixo com seus remos. Em meados de 2000, a empresa arrecadou insignificantes US$ 3,5 milhões de um investimento de US$ 95 milhões. A Enron também tinha outros projetos de investimento na Europa, América do Sul, Argentina, Brasil, Bolívia, Colômbia, México, Jamaica, Venezuela e no Caribe.

Índia

Por volta de 1992, especialistas indianos foram aos Estados Unidos para encontrar investidores em energia para ajudar com os problemas de escassez de energia da Índia. Em dezembro de 1993, a Enron finalizou um contrato de compra de energia de 20 anos com o Maharashtra State Electricity Board. O contrato permitiu que a Enron construísse uma enorme usina de energia de 2.015 megawatts em um penhasco vulcânico remoto 100 milhas (160 km) ao sul de Mumbai por meio de um projeto de duas fases chamado Dabhol Power Station. A construção seria concluída em duas fases e a Enron formaria a Dabhol Power Company para ajudar a administrar a usina. O projeto de energia foi a primeira etapa de um esquema de US$ 20 bilhões para ajudar a reconstruir e estabilizar a rede elétrica da Índia. Enron, GE (que estava vendendo turbinas para o projeto) e Bechtel (que estava realmente construindo a usina), cada uma contribuiu com 10% de capital, com os 90% restantes cobertos pelo MSEB

Durante 1996, quando o Partido do Congresso da Índia não estava mais no poder, o governo indiano avaliou o projeto como excessivamente caro, recusou-se a pagar pela usina e interrompeu a construção. O MSEB era obrigado por contrato a continuar a pagar os custos de manutenção da usina da Enron, mesmo que nenhuma energia fosse comprada da usina. O MSEB determinou que não poderia comprar a energia (a Rs. 8 por unidade kWh) cobrada pela Enron. O operador da usina não conseguiu encontrar clientes alternativos para a energia de Dabhol devido à ausência de um mercado livre na estrutura regulamentada de serviços públicos na Índia.

Em 2000, a usina de Dabhol estava quase concluída e a Fase 1 havia começado a produzir energia. A Enron como um todo, no entanto, estava muito sobrecarregada e, no verão daquele ano, Mark e todos os principais executivos da Enron International foram convidados a se demitir da Enron em um esforço para remodelar a empresa e se livrar dos negócios de ativos. Pouco depois, ocorreu uma disputa de pagamento com a MSEB e a Enron emitiu uma ordem de interrupção dos trabalhos na fábrica em junho de 2001. De 1996 até a falência da Enron em 2001, a empresa tentou reviver o projeto e reavivar o interesse na Índia. s necessidade para a usina sem sucesso. Em dezembro de 2001, o escândalo e a falência da Enron interromperam qualquer oportunidade de reativar a construção e concluir a fábrica. Em 2005, uma empresa administrada pelo governo indiano, a Ratnagiri Gas and Power, foi criada para terminar a construção da instalação de Dabhol e operar a usina.

Projeto verão

Durante o verão de 2001, a Enron fez uma tentativa de vender vários ativos da Enron International, muitos dos quais não foram vendidos. O público e a mídia acreditavam que não se sabia por que a Enron queria vender esses ativos, suspeitando que era porque a Enron precisava de dinheiro. Os funcionários que trabalhavam com ativos da empresa foram informados em 2000 que Jeff Skilling acreditava que os ativos de negócios eram um meio ultrapassado de valor da empresa e, em vez disso, ele queria construir uma empresa baseada em "ativos intelectuais".

Enron Global Exploration & Produção, Inc.

Enron Global Exploration & Production Inc. (EGEP) era uma subsidiária da Enron que nasceu da divisão de ativos domésticos via EOG Resources (anteriormente Enron Oil and Gas EOG) e ativos internacionais via EGEP (anteriormente Enron Oil and Gas Int'l, Lda EOGIL). Entre os ativos da EGEP estavam os campos Panna-Mukta e South Tapti, descobertos pela estatal indiana Oil and Natural Gas Corporation (ONGC), que inicialmente operava os campos. Em dezembro de 1994, iniciou-se uma joint venture entre ONGC (40%), Enron (30%) e Reliance (30%). Em meados de 2002, a British Gas (BG) concluiu a aquisição da participação de 30% da EGEP nos campos de Panna-Mukta e Tapti por $ 350 milhões, alguns meses antes da Enron declarar falência.

Prêmio Enron por Serviço Público Distinto

Em meados da década de 1990, a Enron estabeleceu uma doação para o Prêmio Enron de Serviço Público Distinto, concedido pelo Baker Institute da Rice University para "reconhecer indivíduos excepcionais por suas contribuições ao serviço público". Os destinatários foram:

• 1995: Colin Powell.
• 1997: Mikhail Gorbachev.
• 1999 (anteriormente): Eduard Shevardnadze.
• 1999 (final): Nelson Mandela.
• 2001: Alan Greenspan.

Greenspan, por causa de sua posição como presidente do Fed, não tinha liberdade para aceitar o honorário de $ 10.000, a escultura de $ 15.000, nem o troféu de cristal, mas apenas aceitou a "honra" de ser nomeado ganhador do Prêmio Enron. A situação ficou ainda mais complicada porque, alguns dias antes, a Enron havia apresentado documentos admitindo ter falsificado demonstrações financeiras por cinco anos. Greenspan não mencionou a Enron uma única vez durante seu discurso. Na cerimônia, Ken Lay declarou: "Estou ansioso para receber nossa primeira mulher a receber". Na manhã seguinte, foi relatado no Houston Chronicle que nenhuma decisão havia sido tomada sobre a mudança do nome do prêmio. 19 dias depois que o prêmio foi concedido a Greenspan, a Enron declarou falência.

Durante o início de 2002, a Enron recebeu o (in)famoso Prêmio Ig Nobel de Harvard pelo "Uso Mais Criativo de Números Imaginários". Os vários ex-membros da equipe de gerenciamento da Enron se recusaram a aceitar o prêmio pessoalmente, embora nenhum motivo tenha sido dado na época.

A influência da Enron na política

• George W. Bush, presidente dos Estados Unidos no momento do colapso de Enron, recebeu $312.500 para suas campanhas e $413.800 para seu peito de guerra presidencial e fundo inaugural.
• Dick Cheney, vice-presidente dos EUA no momento do colapso de Enron, reuniu-se com os executivos da Enron seis vezes para desenvolver uma nova política energética. Recusou-se a mostrar minutos ao Congresso.
• John Ashcroft, advogado-geral na época, recuou-se da investigação do DOJ sobre Enron devido a receber $57,499 quando correr para o assento do Senado em 2000.
• Lawrence Lindsay, Conselheiro Econômico da Casa Branca na época, fez $50,000 como consultor com Enron antes de se mudar para a Casa Branca em 2000.
• Karl Rove, conselheiro sênior da Casa Branca na época, esperou cinco meses antes de vender $100.000 de estoque da Enron.
• Marc F. Racicot, presidente do Comitê Nacional Republicano nomeado na época, foi escolhido por George W. Bush para servir como advogado com Bracewell LLP, uma empresa que lobbied para Enron.